Процедура аттестации и приемы оценки персонала

Основные вопросы, касающиеся процедуры оценки: кто производит оценивание; частота оце­нивания; порядок проведения оценивания; оформление зак­лючений по результатам оценивания; доведение информации до работника; способы использования данной информации.

В качестве субъекта, производящего оценку, могут выступать:

• непосредственный вышестоящий руководитель;

• служба управления персоналом;

• сторонняя организация – консалтинговая фирма, школа бизнеса и пр.;

• специально создаваемые на предприятии службы оцен­ки, которые обычно привлека­ют перечисленных выше субъектов.

Наибольший интерес представляет комбинирование назван­ных субъектов оценки, позволяющее уменьшить ошибки, пре­дотвратить сознательные или бессознательные неточности. В такого рода комиссии принято включать вышестоящего ру­ководителя и руководителя, равного по рангу.

Важная особенность зарубежного опыта управления свя­зана с тем, что в проведении оценок персонала, и особенно в разработке методов и процедуры оценок, большую роль иг­рают внешние организации, прежде всего консультативные фирмы. Преимущество консультативных фирм – в сосредоточении современных методов, знаний и большого опыта оценки персонала.

В состав оценочных центров должны входить психологи. Профессиональная подготовка позволяет им различать ню­ансы поведения, недоступные нетренированному глазу. Спе­циалисты отмечают, что мнение объективного, независимо­го от комиссии психолога особенно важно при аттестации управляющих высшего звена, когда трудно найти членов комиссии, которые не знали бы кандидата лично. Психолог может выявить новые факторы, позволяющие руководству принять более правильные решения в области кадровой по­литики, обнаружить потенциальные возможности работни­ка, найти ключ к повышению индивидуальной и коллектив­ной производительности, помочь руководству в оценке информации о профессиональных качествах работников фирмы, найти такое сочетание объединения отдельных ра­ботников в группы, которое позволит оптимально использо­вать индивидуальные, и т. д.

В ходе аттестации используют следующие приемы оценки персонала:

• изучение письменных источников;

• собеседование;

• изучение кандидата в искусственно созданных ситуациях;

• изучение кандидата в период стажировки и временного исполнения должности и др.

Изучение письменных источников. В качестве таковых выступают личные дела работников, отчеты об их работе, по­лученные от других лиц; данные анкет, вопросников; доку­менты, составленные кандидатом по собственной инициати­ве и отражающие его личные качества и особенности, например заявления, и пр. Многие компании создают хоро­шие архивы, накапливающие разнообразную информацию о персонале. Существуют два основных требования к анализу письменных источников: обеспечить достаточную полноту источников и хорошо обработать полученные документы.

Собеседование. Личные беседы рекомендуется проводить после детального изучения всех письменных источников. Про­думывается и составляется подробный план беседы, направ­ленный на оценку как можно большего числа личностных качеств оцениваемого, включая черты характера, ценности, мотивы, манеры, здоровье. Согласовывается и назначается удобное для сотрудника время проведения собеседования. По окончании собеседования составляется отчет.

Конкретные ситуации. Оценка поведения и действий в ис­кусственно созданной ситуации признается наиболее важ­ным и ценным способом выявления качеств работника. Дан­ный метод работы предполагает групповое участие как в проведении, так и в оценивании. Оценки выставляют тре­нер-психолог и коллеги по группе. Методику конкретных си­туаций для оценки поведения менеджеров используют, как правило, в ходе краткосрочных курсов или семинаров. Про­ведение семинара начинается с объяснения поставленных перед слушателями задач, а также подробного разъяснения специалистом-психологом рациональных элементов поведе­ния и их сочетания в различных деловых ситуациях. В ка­честве конкретных ситуаций для работы группы чаще всего дается замаскированная информация о делах компании и проблемах, с которыми она столкнется в ближайшие годы. Ежедневно в конце занятий подводят итоги оценивания от­дельных элементов поведения каждого участника, составля­ют и вывешивают графики итогов. Руководитель семинара анализирует оценки, полученные участниками, рассматри­вает наилучшее сочетание поведения на примере различных ситуаций. Разборы ведутся в форме общих дискуссий с це­лью сознательной корректировки поведения участников в каждом последующем задании. Выделяют наиболее эффек­тивные сочетания элементов поведения в группе, приводя­щие к оптимальным результатам работы. Например, поддер­жка инициативы коллег, творческий подход к вопросам, признание трудностей как условие их преодоления, потреб­ность в информации. Также разбирают сочетания отрица­тельных элементов поведения, снижающих эффективность менеджера: склонность к разногласиям, критицизм, агрес­сивность, упрямство и пр. Семинар призван воспитывать склонность к групповой работе, умелый подход к людям, спо­собность привлекать сотрудников к участию в решении за­дач фирмы с использованием их инициативы.

