Программа управления рисками в антикризисном менеджменте

И существующая теория антикризисного управления, и имеющийся хозяйственный опыт работы в данном виде управленческой деятельности подтверждают реальную возможность и объективную необходимость применения рискологического инструментария в ходе финансового оздоровления предприятий. Скептицизм руководителей-прагматиков («Поздно пить Боржоми, когда почки сели»), ратующих за радикальные антикризисные меры, вплоть до скорейшего признания предприятия-должника банкротом, вполне может быть перекрыт более дальновидной позицией риск-менеджеров («Еще не вечер…», при условии, что за трудную и неблагодарную работу антикризисного управляющего берется настоящий профессионал своего дела.

В целом процедура риск-менеджмента для антикризисного управления незначительно отличается от общепринятой (табл. 5.1):

Таблица 5.1

Этапы разработки и пересмотра программы управления рисками

№ п/п	Название этапа
1	2
	Уточнение действующей антикризисной стратегии предприятия и выбор приемлемых процедур управления рисками
	Предварительный отбор и оценка рисковых ситуаций
	Отбор превентивных мероприятий и формирование согласованного перечня плановых мероприятий по управлению рисками
	Экономический анализ рисков, вошедших в план антирисковых мероприятий
	Формирование программы управления рисками
	Контроль и пересмотр программы управления рисками
	Оценка эффективности программы управления рисками

Из приведенной таблицы видно, что в антикризисном управлении, кроме общепринятой методики отбора и оценки хозяйственных рисков, которая здесь проводится на предварительном этапе, обязательным условием является дополнительный экономический анализ тех рисковых ситуаций, которые рассматриваются в качестве основных в плане превентивных антирисковых мероприятий. Данный план после тщательного согласования с вышестоящим руководством, становится обязательной частью антикризисной стратегии предприятия. Чем в более серьезном положении оказался исследуемый хозяйствующий субъект, тем меньше времени и больше материально-денежных ресурсов необходимо для эффективного проведения упреждающих антирисковых мероприятий.

С учетом вышеизложенного, правильно разработанная программа управления рисками для хозяйственных организаций, проходящих стадию финансового оздоровления, должна содержать:

а) перечень рисков, от которых предприятие отказывается;

б) перечень рисков, которые предприятие передает;

в) перечень рисков, которые предприятие оставляет у себя;

г) методы управления рисками, оставленные у себя и, переданные на договорных условиях контр-агентам и организациям-страховщикам;

е) план превентивных мероприятий с выделением соответствующих рисков;

ж) оценку планируемых затрат(З му) и ожидаемого эффекта от внедрения выбранного метода управления по всем видам изучаемого риска;

з) значения вероятности наступления убытка и его возможного размера (до проведения рекомендуемых мероприятий и после их реализации);

и) значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков по планируемым направлениям антикризисной деятельности;

к) перечень мер и методов покрытия возможных убытков предприятия.

Оценка ожидаемого экономического эффекта от внедрения выбранного метода управления рисками рассчитывается по формуле:

М эф = Удо МУ - (З МУ – Упо МУ) (2), где

Удо МУ - возможный убыток до применения к риску оцениваемого метода управления;

З МУ - затраты, связанные с применением метода управления;

Упо МУ - возможный убыток после применения к риску оцениваемого метода управления.

После выявления и ранжирования рисков риск-менеджеру необходимовыяснить, каким образом и за счет каких ресурсов организация сможет ослабить наиболее опасные риски. Используя интеллектуальные возможности своего персонала, а при необходимости привлекая компетентных специалистов извне, антикризисный менеджер должен разработать эффективный план работы с рисками, определив, где пересекаются высокая вероятность риска и недостаток возможностей. План может быть использован для интеграции усилий различных подразделений предприятия в условиях ограниченных материально-денежных ресурсов.

