Служба маркетинга туристского предприятия

Исторически сложилось так, что из простого отдела сбыта за не­сколько десятков лет отдел маркетинга превратился в важнейшую функциональную сферу деятельности компании.

В развитии внутрифирменной системы маркетинга обычно вы­деляют шесть этапов развития:

Этап 1. Простой отдел сбыта. Изначально на предприятиях вво­дилась должность руководителя отдела сбыта, в задачи которого вхо­дило управление торговым персоналом. Если компании требовалось провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, прибегали к услугам специалистов из других компаний (рис.1).

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетин­говые функции. По мере расширения компании, с усложнением процесса продаж ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Например, турфирма решила расширять ассортимент имеющихся у нее услуг: вначале ей необходимо провес­ти маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности покупа­телей, потенциал рынка. Затем ей придется подготовить рекламную кампанию, чтобы представить новую услугу. Для выполнения этих задач необходимы специалисты: менеджер по маркетинговым иссле­дованиям и менеджер по рекламе. Кроме того, может быть введена должность директора по маркетингу, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями (рис. 2).

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, турфирма может позволить себе дополнительные вложения в марке­тинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стиму­лирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время, руководитель отдела сбыта, как правило, концентрирует время и ресурсы на управ­лении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел (рис. 3).

На данном этане сбыт и маркетинг – это две различные функ­ции, которые, тем не менее, должны быть тесно связаны между собой (рис. 4).

Такая расстановка сил позволяет руководителю предприятия бо­лее сбалансированно оценивать возможности и проблемы компании.

Предположим, объем продаж фирмы постепенно уменьшается и ру­ководитель предприятия ищет решение проблемы. Руководитель отдела сбыта предлагает нанять больше торговых работников, повы­сить им жалованье, провести исследование сбыта, организовать сорев­нование «кто больше продаст», направить торговых представителей на курсы повышения квалификации или в целях стимулирования сбыта снизить цены на товары. Но руководитель отдела маркетинга должен самостоятельно проанализировать сложившуюся на рынке ситуацию. Те ли сегменты обслуживает компания? Изменились ли взгляды целевых потребителей на услуги или товары компании и про­дукцию ее конкурентов? Оправданны ли изменения характеристик продукта, сопутствующих (дополнительных) услуг, распределения, продвижения?

Этап 4. Современный отдел маркетинга. Самостоятельная служба маркетинга при ее параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, меша­ющую эффективной организации продаж, и практическую неизбеж­ность конфликтов между двумя руководителями, каждый из кото­рых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции пред­приятия. Основной недостаток подобной системы состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Поэтому в основе современного маркетинга выделяется должность исполнительного директора, который руководит отделами как мар­кетинга, так и сбыта. В его подчинении находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту (рис. 5).

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания. Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупате­лей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность осталь­ные отделы компании. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что своими рабочими местами они обязаны, прежде всего, покупате­лям, предпочитающим товары данной фирмы, можно говорить об эффективном маркетинге. Эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом бу­дет определяться кадрами предприятия. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена (рис.5).

Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах. Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполне­ния основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслужи­вание клиентов. Для достижения всех этих целей в компаниях созда­ются смешанные команды специалистов, в которых активное участие принимают маркетологи и сотрудники службы сбыта. Как следствие, они подотчетны команде или командам (рис. 6, сплошная стрелка) и руководителю отдела маркетинга (пунктирная стрелка). Каждая ко­манда периодически отправляет в отделы отчеты о деятельности сво­их членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, на­значение их в новые команды, общую оценку их работы.

Дата добавления: 2014-01-06