Настроение, эмоции и переговоры

S

Глава S Восприятие, познание и коммуникация

Как улучшить коммуникацию в переговорах

ИСТОЧНИК: Gerard Nierenberg, Fundamentals of Negotiating (New York: Hawthorn Books. 1973), pp. 125—26. Используется с разрешения автора.

вать, могут либо оказаться не в состоянии достичь соглашения, либо достигнут неоптимального соглашения из-за неверного понимания противной стороны или из-за срывов в коммуникационном процессе. Мы рассмотрим три способа улучшить коммуникацию в переговорах: использовать вопросы, слушать и ме­няться ролями.

Используем вопросы

Вопросы — важнейший элемент для получения информации в переговорах: если переговорщик задает хорошие вопросы, он может получить значительный объем информации о позиции противной стороны, используемых ею аргумен­тах и ее интересах.

Вопросы можно разделить на две основные категории: управляемые и не­управляемые, — причем последние создают трудности [57]. Управляемые во­просы привлекают внимание или готовят мышление контрагента к следующим вопросам («Я могу задать вам вопрос?..»), обеспечивают поступление информа­ции («Сколько это будет стоить?») и побуждают к размышлениям («У вас есть какие-то предложения по развитию ситуации?»). Неуправляемые вопросы вы­зывают затруднения, дают информацию («Вы знаете, что мы не сможем этого выполнить?») и направляют обсуждение к неверным выводам («Вам не кажет­ся, что мы уже достаточно много говорим об этом?»). Неуправляемые вопросы могут побуждать противную сторону занять оборонительную позицию и вызы­вать гнев контрагента. Хотя подобные вопросы могут обеспечивать поступле­ние информации, они обычно создают у противной стороны ощущение не­удобства и уменьшают ее желание давать информацию в будущем.

Переговорщики могут также использовать вопросы, чтобы преодолеть труд­ности или застой в переговорах: например, возобновить прерванные перегово­ры или выйти из очевидного тупика. В табл. 5.2 показаны несколько таких си­туаций и представлены соответствующие вопросы для их разрешения [58]. Цен­ность таких вопросов, очевидно, заключается в их воздействии, помогающем противной стороне или вынуждающем ее увидеть влияние или последствия ее поведения, — независимо от того, обдуманы и рассчитаны они или нет.

Слушаем

Активное слушание и отражение — термины, обычно используемые в тех профессиях, которые связаны с оказанием помощи, таких как консультации и лечение [59]. Консультанты установили, что коммуникации часто нагружены множественными значениями и консультант должен определить эти различные значения без того, чтобы вызвать гнев или защитную реакцию у отправляюще­го сообщение. Существуют три основных формы слушания.

1. Пассивное слушание предполагает получение послания, не обеспечи­вая обратной связи с отправителем относительно точности или полноты приема. Иногда пассивного слушания самого по себе достаточно, чтобы отправитель продолжал передавать информацию. Переговорщики, встре­тившиеся с разговорчивым контрагентом, могут обнаружить, что лучшая стратегия для них — сидеть и слушать, пока противная сторона в конце концов не определит свою позицию или не изменит ее.

ТАБЛИЦА 5.1. Вопросы в переговорах

Управляемые вопросы

Незавершенные вопросы — такие, на кото­рые нельзя ответить простым «да» или «нет». Вопросы типа «кто», «что», «ко­гда», «где» и «почему»

Открытые вопросы — приглашающие контрагента к размышлению

Наводящие вопросы — указывающие на какой-то ответ

Холодные вопросы — малоэмоциональные

Запланированные вопросы — часть заранее разработанной общей логической после­довательности вопросов

Приятные вопросы — льстящие оппоненту в то же время, как вы запрашиваете ин­формацию

Вопросы-«окна» — помогающие заглянуть в мысли другого лица

Указательные вопросы — сосредоточиваю­щие на некоторой конкретной точке

Проверочные вопросы — позволяющие установить, что чувствует другое лицо

Неуправляемые вопросы

Завершающие-побуждающие вопросы — они вынуждают противную сторону по­смотреть на вещи с вашей точки зрения

Нагруженные вопросы — вынуждающие противную сторону немедленно дать ка­кой-то ответ

«Разогретые» вопросы — высокоэмоцио­нальные, вызывающие эмоциональную реакцию

Импульсивные вопросы — заданные «под влиянием момента», без планирования; как правило, уводят диалог в сторону

Вопросы-«трюки» — по видимости требую­щие честного ответа, но в действительно­сти «нагруженные» по смыслу

Отражающие вопросы-«трюки» — побуж­дающие контрагента согласиться с вашей точкой зрения

Примеры

«Почему вы занимаете в этом обсуждении данную позицию?»

«Что вы думаете о нашем предложении?»

«Не думаете ли вы, что наше предложе­ние — справедливое и разумное?»

«Какова будет дополнительная плата с на­шей стороны, если вы улучшите данное имущество данным образом?»

«После того, как вы осуществите данные улучшения данного имущества, мы смо­жем вступить во владение им?»

«Не могли бы вы поделиться с нами своим блестящим видением данной проблемы?»

«Не расскажете ли вы нам, как вы пришли к такому заключению?»

«Какова будет арендная плата за квадрат­ный фут после данных усовершенствова­ний?»

«Как вы воспринимаете наше предложе­ние?»

Примеры

«Вы же не будете стремиться получить здесь преимущество над нами, не так ли?»

«Вы хотите сказать, что согласитесь только на такие условия?»

«Вам не кажется, что мы уже потратили достаточно времени, обсуждая это ваше странное предложение?»

«Мы уже достаточно долго ведем дискус­сию, и как вы думаете, что мы должны сказать другим группам, которые делают нам схожие предложения?»

«Что вы намерены делать: согласиться с на­шими требованиями или передать дело на арбитраж?»

«Я вижу ситуацию таким образом, а вы со мной согласны?»

лава 5 Восприятие, познание и коммуникация

Как улучшить коммуникацию в переговорах

ТАБЛИЦА 5.2. Вопросы для трудных ситуаций

Ситуация

Возможные вопросы

Ультиматум: «Принимай это или покончим с этим»

«Если мы сможем выйти с более привлекательной альтерна­тивой, вы оставите в силе ваше предложение "принимай или покончим"?»

«Я должен принять решение сейчас, или у меня есть ка­кое-то время подумать над этим?»

«Вы испытываете давление и вынуждены закрывать перего­воры?»

Давление в ответ на нера­зумное предложение крайнего срока

«Почему мы не можем обсудить этот крайний срок?» «Если вы испытываете давление по поводу крайнего срока,

как я могу способствовать тому, чтобы частично снять

это давление?» «А что такого особенного в сегодняшнем вечере? Почему

бы с этого не начать завтра утром?»

Тактика «высокой» или «низкой подачи»

«Чем вы мотивируете такую позицию?»

«А что, по-вашему, я должен считать справедливым предло­жением?»

«Каким стандартам, по-вашему, должно отвечать оконча­тельное решение?»

Тупик

«Что еше мы оба можем сделать, чтобы устранить этот раз­рыв между нашими позициями?»

«Какой конкретно уступки вы ждете от меня, чтобы прямо сейчас приблизить это к завершению?»

«Если бы уже прошло шесть недель и мы оглянулись на наши переговоры, что бы мы могли пожелать выложить на стол?»

Нерешительность: принять или отвергнуть какое-то предложение

«Какую наилучшую альтернативу вы можете предложить,

чтобы принять мое предложение прямо сейчас?» «Если вы отклоняете это предложение, что вы предложите

взамен, что дало бы мне больше, чем я получаю в этом

случае?» «Почему вы уверены, что где-то еше сможете заключить

Вопрос о том, аналогично ли только что сделанное вами предложение пред­ложению, которое вы сде­лали третьей стороне Попытки давить, управлять или манипулировать

лучшую сделку?»