Групповые дискуссии. Для оценки персонала использу­ются и групповые дискуссии на заданную тему под наблю­дением специалистов и психологов. Примером использо­вания такого метода и его разновидностью является «беседа за круглым столом». Число участников – не более 4–8 человек. Тема дискуссий устанавливается в зави­симости от того, для какой должности подбирается руко­водитель, и формулируется письменно на 1–2 страницах. В качестве вспомогательных средств, помогающих предста­вителям фирмы выбрать кандидата, рекомендуется исполь­зовать:

• составление диаграммы, отображающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого из участников и их соответствие теме;

• анализ роли участника, оцениваемый, например, по пя­тибалльной системе: инициативная, стимулирующая, кри­тическая, аналитическая, руководящая, решающая и т. п.;

• оценку руководящих качеств: активность, самостоя­тельность решений, руководящая роль в дискуссии, умение себя держать, степень влияния на коллег и пр.;

• вклад в дискуссию каждого из участников: давал или ис­кал информацию, вносил оптимистичные или пессимистич­ные ноты, высказывал самостоятельное мнение, спрашивал мнение других, держал себя активно, агрессивно, пассивно, допуская ошибки, настаивал на них и пр.

Деловые игры. Это наиболее трудоемкий и важный метод оценивания, заимствованный из армейской практики, где маневры и военные игры издавна используются для оценки командиров. Оценочные центры накапливают различные ва­рианты игр, и проверка становится все более разнообразной. Деловые игры применяют для всесторонней оценки работ­ника, так как они позволяют создать широкий диапазон ис­кусственных ситуаций. Игры классифицируют в зависимо­сти от предназначения как общие и функциональные. Первые предназначены для оценки высшего руководства, вторые — для работников служб и менеджеров среднего и низшего звеньев. Особая ценность игр видится в том, что результаты многих лет работы и наблюдений могут быть получены за две недели игры. Однако чтобы игра исполнила роль метода оценки персонала, необходимо соблюдение не­скольких условий:

• знать, какие люди нужны фирме;

• иметь стандартизированную систему для оценивания различных характеристик поведения;

• иметь опыт работы с группами и хорошо владеть теори­ей, чтобы интерпретировать поведение обследуемых; • понимать специфический смысл игры, чтобы правиль­но вычленять стимулы, на которые реагирует человек, и при­чины его поведения.

Специалисты отмечают определенные недостатки данно­го метода оценки персонала. Первый связан с самим содер­жанием игры. Никто не может быть уверен, что игра, по ко­торой в настоящий момент отбираются управляющие, будет достаточно верно отражать мир через пять и более лет. Кро­ме этого, человек, проявляющий в игре специфические ка­чества хорошего управляющего, может не проявить этих же качеств в реальном мире руководства. Наконец, деловая игра, как правило, очень дорогостоящий метод и, чем она сложнее, чем ближе к реальной действительности, тем до­роже ее проведение. Однако наблюдение за тем, как прояв­ляют себя люди в игре, является ценным дополнением дру­гой информации, прогнозирующей их потенциальные возможности. Игры позволяют отличать людей, имеющих отвращение к обычной работе, от тех, кого она привлекает, хорошо выявляет сотрудников, серьезно относящихся к сво­их задачам, упорно работающих, проявляющих большую или меньшую проницательность в использовании в своих целях критических обстоятельств.

Временное назначение на предполагаемую должность. Проверяемое лицо в той или иной форме ставят на предполага­емую должность уже не в деловой игре, а на практике. Это мо­жет быть работа в качестве стажера или на период отпуска ос­новного работника. Кандидату предлагается составить план или программу, отражающую его точку зрения на наиболее эффективные способы организации и выполнения его будущей работы. Программа размножается по числу членов аттестаци­онной комиссии и вручается каждому для изучения и вынесе­ния оценки. Затем программу утверждают и оценивают реаль­ные действия кандидата в течение всего испытательного срока.

Экспертирование. Работников посылают обследовать дру­гое предприятие и просят подготовить доклад о выявленных успехах, недостатках, основных задачах и путях их реше­ния. Доклады позволяют оценить самих работников. Усло­вия задания позволяют работнику смелее проявлять иници­ативу и творческий подход, нежели когда он отвечает на вопросы о проблемах своей организации, находясь под дав­лением позиций и мнений непосредственного руководителя. Методы оценки персонала постоянно совершенствуются, отдельные технологические приемы объединяются в комп­лексные программы аттестации. Все это позволяет получать более качественные сведения о работниках и, соответствен­но, делать более обоснованные выводы.

Психологические аспекты эффективности оценивания. Наиболее распространенные ошибки оценщиков, снижа­ющие эффективность оценки и свидетельствующие о недо­статочной профессиональности:

• при оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;

• ориентация на числовые соотношения плюсов и минусов оцениваемых действий и поступков, игнорирование их веса;

• оценивание на основе частично реконструированной си­туации протекания деятельности; оценивание прошлой де­ятельности на основе современных стандартов и требований;

• оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию, а не результатов деятельности.

Возможные причины смещения акцентов оценки:

• размытость функций специалиста, отсутствие системно­го, иерархически сконструированного образа должностной деятельности;

• ситуативный характер оценивания;

• субъективные особенности лиц, производящих оценку: компетентность, ценностные ориентации, установки на дру­гого человека и др.

Дата добавления: 2014-01-06