Управленческая решетка Блейка-Моутон

В начале 80-х гг. прошлого столетия появилась концепция «уп­равленческой решетки», созданная американскими психологами Робер­том Блейком и Джейн Моутон и представленная на рис. 7.

Управленческая решетка включает две составляющие работы ме­неджера: первая - внимание к решению производственных задач и вто­рая - внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расче­тов, обслуживание покупателей и т. д.

Составляющие расположены на соответствующих осях, и в зависи­мости от степени проявления «внимания к...» (незначительное - зна­чительное) построена решетка, отражающая различные комбинации:

• значительное внимание к решению производственных задач илюдям приводит к так называемому «убогому управлению» (стиль 1.1);

• руководители совершают «колебания» между стилями 1.9 («уп­равление отношениями») и 9.1 («управление на основе выполнения произ­водственных задач»). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и, когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9;

• середине решетки (5.5) находится стиль «золотой середины», или баланса между «кнутом» и «пряником»;

• для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и к решению производственных задач. Стилю руководителя свойствен­но достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

1.9. Управление отношениями			9.9. Взаимосвязь: внимание к людям - решение производственных задач
		5.5. Золотая середина
1. 1. Убогое управление			9.1. Управление на основе выполнения производственных задач
Значительное	Внимание к производству	Незначительное

Значительное

Внимание к персоналу

незначительное

Рис. 7. Решетка Блейка-Моутон

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

8.3. Делегирование полномочий в организации

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя от­ветственность за их выполнение.

Делегирование полномочий используется в отношении от­дельных лиц и групп, достигших высокой квалификации.

Цели делегирования:

- разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых (полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, спо­собствует их профессиональному росту, обеспечивает удовле­творенность содержанием труда.

Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий дан­ным работником; соответствия передаваемых работнику полномочий харак­теру принимаемых им задач.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

- формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирова­ния в менеджменте относятся:

- единоначалие - сотрудник получает задания и отвеча­ет за их выполнение перед одним начальником;

- соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

- координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотруд­ника;

- достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

- мотивированность - расширение ответственности долж­но мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидер­ства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Полномочие - это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за­дач.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее друго­му подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в органи­зации систему властных отношений между руководством и под­чиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «цен­трализация» и «децентрализация».

Централизация означает концентрацию задач управления.

Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам:

- функциональная область, в которой решается задача (снаб­жение, производство, маркетинг и т.д.);

- процедуры действия;

- объект управления;

- стадия решения проблемы (подготовка решения, решение, реализация, контроль);

- характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.);

- пространство, время, качество, количество.

Указанные признаки служат также критериями централи­зации и соответственно децентрализации

Важнейшие виды разделения задач управления:

функциональное разделение - разделение по функцио­нальным областям на верхних уровнях иерархии и соответ­ственно по операциям, процедурам и приемам на нижних уровнях;

дивизиональное разделение - разделение по сферам биз­неса, прежде всего по продуктовым группам или группам по­требителей;

региональное разделение - разделение по регионам и прежде всего по областям сбыта;

фазовое разделение - разделение по фазам выполнения задач;

комбинация различных видов разделения задач.

Масштабы и формы делегирования в конечном счете оп­ределяют степень централизации систем менеджмента в ор­ганизации, развитие инициативы, самостоятельности и хозяй­ственной ответственности подразделений и их руководителей.

8.4. Самоменеджмент руководителя

Эффективность труда менеджера во многом зависит от соответст­вующих усилий по улучшению своей деятельности - самоменеджмента. Онпозволяет оттачивать умение работать умнее, правильнее, рациональнее.

Самоменеджмент - это прежде всего самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широ­ком смысле слова - во времени, пространстве, деловом общении. Данная формулировка означает последовательное и целенаправленное применение испытанных методов и приемов в повсе­дневной практике в целях оптимального использования ресурса времени. Руководитель должен уметь так организовать свой труд, чтобы его эффективность была максимальной. Но чтобы добиться этого, менеджер должен постоянно анализировать свои действия:

• как он распределил работы по управлению между собой и за­местителями;

• как планирует свое время и улучшает его использование;

• как слушает, говорит, умеет ли вдохновлять людей;

• как организовано его рабочее место, включая информацион­ное обеспечение;

• как улучшить стиль и методы работы.

Работу по улучшению использования времени менеджера реко­мендуется проводить в трех аспектах: изучение трудовых навыков, оценка рациональности использования времени, составление плана использования времени и выполнения его.

Изучение трудовых навыков. Прежде чем рассматривать рекомендации по организации рабочего времени, назовем основные виды его непроизводительного расходования. Они делятся:

• на присущие нам - недостаток опыта, уровня образования или квалификации, неорганизованность, нерациональный распорядок дня;

• на не зависящие от нас - избыток совещаний, на которые мы приглашены, вызовы к руководству и ожидание приема; ненужная отчетность; исполнение несвойственных функций.