«Что вы считаете справедливой сделкой и, с учетом этого, как вы оцениваете мое текущее предложение вам?»

«Вы полагаете, в моих интересах быть нечестным с вами?»

«Вы полагаете, что с людьми можно обращаться по-разному и это все же будет справедливое обращение?»

«Разве мы не должны оба выйти из этих переговоров с чув­ством удовлетворения?»

«Что бы вы чувствовали, если бы мы поменялись ролями и вы ощущали бы такое же давление, которое я ощущаю именно сейчас?»

«Вы испытываете внешнее давление, которое заставляет вас завершить эти переговоры?»

ИСТОЧНИК: Адаптировано из книги: What to Ask When You Don't Know What to Say by Sam Deep and Lyle Sussman © 1993. Используется с разрешения издателя: Prentice Hall/A Division of Simon & Schuster, EngJewood Cliffs, NJ.

2. Уведомление — вторая форма слушания, лишь немногим более актив­ная, чем пассивное слушание. Уведомляя, получатель иногда кивает голо­вой, поддерживает зрительный контакт или вставляет реплики вроде «ясно», «мм-м», «интересно», «в самом деле», «конечно», «продолжайте» и т. п. Подобные реакции достаточны для того, чтобы отправитель продол­жал посылать сообщения, но он может неверно истолковать их как согласие со своей позицией, а не просто как уведомление о получении послания.

3. Активное слушание — третья форма слушания. Когда получатели ак­тивно слушают, они своими словами заново утверждают или пересказыва­ют послание отправителя.

Активное слушание рекомендуют в общем для консультационных комму­никаций, таких как консультации наемным работникам и повышение эффек­тивности. В переговорах сначала может казаться, что активное слушание не­пригодно, поскольку в отличие от консультанта получатель обычно занимает твердую позицию и может уверенно чувствовать себя в обсуждаемых вопросах. Рекомендуя активное слушание, однако, мы не предполагаем, что получатель должен автоматически соглашаться с позицией противной стороны и уступать свою позицию. Наоборот, мы считаем, что активное слушание — это навык, побуждающий более полно заявлять о своих чувствах, приоритетах, круге пол­номочий и, развивая, о позициях, которые мы занимаем. Когда то же делает и контрагент, переговорщики лучше понимают его позицию, факторы и инфор­мацию, поддерживающие такую позицию, а также способы, которыми можно найти компромисс с ней, добиться ее пересмотра или уторговать в соответст­вии с собственными предпочтениями и приоритетами.

Перемена ролей

Продолжительный спор по какой-то конкретной позиции в дискуссии ве­дет к «слепоте вовлеченных», или саморазвивающемуся циклу обмена аргумен­тами, который не позволяет переговорщикам признать возможную совмести­мость их позиции и позиции противной стороны [60]. С помощью активного слушания мы ищем понимания точки зрения или круга полномочий против­ной стороны. Активное слушание тем не менее — до некоторой степени пас­сивный процесс. Метод перемены ролей дает переговорщикам возможность более полно понять позицию противной стороны, активно отстаивая такую по­зицию до тех пор, пока противная сторона не убедится, что ее понимают. На­пример, кто-то может спросить вас, как бы вы реагировали на ситуацию, в ко­торой оказались он или она. Поступая подобным образом, вы можете прийти к пониманию позиции этого человека; возможно, вы окажетесь в состоянии признать ее ценность и понять, как можно изменить и свою позицию, и пози­цию контрагента с тем, чтобы сделать их более совместимыми.

Исследования показывают, что перемена ролей может быть полезным ин­струментом для улучшения коммуникации и точного понимания и признания позиции противной стороны в переговорах [61]. Однако такое понимание не обязательно ведет к легкому разрешению конкретного конфликта, особенно когда точная коммуникация раскрывает принципиальную несовместимость в позициях данных двух сторон.

Ш Глава 5 Восприятие, познание и коммуникация

В исследованиях по переговорам преобладают взгляды, отдающие предпоч­тение рациональному, когнитивному и экономическому анализу переговорного процесса. Подобный подход побуждает анализировать рациональную сторону переговоров, изучать, как переговорщики совершают ошибки в суждениях по рациональным причинам, или оценивать, как переговорщики могут оптимизи­ровать свои результаты. Но при этом недооценивают ту роль, которую в пере­говорном процессе играют эмоции.

В последнее десятилетие роль настроения и эмоций в переговорах стала предметом все более обширных теоретических изысканий и практических ис­следований [62]. Различие между настроением и эмоциями основано на трех характеристиках: специфичности, интенсивности и продолжительности. На­строения более расплывчаты, менее интенсивны и более продолжительны, чем эмоциональные состояния, которые обычно более интенсивны и направлены на более конкретные цели [63]. В изучении настроения, эмоций и переговоров осуществлен ряд новых и многообещающих достижений, и мы можем дать здесь только их краткий обзор. Ниже показаны некоторые из таких открытий, отобранные нами.

Переговоры вызывают как положительные, так и отрицательные эмоции. По­ложительные эмоции происходят от признания противной стороной, от хоро­ших ощущений при развитии переговорного процесса и достижении сторона­ми прогресса или от приносящего удовлетворение результата, полученного в переговорах [64]. Отрицательные эмоции, напротив, может породить отторже­ние противной стороной, скверное ощущение от развития переговорного про­цесса и недостаточного прогресса или неудовлетворительный результат. Поло­жительные эмоции обычно классифицируют единым термином счастье, но от­рицательные эмоции мы склонны различать более точно [65]. Некоторые отрицательные эмоции основаны на подавленности, тогда как другие основаны на возбуждении. Эмоции, связанные с подавленностью (е. g., разочарование, чувство безысходности), могут заставить переговорщиков действовать агрес­сивно, тогда как эмоции, связанные с возбуждением (е. g., страх, тревога), мо­гут заставить переговорщиков попытаться отомстить или выйти из сложившей­ся ситуации [66].

Положительные эмоции, как правило, влекут за собой положительные послед­ствия для переговоров. Положительные эмоции могут привести к таким по­следствиям:

• Положительные эмоции больше подталкивают стороны к интеграци­онному процессу. Исследователи показывают, что переговорщики, испыты­вающие положительные эмоции, более склонны прилагать усилия ради достижения интеграционного соглашения [67] и более склонны проявлять гибкость в своем подходе к решению какой-то проблемы [68].

. Положительные эмоции укрепляют настойчивость. Если переговор-шики чувствуют, что их положительно воспринимают, они, как правило, ошутают уверенность и в результате более настойчивы в стремлении удов-

Настроение, эмоиии и переговоры 173

летворить свои интересы и решить проблемы, затрагиваемые в перегово­рах, а также достичь лучшего результата [69].

• Положительные эмоции — результат справедливой процедуры в перего­
ворах. Ученые рассмотрели, как эмоциональные реакции связаны с опытом
справедливости в ходе переговорного процесса. Исследования показывают,
что те переговорщики, которые рассматривают данный процесс как спра­
ведливый, переживают более положительные эмоции и менее склонны вы­
ражать отрицательные эмоции после дискуссии [70].

Заметим, однако, что положительные эмоции могут также иметь и отрица­тельные последствия. Во-первых, переговорщики в хорошем настроении могут быть менее склонны внимательно изучать аргументы, предлагаемые противной стороной. В результате они могут оказаться более уязвимы для обманной так­тики, которую использует какой-то конкурирующий оппонент [71]. Кроме того, поскольку переговорщики с положительными чувствами менее сосредо­точены на аргументах, выдвигаемых противной стороной, они могут получить в конечном счете неоптимальный результат [72]. Наконец, если положитель­ные эмоции порождают сильные положительные ожидания, стороны, неспо­собные достичь интеграционного соглашения, обычно переживают такое пора­жение гораздо сильней и могут относиться к противной стороне гораздо более резко [73].

