Стратегия и тактика конкурентной борьбы

Конкуренция требует от товаропроизводителей применения особых стратегий производства, ориентированных на возможности предприятия и особенности рынка, а также использование специфических стратегий и тактик поведения, учитывающих место фирмы и действия конкурентов. Существует четыре типовые стратегии конкурентной борьбы, которые учитывают собственные возможности фирм и реальные рыночные условия [13, с. 28].

Виолентная стратегия – это стратегия, ориентированная на совершенствование производства, обеспечивающее снижение издержек.

Главный эффект – уменьшение себестоимости продукции за счет серийного производства. Она характерна для крупных предприятий. Развитие же фирм может идти в следующей последовательности:

· «гордые львы» – фирмы, используя свои преимущества (низкие издержки, возможность использовать научные достижения, реализацию масштабных рекламных компаний), стремятся занять доминирующие позиции на рынке;

· «могучие слоны» – фирмы, побеждающие конкурентов и увеличивающие масштабы своей деятельности;

· «неповоротливые бегемоты» – фирмы, существующие в условиях монополии при отсутствии реальной конкуренции. Стать «неповоротливым бегемотом» – значит ослабить свою конкурентоспособность, что может отрицательно сказаться на будущем фирмы.

Патиентная стратегия – это стратегия, основанная на выпуске определенного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.

Фирмы, придерживающиеся данной стратегии, получили название «хитрых лис»: они могут побеждать более сильных конкурентов не экономической мощью, а умением определить и удовлетворить специфические потребности отдельных групп потребителей. Сила таких фирм в том, что их продукция по своим функциональным возможностям и качественным характеристикам в наибольшей степени соответствует запросам определенных однородных групп потребителей.

«Золотое правило» таких товаропроизводителей – «не распыляться на большом рынке, а концентрироваться на отдельных сегментах, завоевывая на них максимально возможную долю». В результате патиенты отнимают доли рынков у мощных виолентов, уклоняясь от прямой конкурентной борьбы с ними. Борьба небольших фирм с гигантами в производстве стандартной продукции неизбежно приведет к поражению патиентов. А огромные размеры виолентов становятся в этой ситуации их недостатком: они не видят смысла перестраивать свой гигантский (а потому не гибкий) потенциал.

Коммутантная стратегия – это стратегия, основанная на максимально гибком удовлетворении небольших по объему, быстро меняющихся потребностей рынка.

Фирмы – коммутанты основывают свой успех на гибком реагировании на изменяющиеся запросы потребителей (патиенты ориентируются на особенном качестве своей продукции и узкой специализации производства). Мелкие фирмы – коммутанты – это «серые мыши». Обычно они не располагают высококачественным оборудованием и выдающимся научно-техническим потенциалом. Их сила – в способности быстро изменить направленность бизнеса. Эти фирмы хорошо приспособлены к удовлетворению небольших по объему, часто кратковременных нужд конкретных потребителей.

Коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса (в то время как виоленты и патиенты придерживаются своего производственного профиля). Такие фирмы перспективны в отраслях, где крупные предприятия невозможны или мало эффективны (закусочные, торговая лавка в небольшом поселке и т.п.). Сфера деятельности коммутантов включает такие виды бизнеса, при которых требуется индивидуальный подход к клиенту (парикмахерские, косметические салоны и т.п.).

Эксплерентная стратегия – это стратегия, в которой основным фактором успеха является использование радикальных инноваций.

Фирмы, бизнес которых основан на инновациях, способных обеспечить им стратегическое преимущество перед конкурентами, называют «первыми ласточками». Данная стратегия позволяет фирмам с помощью новых продуктов преобразовывать старые сегменты рынка или создавать новые.

Эта стратегия сочетает и особую рискованность, и возможность получить огромную прибыль от первоначально единоличного пребывания на рынке. Сила экспелерентов – в опережении конкурентов при внедрении кардинальных инноваций. Но возрастающие риски, связанные со сложностью и трудоемкостью современных инноваций, приводят к тому, что фирмы – экспелеренты все чаще создаются внутри крупных фирм (фирм – виолентов).

Несмотря на существование столь различных типов предприятий, в процессе их конкурентной борьбы проявляется ряд общих закономерностей. Основные из них, сформулированные Брюсом Хенденрсоном, следующие:

1. Если конкуренты равномощны, а их стратегии идентичны, то равновесие на рынке неустойчиво, а конфликты постоянны (даже по малозначительным поводам).

2. Если хотя бы один, наиболее значимый фактор, характеризующий конкурентоспособность, приблизился к критическому состоянию, то на рынке возникает состояние неустойчивого равновесия (например, если размер цены продукта стал почти равным его себестоимости, то предприятия могут начать разоряться).

3. Если потенциально критическими могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей и когда несколько конкурентов смогут существовать каждый в своем сегменте.

4. Чем меньше критических факторов конкуренции, тем меньше конкурентов выживают в процессе конкурентной борьбы. Так, при одном критическом факторе, бывает не более двух-трех конкурентов, поскольку уменьшаются степени свободы фирм в конкурентной борьбе и возможности альтернативных ответов.

5. Соотношение «два к одному» (по доли рынка, по обороту предприятия) между любыми двумя конкурентами – это та точка равновесия, когда их усилия по изменению данного соотношения «затухают». В этом случае лидер удовлетворен, а уступивший в конкуренции не имеет необходимого потенциала для адекватных ответных действий.