В качестве первых шагов к повышению организованности полез­но провести самофотографию своего рабочего дня - записывать вы­полняемые дела с указанием затраченного на них времени.

Просуммировав зафиксированные затраты времени за день, каж­дый почти наверняка ежедневно не досчитается нескольких часов. Это показывает наличие личных резервов и подтолкнет к их выявлению и использованию. Накопив данные за неделю, можно будет знать струк­туру затрат времени и соотношение «затраты - результаты». Сравне­ние таких самофотографий, сделанных через некоторые промежутки времени, покажет рост эффективности использования времени.

Оценка рациональности использования времени. Когда собраны фактические данные об использовании рабочего времени, можно выделить различные виды работ (характерные для данной должно­сти) и определить их удельный вес к общим затратам, например, сколько времени тратится:

• на получение необходимой информации;

• распределение заданий и передачу полномочий по контролю их выполнения;

• советы и помощь подчиненным;

• подготовку докладов (официальных и неофициальных) руко­водству;

• разрешение проблем, возникающих у подчиненных;

• прочие вопросы, не поддающиеся классификации.

Кроме того, можно будет определить, сколько времени тратится на решение повторяющихся задач и сколько на одноразовые, ре­шающие действия. Оценивая одноразовые задачи, можно избегать оши­бок, учитывать причины успехов и неудач. Анализ каждодневной по­вторяющейся работы поможет найти добавочное время для повыше­ния квалификации за счет передачи части обязанностей подчинен­ным. В последнее время при разработке режимов труда менеджеров больше внимания уделяется выделению времени для самостоятель­ной работы.

Руководите­ли всех рангов должны постоянно иметь перечень первоочередных задач, разделенных на три категории: требующие срочного решения, решения в обычные сроки и решения по мере возможного. Необхо­димым условием для руководителя является неукоснительное соблю­дение сроков, им же установленных.

Одним из эффективных способов экономии рабочего времени является ограничение так называемой политики открытых дверей.

Количество посещений может быть сокращено, если подчинен­ные усвоят, что при каждом посещении руководитель спросит у них: в чем суть проблемы? какие препятствия на пути решения? что конкретно они предлагают? почему?

Составление планов работы. В практике планирования работы | менеджеров различают:

• долгосрочные планы работы, которые охватывают годовой период, но содержат также отдельные задачи, требующие для выполнения несколько лет;

• рабочие планы по основным задачам на срок от трех до шести месяцев, с учетом долгосрочных планов и других документов;

• месячные или недельные распорядки дня, содержащие графи­ки работ на каждый день.

Первые два вида - это личные планы работы менеджера. Они со­держат только те вопросы, на решении которых менеджер концен­трирует свое внимание. Третий вид отражает распорядок работы ор­ганизации.

Необходимо на каждый день составлять перечень задач по степени важности и стараться каждый день решать их в такой же очередности.

В процессе рабочего дня следует делать перерывы тогда, когда это нужно, а не когда появится возможность, чтобы не изнурить себя до предела и не потерять значительно больше времени.

Недельный план должен содержать следующие основные тре­бования:

• обеспечение эффективного взаимодействия менеджера с персоналом данной и внешних организаций;

• достаточная конкретность, но без лишней детализации;

• сбалансированность по затратам времени на отдельные виды деятельности;

• достаточная гибкость, допускающая в необходимых случаях перестройку в зависимости от конкретных условий;

• обеспечение личного рабочего времени менеджера.

Последнее требование очень часто упускается из виду во многом по вине самого менеджера. Личное время менеджера необходимо ему для подготовки и принятия решений по перспективным вопросам, анализа текущих дел, требующих особого подхода. Если не отводить на это специальное время, то вопросы такого рода не получат эффек­тивного решения. Во время личной работы менеджер может иметь контакты с сотрудниками, но они должны проходить исключительно по инициативе самого руководителя.

В реальной обстановке возникают ситуации, приводящие к тем или иным отклонениям от планового графика. Требование гибкости как раз и означает возможность его перестройки в зависимости от конкретных условий.

8.5. Эффективность менеджмента

Если управленческая деятельность полностью или частично решает задачи, стоящие перед организацией, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его получение на основе оптимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов, то она считается эффективной.

Эффективность управления необходимо рассматривать как в тактическом, так и в стратегическом плане, в перспективе.

Она бывает потенциальной и реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно; реальная же определяется степенью достижения самих целей и полученными на практике результатами.

Эффективное управление характеризуется такими признаками, как результа­тивность; простота и рациональность технологий и организации; надежность процессов; соответствие целям и стратегиям организации; предприимчивость, вы­сокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость участников управленчес­кого процесса.

Эффективность управления можно определить в относительных величинах, например, как соотношение цели и конечного результата (степень реализации цели), конечного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономи­ческого эффекта и затрат, потребности и степени ее удовлетворения; или в абсо­лютных величинах, скажем, массе прибыли.

Эффективность менеджмента проявляется через эффек­тивность (результативность) основной деятельности.

Дата добавления: 2014-01-07