Отрицательные эмоции, как правило, влекут за собой отрицательные послед­ствия для переговоров. Как мы уже отметили, отрицательные чувства могут иметь в своей основе либо подавленность, либо возбуждение, и одна из сторон или обе стороны могут испытывать такие эмоции, или поведение одной из них может вызвать эмоциональную реакцию другой. Некоторые более конкретные результаты соответствующих работ выглядят следующим образом:

• Отрицательные эмоции могут побудить стороны определить данную ситуацию как состязательную или распределительную. Отрицательное на­строение увеличивает вероятность того, что один из участников перегово­ров будет более воинственно вести себя по отношению к другому [74]. В переговорной ситуации подобное поведение с наибольшей вероятностью примет форму наиболее распределительной позиции в данной дискуссии.

• Отрицательные эмоции могут побудить стороны к эскалации конфлик­та. Когда настроение отрицательное — говоря конкретней, когда обе сто­роны подавлены, крайне разочарованы и обвиняют друг друга, — конфликт имеет тенденции переходить в личный, набор вопросов в данном конфлик­те может расширяться, и в спор могут вовлекаться другие стороны [75].

• Отрицательные эмоции могут побудить стороны к ответным дейст­виям и привести к плохим результатам. Когда стороны озлоблены друг про­тив друга и когда их предыдущее взаимодействие уже побудило одну сторо­ну стремиться наказать контрагента, противная сторона может прибегнуть к ответным действиям [76]. Отрицательные эмоции могут также конкретно привести к менее продуктивным результатам. Чем больше какой-то перего­ворщик возлагает на контрагента ответственность за деструктивное поведе­ние в некотором предшествующем взаимодействии, тем больший гнев и тем меньшее сочувствие он испытывает по отношению к противной сторо-

Глава 5 Восприятие, познание и коммуникация

Конспект главы 175

не; это уменьшает вероятность найти взаимовыгодные переговорные реше­ния [77].

• Отрицательные эмоции могут быть результатом тупика в перегово­рах. Когда переговоры заканчиваются тупиком, переговорщики чаще ис­пытывают отрицательные эмоции, такие как гнев, чувство разочарования и безысходности, по сравнению с теми переговорщиками, которые успешно достигли соглашения. Исследования показывают, однако, что люди с боль­шей уверенностью в своих переговорных способностях менее склонны ис­пытывать отрицательные эмоции после провала переговоров [78]. Это важ­но, поскольку тупик не всегда плох сам по себе, — цель заключается в ре­зультате, а не просто в достижении соглашения.

Так же, как положительные эмоции могут порождать отрицательные ре­зультаты, ясно, что отрицательные эмоции могут привести к отрицательным последствиям для переговоров. Во-первых, отрицательная эмоция несет ин­формационную ценность. Она предупреждает все стороны о том, что ситуация стала проблемной и требует внимания; это может побудить их либо выйти из данной ситуации, либо решить данную проблему [79]. Выражение гнева может предупредить противную сторону о том, что во взаимоотношениях возникла проблема, и побудить обе стороны работать над решением данной проблемы. Гнев может, таким образом, послужить сигналом опасности, который побудит обе стороны прямо посмотреть на возникшую проблему и искать какое-то ре­шение [80].

Эмоции можно использовать стратегически как переговорную тактику. Нако­нец, мы до сих пор рассматривали здесь эмоции как искренние. Учитывая зна­чительную силу, с которой эмоции могут способствовать тому, чтобы склонить противную сторону к чьей-то собственной точке зрения, эмоции можно ис­пользовать стратегически и манипулятивно, как тактику влияния в перегово­рах. Например, переговорщик может преднамеренно манипулировать эмоция­ми, добиваясь от противной стороны принятия каких-то заверений или осуще­ствления каких-то действий [81]. Кроме стратегического выражения своих собственных (искренних или имитированных) эмоций, переговорщики могут также регулировать эмоции противной стороны или управлять ими. Эффектив­ные переговорщики способны корректировать свои послания так, чтобы при­способить их к эмоциональному состоянию, в котором, по их ощущениям, на­ходится противная сторона [82]. Некоторые психологи считают способность воспринимать и регулировать эмоции устойчивой индивидуальной особенно­стью, которая стала известна как эмоциональный интеллект [83].

Избегаем роковых ошибок

Приближающееся завершение переговоров обычно означает осуществление решений, определяющих принятие предложений, достижение компромисса приоритетов, обмен уступками по различным вопросам между сторонами или выполнение некоторой комбинации из этих элементов. Такой процесс приня­тия решений можно разделить на четыре ключевых момента: установление ра­мок, сбор сведений, составление заключений и выводы из обратной связи [84]. Первые три из этих компонентов мы уже так или иначе рассматривали; четвер­тый — выводы (или отсутствие выводов) из обратной связи — вопрос, прежде всего, коммуникационный, он предполагает «оценивать последствия ожидаемо­го вами, постоянно остерегаясь "удобных" ожиданий и добиваясь уверенности в том, что вы усвоили уроки, полученные от обратной связи, и используете их, когда в следующий раз придется принимать схожее решение» [85]. Рассо и Шу-мейкер (Russo and Schoemaker) предупреждают о 10 ловушках при принятии ре­шений, в которые может попасть принимающий решение, результатом чего мо­гут стать неоптимальные решения (см. врезку 5.2). Хотя некоторые из данных ловушек встречаются на более ранних стадиях переговоров, значительная часть их, по нашему мнению, расставлена в конце переговоров, когда стороны спе­шат урегулировать оставшиеся мелкие разногласия и закрепить сделку.

Достигаем завершения

Гэри Каррасс (Gary Karrass), сосредоточивший свои исследования, в част­ности, на торговых переговорах, дает особый совет относительно коммуника­ции в конце переговоров [86]. Он предписывает переговорщикам «знать, когда замолкнуть», чтобы избежать передачи без необходимости важной информации и воздержаться от «глупых замечаний», способных подтолкнуть колеблющегося контрагента в сторону от того соглашения, которое он уже почти готов заклю­чить. Другая часть той же рекомендации состоит в том, что необходимо «не за­бывать о мусоре и мусорной корзине», оценивая ложные шаги и глупые заме­чания противной стороны так, как они того заслуживают, и отказываясь отве­чать на них или поддаваться их воздействию. Каррасс напоминает также о необходимости не ослаблять внимания относительно препятствий, возникаю­щих в последнюю минуту, таких как «ловля блох» или задние мысам сторон, не принимавших участие в процессе сделки, но имеющих право или несущих обя­занность наблюдать за ним. Каррасс предлагает ожидать таких препятствий и быть готовым реагировать на них с должной уверенностью. Каррасс отмечает важность сведения соглашения к письменной форме, указывая, что сторона, подписавшая контракт, получает возможность достичь ясности касательно цели и поведения по данной сделке.

ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИИ ПРИ ЗАКРЫТИИ ПЕРЕГОВОРОВ

Когда переговоры близятся к завершению, переговорщикам следует уде­лять внимание одновременно двум ключевым аспектам коммуникации и пере­говоров: избегать роковых ошибок и конструктивным образом достигать удов­летворительного соглашения.

КОНСПЕКТ ГЛАВЫ

В настоящей главе мы рассмотрели с разных точек зрения роль восприятия и коммуникации в переговорах. Мы выяснили, как переговорщики делают пе­реговоры осмысленными и какую роль играют коммуникационные процессы для процессов и результатов переговоров.