Характер действий (форма реагирования конкурентов на активность какой-либо фирмы на рынке) может различаться. Выделяют следующие типовые формы реагирования [3, c. 32]:

1. Отсроченная (сдержанная) реакция – это по существу отсутствие быстрой и сильной реакции конкурента. Эта реакция используется в тех случаях, когда конкурент:

а) уверен в своих силах и в своих клиентах;

б) завершает активность в этой сфере;

в) пользуется запаздывающей информацией; г) испытывает дефицит ответных средств реагирования.

2. Избирательная реакция – это реагирование на отдельные виды атак (например, на снижение цены при безразличии на рекламную активность конкурента). Эта форма реакции используется при следующих условиях: а) конкурент ведет борьбу на нескольких рынках одновременно; б) конкурент ставит пере собой на данном рынке локальные задачи.

3. «Реакция тигра» – это проявление нетерпимости к любой атаке, установка на борьбу немедленно и до конца. Данная форма реакции используется в следующих случаях: а) конкурент имеет сильные экономические позиции; б) рынок имеет большое значение для стратегических целей конкурента.

4. Стохастическая (случайная) реакция – это мало предсказуемая реакция, когда ответные удары наносятся без связей с экономическим положением и традиций конкурентов. Данная форма реакции используется, когда у руководства предприятия отсутствует коммерческий опыт, недостает профессионализма, квалификации, решения принимаются на основе субъективных подходов.

Рассмотренные закономерности конкуренции и поведения конкурентов позволяют сформулировать три основных правила поведения в конкурентной борьбе.

1. Будь уверен, что твой соперник вполне в курсе того, что он может достичь при договоренности с тобой и чего стоит отсутствие такой договоренности (будь осторожен в предложении сопернику договоров и компромиссов).

2. Избегай действий, которые могут рассердить соперника, пока не понял, как он скорее всего отреагирует на них, т.е. пока не убедился в логичности его действий.

3. Убеди соперника, что твои эмоции и действия соответствуют твоему положению, ситуации и подсказаны логикой его действий.

Стратегия поведения конкурентов во многом определяется доставшейся ему ролью в конкуренции. Выделяют четыре роли предприятий в конкурентной борьбе.

· лидер – предприятие, завладевшее примерно 40% доли рынка;

· претендент на лидерство – предприятие, имеющее примерно 30% доли рынка.

· последователи (ведомые) – предприятия, все вместе имеющие примерно 20% доли рынка;

· окопавшиеся в рыночных нишах – предприятия, общая доля рынка примерно 10%.

Стратегии конкурентов в значительной степени отличаются, в зависимости от их роли на рынке.

Лидер может придерживаться одной из следующих стратегий защиты своих позиций:

· «оборона позиций» - создание различного рода барьеров по основным возможным зонам атак извне,

· «фланговая оборона» – выделение ключевых зон, выдвинутых укрепленных точек, как для активной обороны, так и для контратаки,

· «упреждающая оборона» – основана на предвосхищающих действиях. Лидер может пользоваться различными сигналами, способными предотвратить атаку, например, распространить информацию о предстоящем снижении цен,

· «контрнаступление» предпринимается если атака уже предпринята, а лидер может выдержать паузу, чтобы наверняка ударить в слабое место конкурента, например, противопоставить усиление надежности своего товара просчетам конкурента при разработке своей продукции,

· «мобильная оборона» - расширение своей зоны действий за счет диверсификации, выявления глубинных потребностей покупателей с применением принципов сегментации (районирования) целей и концентрации усилий,

· «сжимающая оборона» – уступка ослабленных сегментов рынка, при одновременном укреплении наиболее перспективных.

Стратегии претендента на лидерство могут принять вид одной из следующих:

· «фронтальная атака» – комплексная атака по многим направлениям: обновление товара, реклама, цена и т.д. Для такой стратегии нужны мощные ресурсы.

· «фланговая атака» – атака на отдельные сегменты рынка. Требуется значительно меньше ресурсов.

· «окружение» – попытка атаковать все сегменты рынка лидера в расчете на быструю победу.

· «обход» - переход к производству принципиально других товаров, освоение новых рынков, рыночных ниш, осуществление скачка в технологии. Применение этой стратегии возможно, если у претендента есть достаточный научно-технический потенциал.

· «атака гориллы» – небольшие порывистые атаки с целью деморализовать лидера. Часто применяются не вполне корректные действия.

Последователь (ведомый) – находится от лидера на почтительном расстоянии, экономит силы и средства за счет того, что путь прокладывает лидер (такую стратегию называют «стратегией прилипалы»).

Окопавшиеся в рыночных нишах – занимаются поиском ниш, не вызывающих интереса у крупных конкурентов. Такую стратегию часто используют предприятия патиенты и новички. Залог успеха – специализация фирмы: технологическая, ассортиментная, географическая, сбытовая, сервисная и т.п., а также индивидуализация потребительского спроса.

Таким образом, анализ природы и особенностей современной конкуренции, типовых конкурентных структур, стратегии и тактики поведения различных видов предприятий позволяет сделать вывод о том, что обостряющаяся конкуренция выдвигает особые требования к предприятиям, связанные с обеспечением необходимой конкурентоспособности.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое конкуренция? Какие виды конкуренции выделяет М. Портер?

2. Каковы основные условия существования конкуренции?

3. Перечислите ключевые функции конкуренции?

4. Раскройте суть понятия «конкурентоспособность».

5. Современная конкурентная среда сложилась под влиянием технологических, экономических и конкурентных факторов. Каково седержание данных факторов?

6. Какие конкурентные стратегии могут быть использованы предприятиями?

7. Каким образом распределяются роли фирм в конкурентной борьбе в зависимости от занимаемой доли рынка?

Дата добавления: 2014-01-05