Слайд 7

Слайд 6.

СТАНДАРТНЫЕ ЛИСТЫ TOYOTA

Слайд 5.

Слайд 4.

Слайд 3.

Стандартизация: «ЗА» или «ПРОТИВ»

«ЗА»

— Высокая эффективность

— Предотвращение дефектов, и повторения ошибок

— Вовлечение рабочих в процесс создания качества

«ПРОТИВ»

— Творчество и стандартизация не совместимы

— Стандарты мешают работе

— Если сотрудники верят в важность стандартизации. А они в нее верят????

Пока не выработаны стандарты для какой-либо операции, заниматься ее совершенствованием невозможно. Подумайте сами: если в нестандартизированный (непродуманный и хаотический) процесс были внесены усовершенствования, что именно вы усовершенствовали? Его хаотичность? Или вы просто добавили еще один возможный вариант выполнения работы, что только увеличило хаос? Если работник творчески совершенствует свою работу, но это не закрепляется стандартом, процесс пойдет лучше, лишь пока его выполняет именно этот человек. Результатами его усовершенствований не сможет воспользоваться никто другой. Если за усовершенствованием следует стандартизация, возникает основа, позволяющая персоналу непрерывно совершенствовать процесс. Так закладывается фундамент обучающейся организации.

ДАВАЙТЕ СТАНДАРТИЗИРУЕМ НАШУ ЖИЗНЬ!!!

МЫ ДРУЖНО ПОДУМАЛИ:

НИ ЗА ЧТО!!!

А если попробовать???

«СТАНДАРТИЗАЦИЯ БЫВАЕТ ПРОБЛЕМОЙ» Г. ФОРД

ОПЫТ TOYOTA:

«Стандартные листы и информация в них важный элемент производственной системы TOYOTA»

КОМУ ВЕРИТЬ???

Пожалуй, из всех концепций бережливого производства наибольшее количество заблуждений и ошибок связано именно со стандартизацией. Корни этой проблемы восходят к стремлению получить максимальную прибыль за счет разбивки всего задания на составляющие и распределения этих составляющих между работниками, в чем весьма преуспел Фредерик Тейлор. История нормирования труда во многих отраслях (в первую очередь в автомобильной промышленности) — это история борьбы. Стандарты тех лет предназначались, прежде всего, для того, чтобы карать работников за низкую производительность.

НАУЧНАЯ СТАНДАРТИЗАЦИЯ
принципы организации производства (Тейлор и др.)

ТЕХНИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ:

– подсчет времени;

– исследование траекторий;

– учет простоев, брака

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ:

• постоянный контроль за производительностью;

• точные данные о каждом работнике

РЕЗУЛЬТАТЫ «НАУЧНОГО» УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРВОНАЧАЛЬНО РАСТЕТ КОЛИЧЕСТВО

ЗАТЕМ ПАДАЕТ КАЧЕСТВО.

ПОЧЕМУ????

- КОЛИЧЕСТВЕННЫЙ АКЦЕНТ: НЕДОСТИЖИМЫЙ МАКСИМУМ - ВРАГ МОТИВАЦИИ

Такой подход породил попытки обмануть систему. Основным итогом стало противостояние между рабочими и менеджерами. Вместо стремления работать на общую цель, создавая возможно лучший продукт для потребителя, мы видим противоборство двух групп, которые ведут себя как антагонисты: менеджер стремится как можно точнее регламентировать работу, чтобы установить нормы затрат труда и заставить каждого работника им следовать, а работники намеренно иначе работают, когда за ними наблюдают, чтобы к ним предъявляли более низкие требования, которые несложно выполнить. При этом менеджер использует «стандарты», принимая решения, касающиеся производства, с учетом «нормативно допустимых затрат времени» и тому подобных показателей, в основе которых лежат нормы производительности. Цель — обеспечить рабочих положенным количеством часов. С точки зрения рабочих, трудовые нормы — это показатель «напряженности» их труда, который учитывает, сколько сил нужно потратить на выполнение работы.

Кроме того, рабочие интуитивно понимают, что все люди обладают разным потенциалом и система ориентируется на самый низкий уровень возможностей. При таком подходе работающие медленно успешно справляются с работой, а более проворные могут добиться более высокой производительности или при желании «освободить» часть своего времени, работая быстрее других.

При такой модели стандарты работы устанавливаются исходя из неверно поставленной цели. Стандарт ориентирован прежде всего на нормы затрат, а не на обеспечение оптимального метода работы при минимальных потерях, который позволил бы получить продукт отличного качества при минимальных затратах. Такие нормы используются либо как кнут, чтобы наказывать рабочих за низкую производительность, либо как пряник, чтобы сподвигнуть их перевыполнить норму (повышение ставок зарплаты с учетом производительности — производная от описанного метода). Эти представления настолько въелись в сознание менеджеров и наемных работников, что введение стандартизированной работы по методу Toyota может оказаться одной из самых трудных задач при освоении бережливого производства. Всем чрезвычайно тяжело расстаться с привычным положением вещей, поскольку каждый научился работать и преуспевать в условиях этой системы. Менеджеры боятся, что усвоение дао Toyota приведет к тому, что подчиненные станут неуправляемыми, выбирая метод работы на свой вкус, а значит, будут работать плохо. Кроме того, они боятся лишиться системы измерений, которая помогала им управлять подчиненными и контролировать их, чтобы добиться успеха.

Дата добавления: 2014-01-07