Глава 5 Восприятие, познание И коммуникация

Ссылки 177

ВРЕЗКА 5 Л

Ловушки при принятии решений и изучение обратной связи в переговорах

1. Ныряние означает составлять заключение по какой-то проблеме раньше, чем полностью определены существо или центральный пункт данной проблемы (е. g., форсированный и преждевременный перевод переговоров в финальную стадию, когда предлагают количест­венное решение или решение по существу проблемы, не до конца определенной или в принципе относительной),

2. Чрезмерная уверенность в собственном суждении означает блокировку, игнорирование или отказ от поиска фактической информации, которая может противоречить чьим-то собст­венным выводам и мнениям (е. g., строгое следование какой-то односторонней стратегии независимо от другой информации, открывающейся в ходе переговоров).

3. «Рамочная слепота» означает формулирование, а затем решение неверной проблемы, со­провождаемые тем, что остаются незамеченными какие-то точки зрения и теряются из виду цели, поскольку они не укладываются в используемые рамки (е. g., форсированное решение сложного, со смешанными мотивами спора с помощью некоторого упрощенного, твердого измерителя успеха, такого как деньги).

4. Отсутствие управления рамками означает отказ от попыток испробовать различные рамки, чтобы определить, соответствуют ли они обсуждаемым вопросам, или чрезмерное влияние рамок, предложенных противной стороной (е. g., согласие на неоптимальное решение из-за того, что противная сторона использует преимущество, которое дает ей наше стрем­ление обязательно достичь соглашения; см. Neale and Bazerman, 1992).

5. Близорукая рационализация означает неверное использование эвристики или приближен­ных методов, например удобных (но неточных) отправных точек (е. g., принятие обяза­тельства противной стороны перейти к новой странице, когда предыдущий опыт показы­вает, что она едва ли пойдет на это).

6. «Стрельба с бедра» означает управление у кого-то в уме чрезмерным объемом информации вместо адаптации и использования некоторого систематического процесса для оценки и выбора (е. g., оценка только основных чувств или зрительного контакта для определения позиции по какому-то решению в уверенности, что проблем не возникнет или, если они возникнут, то будут легко решены).

7. 'Ошибка группы» означает недостаточно эффективное управление групповым процессом в связи с предположением, что умные и добросовестные личности неизбежно обеспечат на­дежное и высококачественное групповое решение (см. работу Janis, I982 по «групповому мышлению»; е. g., чтобы сдвинуть с места процесс принятия решения, какая-то группа мажет проголосовать за утверждение резолюции, игнорируя тем самым мнение меньшин­ства, которое голосует против данной резолюции, и прекращая совещательный процесс, направленный на осуществление интеграционных возможностей).

8. Обманывать себя относительно обратной связи означает неспособность точно использовать обратную связь — либо ради защиты собственного «эго», либо из-за предубежденности (е. %., в случае замешательства из-за того, что противная сторона переиграла переговорщика, поскольку у того отсутствовала надлежащая информация или он недостаточно тщательно подготовился к дискуссии).

9. Не следить за процессом означает предполагать, что изучение происходит автоматически, а потому не вести систематические записи по решениям и соответствующим результатам (е. С., упустить из виду выгоды и сделки, достигнутые в переговорах за счет собственных и встречных уступок, или не учитывать уроки одного переговорного эпизода в дальнейших переговорах).

10. Неспособность проверять процесс принятия собственных решений означает неумение вырабо­тать и использовать план, чтобы избежать упомянутых здесь ловушек, или неспособность либо нежелание полностью понять свой собственный стиль, ошибки и прочее (например, упрямая приверженность к дефектному или несоответствующему подходу в переговорах, даже при очевидных частых неудачах или неоптимальных результатах).

ИСТОЧНИК: Адаптировано по: Russo and Schoemaker, 1989.

Первая часть главы посвящена восприятию и переговорам, она начинается с краткого обзора процесса восприятия. Мы показали, как влияют на воспри­ятие в переговорах установленные рамки и как восприятие переговоршиков меняется в ходе переговоров под воздействием меняющихся рамок и развиваю­щегося рассмотрения вопроса. Затем мы представили в этой главе данные ис­следований по важным когнитивным предубеждениям в переговорах и рас­смотрели способы, с помощью которых можно избежать в переговорах ошибок в восприятии и когнитивных предубеждений.

Затем мы перешли к изучению того, что сообщают в ходе переговоров. Пе­реговоры — не просто обмен предпочтениями по поводу решений; они могут касаться весьма разнообразного круга вопросов в такой обстановке, когда каж­дая из сторон стремится оказать влияние на контрагента. Потом мы исследова­ли две темы, связанные с тем, как осуществляется коммуникация в перегово­рах: использование языка и выбор коммуникационного канала.

В трех заключительных разделах главы мы рассмотрели, как улучшить ком­муникацию в переговорах, настроение и эмоции в переговорах, а также сооб­ражения по особенностям коммуникации при закрытии переговоров.

ССЫЛКИ

1. Babcock, Wang, and Loewenstein, 1996; de Dreu and van Lange, 1995; Thompson, 1995; Thompson and Hastie, 1990a.

2. Sherif, Harvey, White, Hood, and Sherif, 1988.

3. Cooper, 1981.

4. Bruner and Tagiuri, 1954.

5. Ibid.

6. Bateson, 1972; Goffman, 1974.

7. Putnam and Holmer, 1992, p. 129.

8. Данный подход основан на бихевиористской теории решений и теории перспективы в человеческом суждении и принятии решений (е. g., Bazerman, 1998; Neal and Bazerman, 1991; Tversky and Kahnemann, 1981).

9. Для обзора см.: Bazerman and Carrol, 1987; Neal and Bazerman, 1992b; Thompson and Hastie, 1990b. Вопрос о том, неверно воспринимают перего­ворщики информацию или неверно ее обрабатывают, остается предметом технической дискуссии в литературе, посвященной коммуникации и пере­говорам, и выходит за рамки настоящей книги.

10. Brockner, 1992; Staw, 1981.

11. Bazerman, Magliozzi, and Neale, 1985; Bazerman and Neale, 1983; Thompson 1990b.

12. Pinkley, Griffith, and Northcraft, 1995; Thompson and Hastie, 1990a, 1990b.

13. Harinck, de Dreu, and Van Vianen, 2000.

14. Diekmann, Tenbrunsel, Shah, Schroth, and Bazerman, 1996; Kristensen and Gariing, 1997; Ritov, 1996.

15. Northcraft and Neale, 1987.

16. Tversky and Kahneman, 1981.

Восприятие, познание и коммуникация

Ссылки 17*

17. Bazerman, Magliozzi, and Neal, 1985; de Dreu, Camevale, Emans, and van de
Vliert, 1994; Neal, Huber, and Northcraft, 1987; Schurr, 1987. Однако по дан­
ным Боттома (Bottom, 1998), влияние рамок и предрасположенности к
риску на результаты переговоров варьирует в зависимости от характера пе­
реговорных задач.

18. Neale and Bazerman, 1992a, p. 50.

19. Ball, Bazerman, and Carroll, 1991; Bazerman and Samuelson, 1983; Foreman
and Murnighan, 1996.

20. Neale and Bazerman, 1983.

21. Lim, 1997.

22. Bottom and Paese, 1999.

23. Heider. 1958.

24. Jones and NTsbett, 1976.

25. Babcock, Wang, and Loewenstein, 1996.

26. de Dreu, Nauta, and van de Vliert, 1995.