Создаваемая структура управления рисками и план намеченных упреждающих мероприятий должны быть адекватны по своему внутреннему содержанию, как в организационном плане, так и в отношении используемого ресурсного потенциала. Интеграция инструментария риск-менеджмента в стратегическое планирование подразумевает включение в данный процесс прежде всего таких направлений, как бизнес-разведка и сценарное планирование. Одновременно в условиях антикризисного управления предприятием необходимо своевременно реагировать на новые риски, сформировавшиеся после разработки и внедрения плана превентивных мероприятий. В подобном случае необходимо своевременное изменение программы и структуры в соответствии с изменениями в окружающих рисках. Любая крупная система управления рисками должна быть гибкой и достаточно чуткой, чтобы быстро приспосабливаться к изменяющейся динамике рынка. Например, если неожиданные изменения в спросе требуют быстрого пересмотра портфеля выпускаемой компанией продукции или изменения объемов производства, правильно налаженная система управления рисками сможет среагировать на эти изменения и запустит механизм пересмотра способностей (возможностей) хозяйствующего субъекта, находящегося в условиях финансового оздоровления.

Выполнение всего комплекса вышеназванных задач требует от антикризисного управляющего умения быстро переходить от концентрации на тотальном контроле к атмосфере делового партнерства, в которой все участники антикризисного процесса на основе многофакторного системного анализа и сплачивающего всех воедино корпоративного духа могут участвовать в выработке наиболее оптимального решения в области управления рисками.

Таким образом, в соответствии с логикой разработки и внедрения программы управления рисками (ПУР) риск- менеджер:

− уточняет стратегию фирмы с целью определения пороговых значений показателей, определяющих возможности использования основных процедур управления рисками (принятия риска на себя, отказа от рисков, передачи рисков).

− производит предварительный отбор рисков (с целью отказа от тех рисков, которые в силу уточненной стратегии фирмы и установленных пороговых значений показателей, определяющих возможности использования тех или иных процедур, становятся неприемлемыми для фирмы).

− формирует план превентивных мероприятий (с целью снижения вероятности наступления ущерба и его возможного размера независимо от того, какой метод управления в дальнейшем будет применен к этому риску).

− анализирует риски после формирования плана превентивных мероприятий (с целью выявления возможностей применения к ним того или иного метода управления рисками).

− приступает к окончательному формированию программы (с целью выделения плана превентивных мероприятий, а также представления по каждому из рисков значений их основных характеристик — вероятности наступления ущерба и его возможного размера, однородности и количества аналогичных рисков).

− анализирует эффективность программы (с целью оценки целесообразности ее разработки и внедрения).

Результатом окончательного формирования программы управления рисками должны быть пересчитанные по результатам ее внедрения показатели максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков от ведения хозяйственной деятельности.

Анализ и сравнение полученных данных с пороговыми значениями

Разработка и запуск программы управления рисками

Определение пороговых значений критериальных показателей по каждому из направлений

Оценка распределения возможного ущерба по каждому из расчетных рисков

Дифференциация экономических рисков по выделенным направлеииям

Антикризисная стратегия развития предприятия

Выделение экономических рисков организации

Определение наименее рискозащищенных направлений в хозяйственной деятельности

Уточнение принципов разработки программы управлеия рисками

Уточнение принципов управления рисками

Оптимизация процедуры управления рисками

Определение путей снижения финансовых потерь

Разработка дерева целей по управлеию рисками

Определение базового варианта управления рисками

Рис. 5.1 Схема-алгоритм разработки и запуска программы управления рисками

На рисунке 5.1 схематично изображен процесс последовательного формирования и дальнейшего запуска ПУР (программы управления рисками) в условиях антикризисного управления. Все начинается с правильной оценки стратегических возможностей санируемого предприятия, ведь их преувеличение чревато усугублением финансового состояния и возможным формированием имиджа «мертвого героя». Выбор оптимальной организационной структуры и методологии риск-менеджмента организации в дальнейшем позволяет сконцетрироваться на чисто профессиональных компетенциях и направить все усилия на определение наименее рискозащищенных направлений в деятельности хозяйствующего субъекта.

Предприятие, которое сможет, несмотря на все финансовые и организационные сложности, своевременно внедрить эффективную программу управления рисками, с большей вероятностью защитятся от неожиданных ударов по своему имиджу и добьются доверия как со стороны акционеров, потребителей и, главное, кредиторов. Даже в случае вынужденного слияния такой компании с более успешным конкурентом стоимость его акций, а, значит и стоимость персонала, будут иметь гораздо более высокую цену.

Следует также учитывать, что эффективность системы управления риском зависит во многом от социально-психологического фактора: насколько полно и своевременно учитываются индивидуальное восприятие рисковых программ, степени участия коллектива в выработке и принятии альтернативных решений.

Дата добавления: 2014-01-06