Методы корректировки организационных систем. Организационный аудит

В данной теме рассматриваются следующие вопросы: понятие и виды аудита, связь аудита с диагностикой и организационным консультированием.

Аудит в настоящее время получает все большее значение в деятельности организации. Первоначально он получил распространение в области финансов и выступал как финансовый аудит, с которым он чаще всего отождествляется и сейчас. Однако это положение постепенно меняется. Аудит начинает осмысливаться более широко.

Распространенность аудита в деловом мире, в организациях различного типа свидетельствует о большой привлекательности этого метода и отражает эволюцию потребностей организации в лучшем управлении, оптимизации результатов ее деятельности в усложняющемся мире, ставшем «обществом риска».

Аудит помогает организации улучшить информацию о своей деятельности, внешних условиях и факторах успеха. Аудит по мере своего распространения будет касаться весьма широкого круга лиц: руководства организаций, сотрудников, заинтересованных организаций. Мы оказываемся в числе либо аудиторов (в том числе внутренних), либо аудируемых.

Аудит (проверка) – систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита. Наиболее близко раскрывающие суть аудита понятия – это проверка, контроль, регулирование. Следует помнить также, что термин этот означает «слушание».

Аудиты бывают внутренние, внешние (второй или третьей стороной) и совместные. Выделим также типы аудита: финансовый, организационный и операционный. В настоящее время аудит охватывает все стороны деятельности организации. Финансовый аудит охватывает бухгалтерскую отчетность и финансовое состояние. Организационный аудит – это формирование и вынесение объективной оценки деятельности организации, выходящей за рамки финансового аудита. Операционный аудит – это оценка отдельных сторон деятельности организации (например, аудит интеллектуального капитала, человеческих ресурсов, экологический аудит, социальный аудит, аудит системы менеджмента качества, аудит организационной культуры, сертификационный аудит).

В ходе аудита контролируются и оцениваются все стороны деятельности организации: 1) качество предоставляемой информации; 2) эффективность функционирования системы управления; 3) оптимизация ресурсов и соответствие результатов поставленным целям; 4) обоснованность выбора (при наличии альтернатив) и эффективность решений. В ходе аудита как «слушания» проверяемым дается возможность доказать значение своих действий с учетом установленных норм, обязательств и конкретных обстоятельств. Аудит – это интерактивная система, диалог между аудитором и проверяемым, а также побуждение к коммуникации внутри объекта аудита.

Аудит позволяет оценить и улучшить эффективность и безопасность организации, проверить на прочность ее ценности и миссию. Аудит дает возможность выявить причины возникающих в организации проблем, разного рода несоответствий, нарушающих принцип рекурсивности. Например, адекватность политики человеческих ресурсов имеющимся предписаниям и обязательствам, соответствие этой политики глобальным стратегиям и положению организации во внешней среде.

Иначе говоря, аудит предполагает сравнение положения дел в организации с некоторым образцом. В роли такого «образца» могут выступать идеально-типические конструкты (модели совершенства), «образцовая практика», стандарты, в том числе международные, собственные обязательства организации и задаваемые ею самой нормы (когда она стремится превзойти имеющиеся внешние образцы). Аудит соответствия выявляет имеющиеся отклонения от образцов, рекомендует, а иногда и предписывает определенные меры по их устранению. На этом основании возможна организационная диагностика, т. е. обнаружение причин этих отклонений, которые могут вызывать организационные патологии (болезни, как их называл Э. Деминг), и далее организационное консультирование, т. е. совместный поиск возможностей преодоления возникших трудностей и повышения эффективности организации. В крайних случаях таких патологий вводится антикризисное управление.

Аудит, следовательно, тесно связан с такими формами деятельности, как консалтинг (организационное консультирование), обучение, организационное развитие, сертификация. Каждая из них в настоящее время имеет соответствующие институциональные и организационные формы, а также формы МОО. Например, Саратовская фирма ЗАО «УКЦ ИнтерСтандарт» позиционирует себя как организация, занимающаяся консалтингом и сертификацией по ISO 9000:2000. Вопрос о разграничении консалтинга и аудита является спорным и с содержательной, и с формальной стороны. Аудит требует в настоящее время рефлексии его самого как достаточно нового вида деятельности, в том числе формулирование требований, предъявляемых к профессиональной личности аудитора.

