Внутрішнє і зовнішнє середовище організації

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Згідно позиції американських економістів Мескона, Альберта і Хедоурі, основними внутрішніми змінами в будь-якій організації є ці­лі, структура, завдання, технологія і працівники.

ЦІЛІ - це конкретний, кінцевий стан або очікуваний результат організації (групи). Існує значна різновидність цілей в залежності від характеру організацій. Слід пам’ятати про те, що кожна служба і підрозділ має свої цілі.

СТРУКТУРА - це взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних обов'язків), які виконують служби або підрозділи. Тут поєднується горизонтальний і вертикальний поділ праці в організації. Можна виділити високу і плоску структуру організації.

ЗАВДАННЯ - це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений строк. Це робота з предметами праці, інформацією та людьми.

ТЕХНОЛОГІЯ - це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукт, виріб). Історично техно­логія формувалась в процесі трьох переворотів: промислової революції; стандартизації; механізації і автоматизації; застосування конвейєрних складальних систем.

Британська дослідниця Джоан Вудворд класифікувала техноло­гії на три групи:

1.Технології індивідуального та дрібносерійного виробництва.

2.Технології масового або крупносерійного виробництва.

3.Технології безперервного виробництва.

Згідно підходу американського соціолога Джеймса Томпсона можна виділити:

1.Багатоланкові технології (наприклад, складання автомобіля).

2.Посередницькі технології (банківська справа).

3.Інтенсивні технології (монтаж кінофільму).

В Україні виділяють індивідуальні, дрібносерійні, серійні, крупносерійні, масові та масово-потокові технології.

ЛЮДИ (працівники) - найважливіший ситуаційний фактор орга­нізації, його роль визначається наступними характеристиками:

-здібністю;

-обдарованістю;

-потребами;

-знаннями (фаховістю);

-поведінкою;

-відношенням до роботи;

-позицією;

-розумінням цінностей;

-оточенням (склад групи, в яку входять);

-наявністю якостей лідера тощо.

Внутрішні змінні взаємозв'язані між собою, утворюють систем­ну модель (рис. 10).

Рис. 10. Взаємозв'язок внутрішніх змінних

Ситуаційний підхід вказує на необхідність врахування не тільки факторів внутрішнього середовища, а й факторів зовнішнього середовища. Згідно з визначенням американського дослідника Джералда Белла, зовнішнє середовище включає такі елементи, як спожива­чі, конкуренти, державні заклади (інституції), фінансові організації, джерела трудових ресурсів тощо. Мескон, Альберт, Хедоурі прийшли до висновку, що фактори зовнішнього середовища доцільно ділити на дві групи:

1) прямої дії, тобто фактори, які безпосередньо впливають на діяльність організації і залежать від цієї діяльності;

2) непрямої дії, тобто фактори, які впливають не безпосередньо, а через певні механізми і відносини.

Для організацій, які діють за межами внутрішнього ринку (на міжнародному рівні), особливе значення має група факторів міжнародного оточення. Особливістю їх дії є те, що вони включають в себе всі розглянуті фактори зовнішнього середовища, які відображають умови конкретної країни, де власне функціонує організація. При цьому слід враховувати, що проникнення на міжнародні ринки може здійснюватись наступними шляхами:

1) Експорт, тобто виготовлення продукції в своїй країні, а реалізація - в іншій.

2) Імпорт, тобто купівля товарів за кордоном і реалізація їх у своїй країні.

3) Ліцензування, тобто продаж права (ліцензії) на виробництво своєї продукції іноземній фірмі чи державі. При цьому можуть передаватись для використання патенти, технологія, виробничі секрети, торгівельна марка та т.п.

4) Спільне підприємництво, яке передбачає створення кількома організаціями різних держав (чи державами) спільних підприємств.

5)Прямі капіталовкладення, коли діяльність організації здійснюється за кордоном шляхом створення там певних підприємств.

6) Формування багатонаціональних корпорацій, транснаціональних компаній шляхом створення філіалів, представництв тощо в багатьох країнах світу.

7)Залучення іноземних інвесторів і створення підприємств з іноземними інвестиціями.

При оцінці факторів зовнішнього середовища менеджеру слід враховувати їх наступні характеристики:

1) Взаємозалежність всіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може призвести до зміни інших)

2) Складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр значень їх величини).

3) Рухомість і динамічність зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації).

4) Невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації).

5) Взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ.

6). Багатогранність зовнішнього середовища (відображення різних подій та аспектів).

Питання для самостійної роботи над темою:

Що таке організація?

Які існують організації?

Надайте характеристику внутрішнім змінним організації.

Наведіть фактори зовнішнього середовища.

Що означає відкритість організації?

Чому фактори внутрішнього і зовнішнього середовища нази­вають змінними?

Тема 4. ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Нові терміни та визначення:

- планування;

- стратегія;

- реалізація стратегії;

- місія організації;

- тактика;

- політика;

- процедури;

- правила;

- управління за цілями.