27. Ross, Greene, and House, 1977.

28. Kahneman, Knetsch, and Thaler, 1990.

29. Bazerman, Moore, and Gillespie, 1999, p. 1288.

30. Carroll, Bazerman, and Maury, 1988.

31. Carroll, Delquie, Halpern, and Bazerman, 1990.

32. Stillenger, Epelbaum, Keltner, and Ross, 1990.

33. Neale and Bazerman, 1992b.

34. Stillenger et al., 1990.

35. Babcock and Loewenstein, 1997; Foreman and Murnighan, 1996; Thompson
and Hastie, 1990a.

36. Arunachalam and Dilla, 1995.

37. Kahneman and Tversky, 1979.

38. Alexander, Schul, and Babakus, 1991.

39. Camevale, Pruitt, and Seilheimer, 1981.

40. Weingart, Hyder, and Prietula, 1996; Olekalns, Smith, and Walsh, 1996.

41. Tutzauer, 1992, p. 67.

42. Ibid., p. 73.

43. Pinkley, 1995; Pinkley, Neale, and Bennett, 1994.

44. Thompson, Valley, and Kramer, 1995.

45. Bies and Shapiro, 1987; Shapiro, 1991.

46. Sitkin and Bies, 1993.

47. Brett, Shapiro, and Lytle, 1998.

48. Ibid.

49. Gibbons, Bradac, and Busch, 1992.

50. Simons, 1993.

5J. Bazerman, Curhan, Moore, and Valley, 2000; Lewicki and Dineen, 2002. 52. Short, Williams, and Christie, 1976.

53. Drolet and Morris, 2000.

54. Valley, Moag, and Bazerman, 1998.

55. Ibid.

56. Croson, 1999.

57. Nierenberg, 1976.

58. Deep and Sussman, 1993.

59. Rogers, 1957, 1961.

60. Rapoport, 1964.

61. Johnson, 1971; Walcott, Hopmann, and King, 1977.

62. Для обзора исследований по эмоциям в переговорах см.: Allred, Mallozzi, Matsui, and Raia, 1997; Barry, Fulmer, and Van Kleef, 2002; Barry and Oliver, 1996; Kumar, 1997.

63. Forgas, 1992; Parrott, 2001.

64. Carver and Scheir, 1990.

65. Kumar, 1997.

66. Higgins, 1987; Berkowitz, 1989.

67. Camevale and Isen, 1986.

68. Isen and Baron, 1991.

69. Kramer, Pommerenke, and Newton, 1993.

70. Hegtvedt and Killian, 1999.

71. Bless, Bohner, Schwartz, and Strack, 1988.

72. Kumar, 1997.

73. Parrott, 1994.

74. Veitch and Griffith, 1976.

75. Kumar, 1997.

76. Allred, 1998; Bies andTripp, 1998.

77. Allred, Mallozzi, Matsui, and Raia, 1997.

78. O'Connor and Arnold, 2001.

79. van de Vliert, 1985.

80. Daly, 1991.

81. Barry, 1999.

82. Thompson, Nadler, and Kim, 1999.

83. Mayer, Salovey, and Caruso, 2000.

84. Russo and Schoetnaker, 1989.

85. Ibid., p. 3.

86. Karrass, 1985.

Рычаги как преимущество. Почему сила важна для переговоршиков?

ГЛАВА 6

Отыскание и использование в переговорах системы рычагов

В этой главе мы сосредоточимся на системе рычагов в переговорах. Под систе­мой рычагов мы имеем в виду инструменты, которые могут использовать пере­говорщики, чтобы получить для себя какое-то преимущество или увеличить ве­роятность достижения своих целей. Все переговорщики хотят иметь рычаги: они желают знать, что могут оказать давление на противную сторону, убедить контрагента принять их точку зрения, заставить его отдать им то, что им требу­ется, получить превосходство над контрагентом или заставить его изменить свое мнение. Мы уже говорили о многих вариантах тактики с использованием рычагов в главах 3 и 4; тактика в распределительной сделке и в интеграцион­ных переговорах — это тактика применения рычагов, используемая для дости­жения лучшего результата одной стороной или обеими сторонами.

В настоящей главе мы разберем концепцию системы рычагов исходя из ис­пользования силы и влияния. Важно ясно понимать разницу между двумя дан­ными категориями. Силу мы понимаем как потенциал для изменения отноше­ния и поведения контрагента, привносимый некоторым лицом в конкретную ситуацию. Влияние же здесь мы принимаем как силу в действии — реальные послания или тактику, применяемые каким-то лицом, чтобы изменить отно­шение и/или поведение контрагента. Коротко говоря, сила — это потенциаль­ное влияние, тогда как влияние — это кинетическая сила [1].

Мы начинаем с определения природы силы и некоторого обсуждения ди­намики ее использования в переговорах. Мы сосредоточимся на источниках силы, которая дает переговорщикам возможность применять рычаги. Мы рас­смотрим три основных таких источника: информацию и ее оценку, контроль над ресурсами и чью-то позицию в организации или сети. Затем мы перейдем к обсуждению процесса управления этой силой — влияния, — который мы рассмотрим как попытки изменить точку зрения, позицию или поведение контрагента.

РЫЧАГИ КАК ПРЕИМУЩЕСТВО.

ПОЧЕМУ СИЛА ВАЖНА ДЛЯ ПЕРЕГОВОРЩИКОВ?

Систему рычагов часто понимают как синоним силы. Большинство перего­ворщиков убеждены, что сила важна в переговорах, поскольку она дает одному из переговорщиков преимущество над противной стороной. Переговорщики, располагающие таким преимуществом, обычно желают использовать его, что­бы обеспечить себе более значительную долю в результате или достичь пред-

почтительного для них решения. Поиск рычагов в переговорах основан обычно на одной из двух предпосылок:

1. Переговорщик считает, что в настоящий момент у него меньше рычагов, чем у противной стороны. В подобной ситуации переговорщик уверен, что у противной стороны уже есть какие-то рычаги, которые могут и будут ис­пользоваться, поэтому он ищет силу, чтобы устранить или уравновесить та­кое преимущество.

2. Переговорщик считает, что ему требуется больше рычагов, чем их имеет противная сторона, чтобы увеличить вероятность получения желаемого ре­зультата. В данном контексте переговорщик убежден, что добавочная сила необходима, чтобы получить или сохранить преимущество в предстоящих переговорах.

В рамках двух данных предпосылок лежат существенные вопросы такти­ки и мотивов. Может быть разработана особая тактика для того, чтобы уве­личить собственную силу переговорщика или уменьшить силу контрагента или добиться состояния баланса сил (обе стороны располагают относительно одинаковыми или уравновешивающими силам) либо перевеса в силе (сила одной из сторон больше, чем сила контрагента). Вопросы мотивов касаются того, почему конкретный переговорщик использует конкретную тактику. Наиболее часто переговорщики применяют тактику, предназначенную сба­лансировать силу, как способ выровнять игровое поле. Подобная тактика Минимизирует возможность любой из сторон получить превосходство во взаимоотношениях и часто служит основанием для продвижения переговоров к компромиссу или интеграционному, в духе сотрудничества, соглашению. Наоборот, переговорщики могут применять и тактику, цель которой — соз­дать разницу в силах, как способ добиться преимущества или блокировать силовые действия противной стороны. Такая тактика расширяет возможности для одной из сторон получить превосходство во взаимоотношениях и часто служит основанием для состязательной стратегии или стратегии преоблада­ния, а также для распределительного соглашения. На врезке 6.1 показаны рамки для того, в какой мере можно использовать силу как тактическое средство в переговорах.