Если рассматривать аудит как профессиональную деятельность, то он предполагает наличие высокой квалификации, глубокие и обширные знания творческие способности, безупречные нравственные качества. Необходима углубленная подготовка по технологиям аудита, знания о предметной области, в которой осуществляется аудит, некоторые специальные знания (например, в области информатики), умение осуществлять письменные и устные контакты. Одна из высоких ступеней подготовки аудитора называется не случайно «синьор
аудитор».

Деятельность аудитора совершенно несовместима с любым видом рекламы и саморекламы, занятиями бизнесом. Он не имеет морального права получать какие-либо гонорары и вознаграждения, не относящиеся к выполнению его прямых профессиональных задач, и связывать себя обязательствами, которые мешают ему быть независимым. По нравственным принципам профессию аудитора можно поставить на второе место после священника. На Западе профессиональные обязанности и правила поведения аудиторов нашли отражение в специальных кодексах.

Например, Ассоциация независимых экспертов Швеции сформулировала в подобном кодексе несколько правил: 1) проявлять себя достойным доверия, требуемого профессией; 2) выполнять обязанности объективно, независимо от интересов клиента; 3) не заниматься другой деятельностью, которая может подорвать общественное доверие к объективности аудитора (кроме преподавания и консультирования); 4) учитывать законные интересы собственников и государства; 5) не раскрывать третьим лицам информацию, полученную в ходе проверки. Вместе с тем понятно, что успех аудита зависит от достоверности полученной информации, желания и возможностей заказчика.

Одной из важных разновидностей аудита является самооценка. Самооценка – это тщательно проведенная оценка, которая в результате позволяет выработать мнение или заключение относительно результативности и эффективности организации и зрелости системы менеджмента (в том числе и менеджмента качества). Самооценка обычно проводится самим руководителем организации. Ее предназначение заключается в предоставлении основанных на фактах рекомендаций относительно того, куда следует вкладывать ресурсы. Полезным может быть также оценка того, насколько организация продвинулась в сторону поставленных целей и оценка актуальности этих целей.

Самооценка не заменяет ни внутренний аудит, ни механизмы подготовки к участию организации в конкурсах на качество менеджмента (TQM). Полученные в ходе самооценки результаты могут быть использованы для определения зрелости организации.

Различают пять уровней зрелости:

1. Подход не формализован. Отсутствуют доказательства системного подхода, результаты улучшения отсутствуют, они плохие или непредсказуемы.

2. Реагирующий подход. Системный подход, проблемно-ориентированный или основанный на предупреждении, минимум данных о наличии результатов деятельности по улучшению процессов.

3. Стабильный, формализованный системный подход. Системный, основанный на процессах подход, начальная стадия систематических улучшений; имеются данные о соответствии целям и существовании тенденций к улучшению.

4. Особое значение постоянному улучшению. Применяется процесс по улучшению; хорошие результаты и устойчивые тенденции к улучшению.

5. Деятельность на уровне лучших в своем классе. Полностью интегрированный процесс по улучшению; демонстрируются результаты, соответствующие «лучшим» в своем классе, что доказывается результатами бенчмаркинга.

Отметим, все виды аудита, в том числе и операционального, содержат в себе множество специальных правил и технологий, что требует для их проведения специальной подготовки. Организации, желающие пойти по пути постоянной самооценки, а затем и сертификации, должны понимать, что им придется заняться серьезным обучением персонала. Это касается в том числе и, пожалуй, прежде всего руководителей. Знания в области теории организаций являются важной предпосылкой успеха в решении этих задач.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. СПб., 2001.

2. Деминг Э. Выход из кризиса. Тверь, 1994.

3. Кожухар В.М. Основы теории организации. М., 2004

4. Кроуфорд Ф, Мэтьюс Р.Миф о совершенстве. М.: 2005

5. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

6. Рафежо Ж. Оперативный аудит.М., 1996.

7. Стандарт ISO 9000:2000.

8. Шагарова Л.Б., Макаров С.А. Экологическое аудирование промышленных производств. М., 1997.

ТЕМА 8

РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ: СУЩНОСТЬ
И КЛАССИФИКАЦИЯ

В данной теме рассмотрены следующие вопросы: классификация организационных проблем, понятие организационной патологии, классификация патологий, связь организационной диагностики и аудита.

Любая организация в процессе своего функционирования и развития сталкивается с различными организационными проблемами, решение которых предполагает последовательное прохождение ряда этапов, начиная от систематизации и оценки симптомов сложившейся ситуации через осознание необходимости перемен, определение характера проблем, выбор форм и способов их решения до разработки и реализации проектов по их разрешению. Другими словами, процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и внесения изменений.

