Изменения в системе управления

Организационные изменения - это процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, цели, задачи, оборудование, технологии, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.

Основными предпосылками организационных изменений являются то, что любая организационная структура со временем становится неадекватной внешней и внутренней среде и под воздействием изменений внешней среды возникает необходимость адекватного изменения внутренней среды.

Классификация организационных изменений по уровню:

1) изменения на индивидуальном уровне;

2) изменения на уровне группы, отдела, цеха;

3) изменения на уровне организации;

4) изменения на уровне отрасли, региона, страны.

По характеру изменений различают:

- структурные изменения, которые в первую очередь затрагивают систему распределения полномочий и ответственности, управленческой иерархии, баланс между централизацией и децентрализацией;

- изменения в технологии. Они относятся к внедрению новых научных идей, оборудования, изменениям нормативов, характера работы;

- изменения в персонале – подразумевают пересмотр позиций мотивации персонала, техническую и психологическую подготовку, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, повышению качества трудовой жизни.

Организационные изменения затрагивают очень большое число взаимозависимых параметров организации и происходят в условиях различных реакций сотрудников и непосредственного окружения организации. Вследствие этого эффективное управление изменениями является одной из самых сложных задач для менеджеров.

Модель процесса успешного управления организационными изменениями разработана Л.Грейнером. Она состоит из шести этапов.

1. Давление и побуждение

Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения.

2. Посредничество и переориентация внимания

Хотя руководство может чувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.

3. Диагностика и осознание

На этом этапе руководство собирает всю необходимую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уровни управления, для того, чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению

Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.

5. Эксперимент и выявление

Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

6. Подкрепление и согласие

Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как для организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

- поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и др.);

- вовлечение в процесс проведение изменений (в обсуждение проблем, в принятие решений и т.п.).

Возможные причины сопротивления переменам:

- страх потери функции, заработка или рабочего места;

- профессиональная некомпетентность;

- страх появления новых проблем;

- стремление сохранить ценное, консерватизм;

- ощущение бесконтрольности ситуации – процесс ведет к неизвестному для работника результату, от него ничего не зависит и он никак не может повлиять на процесс внедрения;

- угроза статусу;

- влияние коллектива;

- отсутствие заинтересованности.

Сопротивление изменениям является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций. Для преодоления сопротивления можно предложить следующие методы:

1) предоставление информации;

2) участие и вовлечение, привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

3) помощь и поддержка (эмоциональная и психологическая поддержка, переквалификация, переподготовка сотрудников);

4) переговоры и соглашения (обоснование необходимости поиска компромисса);

5) манипуляция и кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств);

6) маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

7) явное и неявное принуждение (угроза лишить работы, продвижения по служ­бе, снижения заработка, увольнения работника и т.д.).

Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг и другом, деятельностью организации и системой управления. Организационные изменения необходимы для всех организаций, чтобы существовать и развиваться в современном мире.

Литература:: 4, 5, 6, 8, 10, 16, 21, 23.

Дата добавления: 2014-01-07