Говоря в общем, переговорщики, которых не беспокоит их сила или кото­рые располагают соответствующей силой — равно большой или малой, — об­наруживают, что их дискуссии идут намного легче и проще и ведут к взаимно удовлетворительному и приемлемому результату. Наоборот, переговорщики, озабоченные своей силой и поиском того, как уравновесить или превзойти силу противной стороны, вероятно, добиваются решения, при котором они не проиграют данные переговоры (оборонительная позиция) или выиграют их (наступательная позиция).

Силу используют при переговорах во многих тактических решениях, на­пример для того, чтобы дать понять противной стороне, что вы располагаете хорошей альтернативой (сильной BATNA), усиливая свои рычаги. Несмотря на это, на тактическом применении силы и влияния в переговорах специально сосредоточены сравнительно малочисленные исследования. Многие из поло­жений, представленных в настоящей главе, извлечены из более широких тру­дов, касающи хся того, как влияют друг на друга управляющие в организациях

6 Отыскание и использование в переговорах системы рычагов

Источники силы. Как мы обретаем силу 183

ВРЕЗКА 6.1

Интересы, права и сила в переговорах

Один из способов оценить роль силы в переговорах — сравнить ее с другим, аль­тернативным стратегическим выбором. В главе 2 мы представили рамки, разрабо­танные Юри, Бреттом и Голдбергом (Ury, Brett, and Goldberg) [4] и позволяющие сравнить три различных подхода к переговорам: исходя из интересов, прав и силы.

• Переговорщики сосредоточиваются на интересах, когда стремятся узнать интересы и приоритеты друг друга, чтобы совместно работать ради дости­жения взаимно удовлетворительного соглашения, производящего ценности.

• Переговорщики сосредоточиваются на правах, когда ищут разрешения спо­ра используя для этого правила или стандарты, основанные на принципах законности, справедливости или, возможно, какого-то действующего кон­тракта.

• Переговорщики сосредоточиваются на силе, когда используют угрозы или другие средства, стремясь вынудить противную сторону пойти на уступки.

Такие рамки предполагают, что в какой-то конкретной ситуации потенци­ально возможно использовать все три подхода: переговорщики выбирают, на чем сосредоточиться. Но действительно ли переговорщики используют все три подхо­да? Должны ли использовать? Исследование Эн Литл, Джин Бретт и Дебры Ша­пиро (Ann Lytle, Jean Brett, and Debra Shapiro), выполненное по имитированному спору по контракту между двумя компаниями, показало, что большинство пере­говорщиков поочередно применяют в одном и том же противостоянии все три стратегических подхода — исходя из интересов, прав и силы. Эти авторы также установили, что переговорщики склонны отвечать взаимностью на используемый контрагентом подход. Принудительной силовой стратегии, например, могут про­тивопоставить в ответ силовую стратегию, что может привести к развитию в кон­фликте отрицательной спирали и малопродуктивному соглашению (или к неза­ключенному соглашению).

Их исследование показывает, что силовая тактика (и тактика, исходящая из прав) может быть более всего полезна, когда противная сторона отказывается от переговоров или когда переговоры прерваны и их нужно возобновить. В таких ситуациях высказать угрозу на основе прав или силы — риск невелик, по подоб­ная угроза сама по себе может побудить противную сторону осознать всю слож­ность ситуации.

Успех тактики силы (или тактики прав) в большой степени зависит от того, как их применяют. Для того чтобы быть эффективной, угроза должна быть кон­кретной и убедительной, нацеленной на высшие приоритетные интересы против­ной стороны. Иначе противную сторону трудно побудить подчиниться угрозе. Убедитесь, что вы оставляете контрагенту достаточно пространства, чтобы он мог «выключить» угрозу, спасти лицо и возобновить переговоры вокруг интересов.

ИСТОЧНИК: Адаптировано по AL. Lytle, J.M. Brett, and D.L. Shapiro, «The Strategic Use of Interests, Rights, and Power to Resolve Disputes», Negotiation Journal 15(1)

и как эффективно использовать убеждение в коммуникации и маркетинге. Мы полагаем правомерным приложить подобные результаты к переговорным си­туациям.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИЛЫ

Говоря в общем смысле, у нас есть сила, когда мы «способны добиться того результата, которого желаем», или «способны добиться такого хода собы­тий, который нам желателен» [2]. Но здесь есть и проблема: подобное опреде­ление исходит из понимания силы как абсолютного и принудительного факто­ра, а потому слишком ограничивает понимание того, как силу используют в переговорах. Мы предпочитаем определение силы, которое можно назвать от­носительным:

«Субъект... располагает силой в некоторой данной ситуации (ситуационной силой) в той степени, в какой может достичь целей (решить задачи, удовлетво­рить стремления или желания), стоящих перед ним в данной ситуации. Сила — относительное понятие; она проявляется не в конкретной личности, а в отно­шениях данного лица с окружающей его средой. Таким образом, сила некото­рого субъекта в некоторой данной ситуации определяется особенностями этой ситуации в той же мере, в какой и его собственными особенностями» [3].

Прежде чем пойти дальше, мы хотим обратить внимание на слабость любо­го рассмотрения силы. Было бы замечательно, если бы мы смогли написать на­стоящую главу и дать исчерпывающий обзор источников силы, доступных для переговорщиков, важнейших конфигураций оснований силы, которые собраны в стратегии влияния, и условий, при которых их следует применять. К сожале­нию, подобная задача не просто обескураживает, но невыполнима по двум практическим причинам. Во-первых, эффективное использование силы воз­можно при ее тонком и искусном применении, а последствия силовых действий могут широко варьировать у разных лиц. В руках одного человека силовые ин­струменты могут обеспечить изобильное царство процветания и достижений, а в руках другого могут создать кошмарную тиранию и беспорядок. Во-вторых, от одной ситуации к другой существенно меняются не только ключевые субъекты и задачи, но также и контекст, в котором действуют эти силовые инструменты. В результате лучшее, что мы можем сделать, это определить ряд главных источ­ников силы и соответствующие им важнейшие варианты стратегии влияния.

ИСТОЧНИКИ СИЛЫ. КАК МЫ ОБРЕТАЕМ СИЛУ

Чтобы разобраться в различных способах, которыми можно использовать силу, сначала следует рассмотреть различные источники силы. В своей ранней работе по силе Френч и Рейвн (French and Raven) выделили пять основных ти­пов: сила специалиста, сила вознаграждения, сила принуждения, законная сила и референтная сила [5]. Хотя многие современные исследования по силе по-прежнему исходят из этой типологии, мы сосредоточим внимание на трех конкретных разновидностях: информация и знания, управление ресурсами и сила положения (см. табл. 6.1).