Существуют, на наш взгляд, три типа организационных проблем: субстанциональные, социокультурные и ситуационно-практические.

Субстанциональные проблемы. В любой организации наличествуют противоречия, заложенные в самой ее сущности, поскольку они являются многомерными, парадоксальными системами, состоящими из элементов разной природы. Это создает постоянные линии противоречий, составляющих суть фигурации (устройства и динамики) организации:

между структурой и функциями: когда организация начинает самостоятельное существование, у нее появляются собственные функции, часто в ущерб тем, для осуществления которых она была создана;

между целым и его составляющими (частями): потребности, интересы и цели частей (индивида, группы, подразделения, дочерней компании и т.д.) настолько разнообразны и специфичны, что не могут полностью совпадать;

между формальными и неформальными (личностными) факторами организации: любая структура нуждается в некоторой степени безличности, независимости от многообразия индивидуальных особенностей ее работников, в то же время излишняя формализация противоречит гибкости организации и более полному раскрытию потенциала ее сотрудников;

между функционированием и развитием: для эффективного выполнения текущих задач необходима устойчивость, стабильность и в то же время перманентно изменяющиеся условия среды требуют постоянных изменений в целях, структуре, методах работы, мотивации персонала;

между основными группами интересов, так или иначе представленными в деятельности организации и имеющими разнонаправленные устремления:

между специализацией и интеграцией, централизацией и децентрализацией;

между различными видами профессиональной деятельности в рамках одной организации: производством, финансами, маркетингом и управлением человеческими ресурсами, между стратегическим планированием и оперативным управлением;

между специализацией сотрудников организации и потребностями клиентов.

Данный тип проблем всегда присутствует в организации, их своевременное решение позволяет организации повышать свою эффективность, используя все достижения теории организации и в свою очередь способствуя ее развитию.

Социокультурные проблемы. Их суть заключена в национально-культурных особенностях страны пребывания организации. Наличие этих проблем обусловлено разнообразием национальных типов деловой и организационной культуры.

Ситуационно - практические проблемы. Они проявляются в организации как следствие особенностей системы ее управления, особого стечения обстоятельств внешней среды, фазы развития организации. Они могут не возникать в соседней, пусть и однотипной организации. Ситуационно-практические проблемы бывают достаточно сложными, но при соответствующих усилиях вполне решаемыми.

Различение организационных проблем как субстанциональных, социокультурных и ситуационно-практических позволяет увидеть их повторяющиеся черты. Для нашего рассуждения важно подчеркнуть, что все они подчиняются закону циклического развития, иначе говоря, проблемы возникают, нарастают, принимают кризисную форму и, наконец, тем или иным путем должны быть разрешены. Следовательно, проблемы играют в жизни организации двоякую роль. Они способствуют развитию организации, подталкивают к постоянным изменениям и в то же время могут стать препятствием ее оптимальному функционированию и развитию. Они могут принять кризисную форму и, в конце концов, привести ее к организационной катастрофе, гибели. Кризисная форма организационных проблем может длиться достаточно долго, что и приводит к возникновению организационных патологий, локализации кризиса в "corpus’e" организации.

Впервые понятие "организационная патология" было введено в научный тезаурус в 70-х гг. двадцатого века. Оно было использовано в качестве метафоры при анализе организационных структур. Дальнейшую творческую разработку рассматриваемой категории в отечественной литературе осуществил А.И. Пригожин (Пригожин, 2003, 2007) и объединившиеся вокруг него специалисты по управленческому консультированию. Патологии как понятию клинической медицины эти исследователи придали более общий характер, рассмотрев клинику как новый взгляд на определенный класс организационных феноменов.

Анализ научных источников позволяет выделить несколько соперничающих подходов к пониманию сущности организационной патологии. В рамках первого подхода она определяется как дисфункция организации, т.е. устойчивое нарушение оптимального функционирования, когда в организации по каким-то причинам, очень важным и трудно искореняемым, происходят серьезные сбои. Феноменологическим признаком такого состояния является неспособность организации достичь заранее намеченной цели. Ключевым понятием данного подхода к определению организационной патологии является цель.

Второй подход к организационной патологии рассматривает ее как девиацию, отклонение от нормы или своеобразное организационное заболевание, приводящее к ослаблению функционирования и развития организации. Центральным понятием в этом подходе является норма.

Третий подход состоит в том, что организационная патология понимается как дезорганизация, т.е. совокупность явлений, не позволяющих обеспечить функционирование и развитие организации как единого целого. Центральным понятием в рамках данного подхода является целое. Эти подходы имеют общую характеристику: организационная патология – это отклонение от заданных параметров.