Під функціями менеджменту слід розуміти відносно відособлені напрямки управлінської діяльності (трудові процеси в сфері управління), які забезпечують управлінську дію. Вони відображають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Функції менеджменту виникли в результаті поділу і спеціалізації праці. Як було показано вище, однією із найважливіших категорій менеджменту є процес управління. Він здійснюється саме шляхом реалізації певних функцій. Визначення переліку цих функцій є одним із найважливіших завдань теорії менеджменту.

Файоль виділяв планування, організацію, розпорядництво, коор­динування і контроль. Науковці колишнього Радянського Союзу говорили про шість функцій: планування, організацію, координування, стимулювання, регулювання та контроль. Мескон, Альберт і Хедоурі запропонували розглядати чотири функції: планування, організація, мотивація і контроль. Останній підхід виглядає найбільш привабливим, оскільки дослідження показують, що саме ці функції беруть участь у здійсненні будь-якого управлінського процесу. Що стосується координування та регулювання, то ці важливі управлінські важелі фактично є складовими планування, організації, мотивації та контролю. Наприклад, після контролю здійснюється зворотний зв'язок з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв тощо, який і виконує завдання регулювання; в процесі стратегічного планування після встановлення місії і цілей організації, вибору і реалізації, стратегії здійснюється оцінка розробленої стратегії шляхом її співставлення з місією організації.

Таким чином, функції планування, організації взаємодії, мотивації і контролю можна вважати основними, оскільки будь-яка інша управлінська діяльність буде здійснюватись шляхом послідовного їх застосування. Наприклад, процес управління технічною підготовкою виробництва вимагає планування цієї діяльності, організації відповідних структур (служб, підрозділів), мотивації (стимулювання) працівників служб технічної підготовки, контролю результатів.

На першому етапі функції доцільно класифікувати за ознакою місця у менеджменті, що дозволить підкреслити панівну роль основних (загальних) функцій і виділити часткові (спеціальні) функції менеджменту. На другому етапі спеціальні функції можна класифікувати за ознаками процесів і об'єктів управління, а також елементів виробничо-господарської діяльності.

Отже, за ознакою місця у менеджменті можна виділити основні (загальні) функції, тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах, і часткові (спеціальні), з допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси.

Як вказувалось, до основних функцій відносяться планування, організація, мотивація і контроль.

За ознакою процесів управління спеціальними функціями є управління основним виробництвом, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом тощо.

За ознакою об'єкту - управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою тощо.

За ознакою елементів виробничо - господарської діяльності - управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією.

Нагадаємо, що реалізація будь-яких спеціальних функцій, які відображають процес чи об'єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, здійснюється шляхом застосування основних функцій, тобто планування, організації, мотивації і контролю. Дослідження взаємозв'язку функцій дає можливість вдоскона­лювати управління, формувати ефективну систему менеджменту, усувати зайві ланки, бюрократичні перепони, опір перемінам.

Надалі будуть розглядатись тільки основні функції як база будь-якого процесу управління. Що стосується спеціальних функцій, то їх застосування буде здійснюватись на засадах постулатів, які забезпечують механізм реалізації основних функцій.

Під плануванням розуміють відособлений вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації. З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації.

В американському менеджменті виділяються два види планування:

стратегічне планування;

планування реалізації стратегії (рис. 11).

Рис. 11. Види планування та їх взаємозв’язок

Стратегічне планування включає установлення місії і цілей орга­нізації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Планування реалізації стратегії є логічним продовженням стратегічного планування і направлене на розробку способів реалізації та оцінку стратегії у порівнянні з місією організації.

Стратегічне планування полягає у розробці стратегії. В свою чергу стратегія - це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії організації та досягнення її цілей.

Стратегічне планування включає згідно з позицією американсь­кого дослідника Пітера Лоранже: розподіл ресурсів (фондів, техно­логій, досвіду, управлінських талантів тощо); адаптація до зовніш­нього середовища - поліпшення відношення з оточенням; внутріш­ня координація - відображення сильних і слабких боків діяльності організації; усвідомлення організаційних стратегій формування ор­ганізації, яка буде спроможна вчитись на минулих стратегічних рі­шеннях.

Найбільше прикладне значення має схема процесу стратегічного планування, запропонована Месконом, Альбертом і Хедоурі (рис. 12). Слід зазначити, що дві останні ланки моделі відобража­ють процеси планування реалізації стратегії. Стратегія планування здійснюється у спеціальному плановому відділі з невеликою чи­сельністю (близько 5-10 осіб) і приймається на нарадах вищого керівництва один раз в рік. Розглянемо складові процесу стратегічно­го планування.

Рис. 12. Схематична модель планування

МІСІЯ - це чітко виражена причина існування організації (ос­новний вид діяльності, якою буде займатись організація). Напри­клад, місією автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було за­безпечення людей дешевим транспортом. У колишньому Радянсь­кому Союзі таку місію визначало для себе "АвтоВАЗ".