Сила, основанная на информации и компетентности

В контексте переговоров информация, возможно, самый общий источник силы. Сила информации происходит из способности переговорщика собрать и организовать сведения в поддержку своей позиции, аргуме нтов или желае-

184 Глава 6 Отыскание и использование в переговорах системы рычагов ТАБЛИЦА 6.1. И сточники силы

Источники силы. Как мы обретаем силу J 85

Источники сшш Описание

Информация и знания Сбор и предоставление сведений, предназначенных для того,

чтобы изменить точку зрения или позицию противной сто­роны по какому-то вопросу; а также (для экспертизы) под­твержденный сбор информации или контроль над ка­ким-то массивом информации по конкретной проблеме или вопросу

Управление ресурсами Сосредоточение денег, сырья, рабочей силы, времени и обо-

рудования, которые можно использовать как стимулы, обеспечивающие согласие, или в качестве наказания за не­согласие

Положение Сила, происходящая из ее отнесения к конкретному положе-

нию в организационной или коммуникативной структуре; результатом ее являются рычаги двоякого рода:

• формальная власть, происходящая из какого-то занимае­мого ключевого положения в иерархической организа­ции;

• доступ к информации или контроль над ней или над по­токами поставок, происходящие из положения в ка­кой-то сети

мого результата. Переговорщики могут также использовать информацию для проверки позиции и желаемых результатов противной стороны или для сни­жения эффективности ее переговорных аргументов. Даже в простейших пере­говорах стороны занимают какую-то позицию, а затем предъявляют аргумен­ты и факты в поддержку занятой позиции. Я хочу продать подержанный мо­тоцикл за 1500 долл.; вы говорите, что он стоит только 1000 долл. Я сообщаю вам, как дорого заплатил за него, подчеркиваю, в каком он хорошем состоя­нии, указываю на его привлекательные особенности и объясняю, почему он стоит 1500 долл. Вы подчеркиваете, что машине уже пять лет, отмечаете по­царапанную краску и пятна ржавчины и указываете, что придется заменить изношенные шины. Кроме того, вы говорите, что не можете позволить себе истратить 1500 долл. В течение 20-минутной дискуссии по поводу мотоцикла мы обмениваемся большим объемом информации о его первоначальной цене, возрасте,- амортизации и текущем состоянии, а также о вашем финансовом положении и о моей потребности в наличных деньгах. Затем мы сходимся на цене в 1300 долл., включая «кредит» в 300 долл., который я предоставляю вам. (См. врезку 6.2 относительно силы информации при покупке нового ав­томобиля.)

Обмен информацией в переговорах образует также сердцевину процесса предоставления уступок. Когда каждая из сторон предоставляет информацию, складывается общая определенность ситуации. Объем и характер предоставляе­мой информации и способ, с помощью которого переговорщики обменивают­ся сведениями, позволяет обеим сторонам выработать общую (и, возможно, реалистичную) картину по текущему состоянию данного мотоцикла, его ры-

ВРЕЗКА 6.2

Планирование переговоров о покупке нового автомобиля

До наступления века электронной информации покупка автомобиля вызывала у многих потребителей столько же радости, сколько визит к зубному врачу. Поку­патели знали, что согласно отведенной им роли они должны высмеивать запра­шиваемую цену, угрожать уходом от дилера и вообще занимать жесткую перего­ворную позицию, чтобы добиться наилучшей сделки. Тем не менее, уже забрав автомобиль у продавца, они не могли отделаться от сомнений относительно того, не переплатили ли они за новую машину.

Сообразительные покупатели всегда знают, что они должны твердо опреде­лить свои требования к автомобилю, найти несколько машин, соответствующих поставленным целям, выяснить каталожную цену каждой из машин, связаться с несколькими их владельцами и узнать, насколько они удовлетворены покупкой, а также воздерживаться от эмоционального предпочтения к какому-то определен­ному автомобилю. Такая стратегия, конечно, помогает нам подготовиться к пере­говорам с нашим местным дилером. Тем не менее покупателям по-прежнему приходилось во многом опираться на догадки определяя, какие ценовые предло­жения будут приемлемы для дилера.

Сегодня, однако, ценовая информация о новых и подержанных автомобилях широко доступна в Интернете и из других источников. Потребители могут всту­пать в переговоры с автомобильными дилерами, вооруженные точными фактами и числами относительно цены данной машины для дилера, точной цены по различ­ным опциям, цен в соседних штатах, а также покупательских и дилерских стиму­лах в данном месте в данное время. Покупатели автомобиля, затратившие время на сбор информации о «реальных» ценах, сообщают, что сэкономили при покупке сотни или даже тысячи долларов. Столь важная информация дает потребителям больше силы в переговорах с дилерами. В конечном счете такая сила приводит к снижению цен на новые автомобили. (Blumstein, R., «Haggling in cyberspace transforms car sales.» The Wall Street Journal, December 30, 1977, pp. Bl, B6. McGrow, D., «Will he own the road?» U.S. News & World Report, October 20, 1977, pp. 45—54.)

ночной цене и по конкретным предпочтениям обеих сторон. Более того, чтобы информация была эффективной, она не должна быть на 100 процентов точной: блеф, преувеличения, умолчания и явная ложь также могут сработать. Я могу сказать вам, что заплатил за мотоцикл 2200 долл., тогда как заплатил толь­ко 2000 долл.; я могу не сказать вам, что сцепление требует замены. Вы можете не сказать мне, что на самом деле в состоянии заплатить 1500 долл., но просто не хотите тратить столько, или что вы планируете купить мой мотоцикл неза­висимо от того, сколько вам придется заплатить. (К вопросам блефа и ложных представлений мы вернемся в главе 7, когда будем рассматривать этичность лжи и введения в заблуждение.)

Сила, извлекаемая из компетентности, — это особая форма информацион­ной силы. Сила, исходящая из информации, доступна всякому, кто собрал факты и числа в поддержку своих аргументов, но силой компетентности распо­лагают те, кого мы рассматриваем как достигших определенного уровня управ­ления и распоряжения каким-то массивом информации. К экспертам относят­ся с уважением, почтением и доверием с учетом их опыта, подготовки и про­фессиональных успехов. Одна из сторон в переговорах или обе стороны могчт

186 Глава 6 Отыскание и использование в переговорах системы рычагов

относиться к аргументам экспертов с большим доверием, чем к доводам неспе­циалистов, — но только в тех пределах, пока данный экспертный опыт считают применимым в ситуации убеждения [6]. Кто-то, знающий автомобили, напри­мер, может не быть экспертом по мотоциклам.

Сила, основанная на управлении ресурсами

Лица, контролирующие ресурсы, располагают возможностью выделить их кому-то, кто сделает то, чего они хотят, и не выделить кому-то (или изъять их у кого-то), кто не сделает того, что им нужно. Ресурсы могут быть многообраз­ны. Конкретные ресурсы полезны как инструмент силы в той степени, в какой их оценивают участники переговоров. В организационном контексте можно выделить следующие наиболее важные ресурсы:

1. Деньги в различных формах: наличность, заработная плата, распределение бюджета, гранты, премиальные, подотчетные расходы и свободные фонды.

2. Запасы: сырье, комплектующие, узлы и детали.

3. Человеческий капитал: доступная рабочая сила, персонал, который можно выделить для решения какой-то конкретной проблемы или задачи, времен­ные силы.

4. Время: свободное время, способность выдержать конечный срок, способ­ность изменить конечный срок. Если фактор времени влияет на обе сторо­ны, то способность помочь кому-то выдержать или изменить конечный срок может быть очень сильным инструментом.

5. Технико-технологическая часть: машины, инструменты, технология, компь­ютерное «железо» и программное обеспечение, транспорт.

6. Важнейшие услуги: ремонт, обслуживание, эксплуатационная поддержка, доставка и монтаж, техническая поддержка, перевозка.

7. Межличностная поддержка: словесное одобрение и похвала за доброкачест­венную работу или критика недоброкачественной работы, Это интересный ресурс, поскольку им могут пользоваться почти все, он не требует значи­тельных усилий для того, чтобы им овладеть, и он сам по себе достаточно эффективен.

Способность управлять ресурсами и распределять их — один из главных источников силы в организациях [7]. Сила происходит также из создания за­паса ресурсов такой среде, где ресурсы кажутся недостаточными. Джеффри Пфеффер (Jeffrey Pfeffer) в своей книге «Управление за счет силы» (Managing with Power) показывает, как влиятельные лица в политическом и деловом мире возводят свои империи на основе контроля над ресурсами [8]. Начиная свою деятельность в Конгрессе США, Линдон Джонсон получил «Малый Конгресс» (отдел спикера по работе с членами и служащими Конгресса в цер­ковном сане) и превратил его в важнейший центр силы, с помощью которого стал спикером палаты, а затем и президентом Америки. Роберт Мозес сход­ным образом, начиная членом комиссии г. Нью-Йорка по паркам, создал мощную империю, результатом работы которой стало успешное строительство

Источники силы. Как мы обретаем силу 187

12 мостов, 35 автострад, 751 игровой площадки, 13 участков для гольфа, 18 плавательных бассейнов и обустройство более чем 2 миллионов акров" пар­ковых территорий в мегаполисе Нью-Йорка — в качестве базы как для глав­ного торговца силой в городе.