На наш взгляд, организационная патология – это локализованное в теле организации изменение ее системных, целостных характеристик, возникающее в ответ на своевременно не решаемые, принявшие на достаточно длительный срок кризисную форму, противоречия.

В самой общей форме организационная патология есть неизбежное следствие длительного нарушения свойства рекурсивности. Как правило, организация не может самостоятельно разрешить патогенные противоречия, что создает мощные стимулы для институциональных инноваций.

Можно выделить два источника организационных патологий: внутренний и внешний. К первому относятся факторы, создаваемые самой организацией. Это могут быть предыдущие действия и их неосознанные побочные последствия, ошибки в процессе деятельности и управления и т.д. К ним можно отнести: отторжение всего полезного, нового из-за неверия в него как мало изученного, рискованного; неприятие перехода от авторитарного стиля управления к модели управления "согласованность интересов"; занижение (недооценка) реального потенциала работников; неприязнь к поведенческим технологиям; предубеждение против качественных методов оценки; склонность к централизации власти, информационная алчность и т.д.

К внешним источникам следует отнести факторы окружающей среды, слабо контролируемые организацией, например, резкое непредсказуемое изменение окружения:

ситуация изменилась, а организация не имеет необходимых средств и способов адаптации к ситуации;

организация применяла те методы и формы адаптации, которые ее неоднократно выручали, но они оказались неадекватными в новой ситуации;

перемены в организации, вызванные адаптацией, привели к необратимым изменениям в самой организации и потребовали нового цикла адаптационных усилий, теперь уже внутри самой организации, но которые ухудшили качество приспособления к внешней среде.

Многообразие внутренних и внешних источников патологических изменений в организации, а также сложность самих организаций как систем приводят к такому многообразию организационных патологий, которое сравнимо с патологиями человеческого организма. Существует несколько подходов к классификации организационных патологий.

А.И. Пригожин в ряде своих работ предлагает разделить их на четыре группы:

патологии в строении организации: господство структуры над функцией, автаркия подразделений, бюрократизм, стагнацию;

патологии в управленческих решениях: маятниковые решения, дублирование организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между решением и исполнением, демонстрирующий стиль руководства, инверсия;

патологии организационных отношений: неуправляемость, деструктивный конфликт, бессубъектность, клика, олигархия, несовместимость личности с функцией;

патологии нововведений: возвратные нововведения, вариофикация, засилье изобретательской мелочи.

Классификацию организационных патологий, предложенную А.И. Пригожиным, существенно дополняет типология, разработанная С.И. Кордоном.

Он выделяет следующие типы организационных патологий:

системные патологии, охватывающие организацию в целом, например, старение организации;

патологии персонала: люмпенизация, низкий уровень развития групп;

патологии служащих, в том числе и так называемый сдвиг целей, последствием которого являются процессы, описываемые законами Паркинсона;

патологии высшего руководства, к которым относится бессубъектность и олигархия;

патологические формы организационной культуры: вертикальная организационная культура и организационная шизофрения;

патологии управленческих решений, в частности, регрессия решений;

патологии организационных отношений: организационные игры и торги, избыток организационного порядка, доминирование административной рациональности над профессиональной, встречная организация.

Э. Деминг в работе "Выход из кризиса", вышедшей в свет в 1986 году, в связи с его новой философией качества выделил знаменитые 14 принципов управления, соблюдение которых способно обеспечить организации успех (остаться на рынке, защитить инвесторов и рабочие места). Но ему пришлось посвятить специальную главу анализу тех патологий, которые стоят на пути трансформации и которые поражают большинство организаций. Он разделяет организационные патологии на две группы: смертельные болезни и препятствия.

К числу смертельных болезней он относит: отсутствие постоянства цели; акцент на краткосрочной прибыли; оценка качества работы, или ежегодная аттестация; излишняя мобильность управляющих; управление на основании имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или неподдающимся учету качественным показателям.

Далее Э. Деминг выделяет ряд организационных патологий, которые он называет "препятствиями":

надежды на пудинг быстрого приготовления;

предположение, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем организации;

поиск примеров;

"наши проблемы – другие";

устаревшие подходы, преподаваемые в школах бизнеса;

недостаточное обучение статистическим методам в промышленности;

использование стандартов приемлемого уровня качества;

"наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества";

наши проблемы связанны исключительно с качеством труда рабочих;

фальстарт;

мы внедрили управление качеством;

напрасные надежды на компьютеризацию;

предположение, что удовлетворение техническим требованиям – это все, что нужно;

заблуждение теории "ноль–дефектов";

неадекватные испытания прототипов;

"любой, кто приходит к нам на помощь, должен понимать все в нашем деле" и т.д.