ЦІЛІ організації формуються згідно схеми на рис. 13.

Рис. 13. Схема формування цілей організації

При формуванні системи цілей слід пам'ятати, що вони повинні бути:

-конкретними і підлягати вимірюванню;

-охоплювати всі рівні організації;

-різної тривалості: довгострокові - 5 років і більше; середньострокові - 1-5 років, короткострокові - до 1 року;

-такими, які можна досягнути;

- такими, які побудовані на принципах взаємного доповнення.

Розробка планів досягнення цілей є функцією реалізації стратегій.

ОЦІНКА І АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА проводиться шляхом контролю факторів. При цьому важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактору. Так оцінка сили впливу факторів може проводитись у відсотках: економічні - +25%; політичні - -10%; ринкові - +50% і т.д.

Знак "+" або "-" означає відповідно позитивний або негативний вплив. На базі отриманих даних можна виводити загальну оцінку.

УПРАВЛІНСЬКЕ ДОСЛІДЖЕННЯ СИЛЬНИХ ТА СЛАБКИХ СТОРІН проводиться в напрямку вивчення стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили, а також позиції організації на ринку (маркетингові дослідження).

АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ грунтується на оцінці чотирьох можливих для організації варіантів:

- обмежений ріст (цілі установлюються від досягнутого);

- ріст (рівень цілей перевищує рівень попередніх показників);

- скорочення (ліквідація, відмова від зайвого, переорієнтація);

- поєднання попередніх варіантів.

Найчастіше організації використовують перший варіант, хоча значною популярністю користується і другий варіант.

Останній етап стратегічного планування завершується ВИБОРОМ СТРАТЕГІЇ, який доцільно здійснювати на основі оцінки на­ступних факторів:

- рівень ризику;

- вплив минулих стратегій;

- вплив власників;

- залежність від фактору часу;

- вплив факторів внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Слід пам'ятати про те, що кінцевим результатом стратегічного планування будуть конкретні рішення і показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат тощо).

Стратегічне планування визначає, чого і коли хоче досягнути організація. Але для виконання її цілей важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність планування реалізації стратегії. Реалізація стратегій здійснюється:

- з використанням адміністративних важелів, на основі тактики, політики, процедур та правил;

- з допомогою економічних важелів, шляхом формування бюджету, засто-сування системи показників та управління за цілями.

Зупинимося на складових елементах адміністративного напрямку.

ТАКТИКА - це короткотермінові стратегії. Тактичні плани характеризуються наступним:

- розробляються з метою розвитку стратегій;

- створюються на рівні середньої ланки управління;

- діють менш короткий час, ніж стратегії;

- мають властивість досить швидко проявляти результати.

Прикладом може бути стратегія Львівського автобусного заво­ду, сутність якої у виході на міжнародний ринок автобусів - Африка, колишні соціалістичні країни Західної Європи тощо. А тактичні плани повинні направлятись на поступове поліпшення автобусів (конструкції, двигуна тощо) з реалізацією їх в Україні і країнах СНД.

ПОЛІТИКА - це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Як приклад можна розглядати політику, направлену на уніфікацію деталей та вузлів автомобіля.

ПРОЦЕДУРАМИ є дії, які слід виконувати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій з експлуатації автомобілів визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонт тощо.

ПРАВИЛО вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підпису певного документу.

Правила і процедури допомагають досягненню наступних цілей:

-вказують працівникам напрямок дій;

-виключають повтори;

-дають можливості передбачати події;

-сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо.

Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.

Економічний напрямок базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників та управління за цілями.

БЮДЖЕТ - це метод розподілу ресурсів, представлених у кількісній формі, з метою досягнення цілей, які також мають кількісний вираз. Формування бюджету здійснюється у цифровій формі. При цьому враховуються всі витрати, збитки, а також джерела надходження грошових коштів, доходів тощо. Механізм формування бюджету передбачає розробку кошторисів службами і підрозділами та підготовку підсумкового бюджету.

З метою конкретизації напрямку реалізації стратегії доцільно ФОРМУВАТИ СИСТЕМУ ПОКАЗНИКІВ, яка буде відображати основні параметри тактики і стратегії. Показники слід встановлювати для кожного рівня управління.

УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ - це підхід, згідно з яким кожен керівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей керівників вищого рівня. Американський менеджмент займає позицію, у відповідності до якої цілі формуються знизу до верху. Фактично керівник будь-якого підрозділу отримує планове завдання, виходячи з необхідності виконання планів вищої ланки. Процес управління за цілями здійснюється за етапами, показаними на рис. 14.

Рис. 14. Етапи управління за цілями

З метою формування цілей роботи керівника доцільно використовувати форму, представлену табл. 1.

Таблиця 1

Дата добавления: 2014-01-07