Чтобы использовать ресурсы как основание силы, переговорщики должны создать или поддерживать контроль над некоторыми ограниченными запасами, требуемыми для противной стороны, такими как физическое пространство, ра­бочие места, утверждение бюджета или сырье. Для успешного управления ре­сурсами необходимо также, чтобы противная сторона была вынуждена иметь дело непосредственно с обладателем силы. Наконец, обладающий силой дол­жен хотеть распределять ресурсы в зависимости от согласия или сотрудничест­ва противной стороны с обладателем силы. Нарастающий недостаток ресурсов всех видов обусловил новое «золотое правило» для организаций: «У кого золо­то, тот и определяет правила».

Сила, основанная на занимаемом положении

В этом разделе мы рассматриваем два вида силы: законную силу ■ силу, исходящую из положения в структуре организации. Законная сила происхо­дит из какой-то конкретной выполняемой работы, кабинета или положения в организационной иерархии. В таком случае сила заключается в звании, обязанностях и ответственности за работу самих по себе. Некоторый вновь назначенный вице-президент, скажем, получает законную силу просто отто­го, что он — вице-президент. Второй тип силы также происходит из положе­ния в организационной структуре, но необязательно в иерархической струк­туре. Здесь сила происходит из того, что течет через данное место в данной структуре (обычно информация и ресурсы, такие как деньги). Лицо, зани­мающее какое-то положение, может не иметь формального звания или каби­нета; его рычаги влияния состоят в способности управлять и распоряжаться тем, что «течет» через данное место. Мы рассмотрим каждый вид силы под­робней.

Законная сила. Бывают ситуации, когда мы выполняем чужие указания, даже такие указания, которые нам не нравятся, потому что мы считаем верным (законным) для другого давать их и верным (обязательным) исполнять их. Так действует законная сила.

Законная сила — основание нашей общественной структуры. Когда инди­видуумы и группы организуются в какую-то общественную систему — малое предприятие, боевое подразделение, союз, политическое движение, спортив­ную команду, оперативную группу, — они почти немедленно создают некото­рую форму структуры и иерархии. Они выбирают или назначают вождя и могут ввести формальные правила относительно принятия решений, разделения ра­боты, распределения ответственности и разрешения конфликтов. Без такого общественного порядка либо группа не может предпринять достаточно коор­динированных действий (наступает хаос), либо от каждого требуется принять участие в каждом решении, в результате чего групповое решение откладывает-

* Около 1 млн гектаров. — Примеч. ред.

6 Отыскание и использование в переговорах системы рычагов

Источники силы. Как мы обретаем силу

ся до бесконечности. Общественные структуры целесообразны и действенны, и этот факт создает основание для законной силы. Мы желаем передать свое право участвовать в каждом решении наделяя властью кого-то, кто может дей­ствовать по нашей доверенности (президенту, вождю, официальному лицу). Когда некоторая группа создает определенную структуру, дающую одному лицу основание силы, члены данной группы также создают и обязательства для себя подчиняться указаниям этого лица.

Мы получаем законную силу несколькими способами. Во-первых, мы мо­жем получить ее при рождении. Елизавета II носит титул королевы Англии и распоряжается всеми соответствующими этому титулу полномочиями (хотя у нее мало действительной силы, если говорить о возможности управлять повсе­дневными делами Великобритании). Во-вторых, законную силу можно полу­чить будучи избранным в некоторый определенный кабинет: президент Соеди­ненных Штатов имеет значительную законную силу, обусловленную конститу­ционной структурой американского правительства. В-третьих, законная сила может происходить просто из назначения или продвижения на какую-то долж­ность в организации. Иначе говоря, получив должность директора или главно­го управляющего вы получаете все права, ответственность и привилегии, соот­ветствующие этой должности. Наконец, определенную законную власть полу­чает лицо, которое занимает должность просто уважаемую другими. Обычно подобное уважение связано с внутренней общественной пользой или большой общественной ценностью положения данного лица или представляемой им ор­ганизации. Во многих обществах младшие слушают старших и подчиняются им. Мы часто прислушиваемся к президентам благотворительных общин или духовным лицам. Мы следуем их советам, поскольку считаем, что так правиль­но. У церковников, руководителей благотворительных общин и многих других могут быть очень незначительные возможности, чтобы фактически вознагра­дить кого-то или, напротив, принудительно наказать, однако они располагают существенной законной силой [9].

Эффективность формальной силы происходит из готовности ее последо­вателей признать законность данной организационной структуры и данной системы правил и уложений, которая дает власть их вождям [10]. Коротко говоря, законная сила не может действовать без подчинения или согласия управляемых. Если достаточное число британских подданных поставят под вопрос законность королевы и ее власти — даже учитывая многие столетия традиции и права, на которых стоит эта монархия, — продолжение ее прав­ления окажется в серьезной опасности. Если кабинет данного президента и его ключевые советники не готовы исполнять и проводить указания прези­дента, эффективность президента становится ничтожной. Когда достаточное количество граждан начинают не доверять власти или сомневаться в ее за­конности, они начинают бросать ей вызов и подрывают тем самым ее потен­циал как источника силы. Поскольку законная сила может быть подорвана, если ее последователи предпочтут не признавать более власть обладателя силы, последние нередко сосредоточивают в своих руках другие источники силы (такие как управление ресурсами и информация), чтобы упрочить ос­нования своей силы.

Место в организационной структуре. Даже не занимая высокой должности или положения какое-то лицо может стать сильным из-за того, как его дейст-

вия и ответственность встроены в относительно крупную организацию. На­пример, лица, имеющие доступ к значительным объемам информации, ответ­ственные за сосредоточение жизненно важных сведений и ресурсов или вы­полняющие работу, которую организация рассматривает как главную для достижения своих целей, могут стать очень сильными [11]. Данная работа мо­жет не иметь громкого названия, не обеспечиваться большим бюджетом или роскошным кабинетом, но располагать значительным объемом силы благода­ря объему информации и управлению ресурсами, которые связывают с дан­ной работой.

Подобное понимание силы влечет за собой представление об организации не как об иерархии, а как о сети взаимосвязей. Схема сети показывает липа кружками, или узлами, а отношения между лицами — как линии сделок. На рис. 6.1 скажем, можно видеть пример сети в сравнении с организационной иерархией. Линии здесь связывают лиц в организации, взаимодействующих или нуждающихся во взаимодействии друг с другом. С помощью информации и ресурсов как главного средоточия сделок в организации по линиям сети можно также вести переговоры о личных отношениях и власти. В терминах формальной иерархии, власть прямо связана с тем, насколько высоко данное положение в вертикальной схеме данной организации и как много персонала низших уровней отчитывается перед данным лицом. В терминах сети, напро­тив, сила определяется местом внутри данного набора отношений. Главные концепции места исходят из его отношения к центру, из важности, гибкости и очевидности.

Отношение к центру. Чем ближе какой-то узел в сети к центру обменов и сделок, тем сильней лицо, занимающее этот узел. Отношение к центру можно определить по объему информации, проходящей через данный узел, числу осуществляемых в данном узле сделок или по степени, до которой данный узел близок к центру уп

Дата добавления: 2014-01-05