Проектирование организационной структуры управления

Существует три подхода к проектированию оргструктуры управления.

Классический подход, рассматривает организацию с чисто механической позиции. Структура управления организацией считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции, работающие в соответствии с предписанным алгоритмом. Недостатки и ограниченность полученных результатов полностью определились идеологией самого подхода, в первую очередь механическим рассмотрением участников организации. В качестве формального аппарата при разработке моделей систем при классическом подходе используется классическая математика, законы элементарной физики, механики. В сфере культуры и искусства этот подход может применяться, когда деятельность организации осуществляется в молоизменчивых условиях, например, при проектировании структуры управления библиотеками, домами культуры, кинотеатрами.

Поведенческий подход используется для анализа организаций. Основное внимание уделяется поведению человека, взаимоотношению между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы. Использование этого подхода позволяет учитывать и анализировать неформальные структуры, устанавливать закономерности развития персонала. Примерами поведенческого подхода являются групповая динамика, теория организации, психология, социология, социометрия. Используемый математический аппарат при этом – математическая статистика.

Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направлены на совершенствование организации за счет глубокого изучения функционирования основного его элемента – человека, что позволяет определить рациональное количество подчиненных у руководителя, выявить неформальные группы и тем самым улучшать структуру организации.

Системно-ориентированный, ситуационный подход основан на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами.

Описания такого элемента организации, как человек каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании организации учитывается на первом этапе разработки модели при определении исходной информации (куда входят критерии, ограничения, целесообразный набор показателей). В дальнейшем в моделях, возможно, учитывать предпочтения руководителей. В последнее время разрабатывается все больше процедур, в которые включен человек.

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы:

1) Модели, описывающие поведение системы при выполнении какой-либо функции управления – прогнозирование, бизнес-планирование, контроллинг. Так же модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, в которых учитывается иерархический принцип построения, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.

2) Основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджером. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функционирования организации. В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь внешней среды. Понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности.

При проектировании любой организационной структуры важное место занимает принцип выделения в функциях организации видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; характером производимой продукции и услуг; видом производственного процесса; территориальным признаком; характером потребителей продукции и услуг; типом реализуемых проектов. Подразделения образуются по следующим признакам:

· По видам функций

· По видам продукции (услуг). Имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг.

· По видам процесса. Осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры.

· По территориальному признаку. Образуется в организациях, занимающих обширную территорию.

· По потребителям. Происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение.

· По типу. Возникает тогда, когда формируются специализированные бригады (группы).

Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения – высшего, среднего и низового.

Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение культурной политике, финансовое управление.

Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают программу действий между подразделениями, составляют графики для оперативного управления.

Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных с обеспечением выполнения планов и графиков.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:

1) Сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

2) Какая должна быть структура управления – вертикальной и горизонтальной.

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой или совершенствование существующей оргструктуры управления путем последовательного выполнения ряда этапов работы, как это показано на рис. 3.

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные бизнес-процессы в культурно-просветительской деятельности.

Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

Следует отметить, что разработка организации является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.

Формирование миссии и цели организации  

Обратный инжиниринг организации  

Прямой инжиниринг организации  

Формирование варианта оргструктуры управления

Моделирование

Экономическая оценка

Выбор варианта оргструктуры управления

нет

да

Внедрение оргструктуры управления

Рис. 3 Этапы построения гибкой организационной структуры управления

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.

1. Определите значение зарубежного опыта менеджмента искусств в построении и развитии российского менеджмента.

2. Что такое арт-менеджмент? В чем заключается его значение и функции.

3. Значение деятельности Н.Н. Врангеля в возникновении и развитии российского арт-менеджмента

4. Значение деятельности С.П. Дягилева и «Русских сезонов» в развитии отечественного арт-менеджмента.

5. Как с позиции системного подхода может быть определена организация?

6. Раскройте взаимосвязь между организацией и внешней средой.

7. Какая зависимость существует между объектом управления и субъектом управления?

8. Назовите компоненты процесса менеджмента.

9. Назовите этапы принятия решения.

10. Назовите элементы внешней среды организации.

11. Приведите формальную модель системы управления.

12. Назовите управленческие роли. Приведите их группировки, известные вам.

13. Организационная структура управления и принципы ее формирования.

14. Типы организационных структур управления

15. Дайте характеристику бюрократических оргструктур управления. Назовите их преимущества и недостатки.

16. Дайте характеристику органических структур управления. Назовите их преимущества и недостатки.

17. Опишите методы проектирования оргструктуры управления организацией.

18. Что такое инжиниринг и реинжиниринг?

19. Охарактеризуйте этапы построения гибкой оргструктуры управления.

Тема 3. Менеджер в системе ролей.

3.1 Основные виды культурно-художественных проектов в сфере танцевального творчества.

3.2. Менеджер танцевального коллектива (продюсер, менеджер, предприниматель).

3.3. Понятие «роль» в деятельности менеджера танцевального коллектива.

3.4. Функции менеджера в ролевой структуре управления проектом.

3.5. Виды и типы ролей, их синтез.

Дата добавления: 2014-01-07