Классификация доктора Э. Деминга важна для нас в том смысле, что его идеи и принципы положены в основу требований системы менеджмента качества, предъявляемых международными стандартами серии ISO 9000:2000. Эта серия стандартов формулирует ряд требований к системе управления организацией, отклонение от которых указывает на высокую или низкую степень зрелости организации, о которой мы говорили в предшествующей теме.

При исследовании организационной культуры выделяют десять организационных патологий, которые системно осмысливаются через понятие "дезорганизационная культура". Управление организацией как будто сознательно построено так, чтобы привести ее к гибели (синдром Танатоса). Дезорганизационная культура имеет следующие проявления: дезинформация, целевая дезориентация, дейдезы, камуфляж функций, саботаж, дисбаланс функций и задач, нарушение связей, ликвидация руководителя, хуторская система управления, попадание на должность непрофессионалов, воровство времени, ресурсная изоляция, непросчитанность решений, противопоставление групп друг другу, разрыв слов и дел, примитивная система учета, слабая обратная связь.

Г.Морган предлагает, как мы отмечали выше, анализировать организации посредством восьми метафор или организационных фигураций: машина, организм мозг (информационно-коммуникационная), культура (символическая), политическая система (политическая), психическая тюрьма (психологическая), поток и трансформация (процессуальная), орудие господства (властная).

При применении метафоры для понимания организации Морган выделяет характерные для каждой фигурации организационные патологии: для первой – преобладание структуры над функцией, отчуждение работника от процесса и результатов деятельности, излишне высокая степень формализации; для второй – излишняя идеологичность; для третьей – запаздывание с принятием решений из-за перегруженности коммуникационных каналов; для четвертой – дезорганизационная культура; для пятой – клановость, фаворитизм, олигархичность, деструктивный конфликт, деструктивные организационные игры, патологическое лидерство; для шестой – прямой физический, социальный и психологический вред обществу и личности, принуждение к преступлению; для седьмой – возвратные нововведения, "героический" менеджмент, засилье изобретательской мелочи; и для последней – "длинные" руки власть имущих, влияние на карьеру членов организации, манипуляции персоналом.

Резюмируя изложенное, можно сказать, что понимание сущности организационных патологий, их анализ и классификация не имеют длительной традиции. Исследование организационных патологий чаще лишь сопровождает изучение различных сторон организаций, этапов их жизненного цикла, специально не рефексируется. Скажем прямо, что и это уже не мало, ибо вопрос об организационных патологиях относится к числу так называемых "не обсуждаемых вопросов". Они важны для организации, но таят в себе угрозу и поэтому не допускаются к открытому обсуждению. А это значит, что хаотические, распространяющиеся со скоростью пожара колебания внешнего окружения и внутренней среды организации чреваты опасностью того, что вчерашние организационные традиции и ценности становятся препятствием к корпоративному успеху.

Поэтому положение дел должно, по нашему мнению, быстро измениться. Организационные патологии будут изучаться системно, основательно, постоянно. Одна из возможностей этого кроется в технологиях организационного аудита, в возникновении особой страты управленцев – «менеджеры по качеству». Анализ показывает, что именно в рамках движения за освоение и обогащение мирового опыта менеджмента, возникла новая социальная корпоративная общность – «менеджеры по качеству».

Идеология этой профессии высказана К. Исикавой: Качество – это в действительности способ управления организацией. Управление, которое способно предотвратить возникновение организационных патологий, смертельных болезней. Управление, которое обеспечивают организациям если не бессмертие, то «акме» и здоровье.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. М., 1995.

2. Деминг В.Э. Выход из кризиса. Тверь, 1994.

3. Качалов В.А., Субетто А.И. "Портрет" менеджера по качеству // Стандарты и качество. 2002. № 9.

4. Комаров Е.И. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия // Управление персоналом. 2000. № 11.

5. Кордон С.И. Организационная патология. Пермь, 1997.

6. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Тольятти, 1998.

7. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.

8. Фокина Т.П., Прошунин П.И. Организационные патологии: сущность и классификация. // Известия Саратовского университета. Том 3,вып.2, 2003. – С. 96-103

ТЕМА 9

Дата добавления: 2014-01-06