Авс-аналіз

Тема 2. Інструменти оперативного контролінгу

ЕЛЕМЕНТИ КОНТРОЛІНГУ

1.Встановлення цілей: якісні, кількісні цілі, вибір критеріїв, по яких визначається ступінь досягнення цілей.

2.Планування: плани розробляються по всьому підприємству і по окремих підрозділах. Служба контролінгу бере участь у розробці методики планування, координує діяльність різних служб підрозділів у процесі планування, оцінює плани по відповідності їхнім цілям підприємства і реальності їхнього виконання.

3.Управлінський облік орієнтований на інформаційні потреби керівників підприємства з метою обґрунтування управлінських рішень.

4.Система інформаційних потоків, тобто проектуються ІСУ, що забезпечує мінімальний ефективний обсяг інформації, виділяється релевантність інформації (її вірогідність і повнота).

5.Моніторинг фінансово-господарської діяльності – зіставлення оперативних звітів про результати з планами, порівняння цільових результатів з досягнутими.

6.Контроль може бути попередній; цілей і прогнозів; контроль обмежень – припускає, що ми оцінюємо які зовнішні і внутрішні умови заважають досягненню поставлених цілей і які тенденції існують у розвитку цих умов; контроль планів; бюджетний контроль – контроль над витратами підрозділів підприємств; заключний і поточний контроль. Таким чином, у системі контролінгу акценти зміщаються з простого фіксування минулих фактів убік випереджального контролю, і оперативного відстеження поточних подій.

7.Аналіз планів, результатів і відхилень.

8.Розробка рекомендацій для прийняття управлінських рішень.

Оперативний аналіз і відповідні елементи управління є базою оперативного контролінгу. Контролінг охоплює усі функції підприємства: НДКР, постачання, виробництво, маркетинг і збут, облік. Часто ті самі інструменти використовуються при реалізації декількох функцій.

АВС-аналіз у контролінгу необхідний для визначення цілей тих або інших економічних заходів.

Ціль АВС-аналізу – виявити на підприємстві ті невеликі кількісні величини об’ємів, котрим відповідають великі вартісні значення. Застосуємо в матеріально-технічному постачанні і збуті, при цьому оцінюють наступне:

1. У МТВ: кількість і вартість деталей у розрізі постачальників.

2. У виробництві: дослідження і зміна постійних витрат виробництва.

3. У збуті: замовлення, що надходять, і продавана продукція.

4. У маркетингу: доцільність просування окремих видів продукту виходячи із суми покриття.

АВС-аналіз використовують і при дослідженні витрат по елементах, місцям виникнення й об'єктам калькулювання.

Контролінг забезпечення ресурсами (закупівель) – його ціль знайти і надати з мінімальними витратами матеріальні ресурси, необхідні для виробничого процесу. Задача контролінгу – надати підрозділам по постачанню всю інформацію про закуповувані матеріали, визначити верхню межу цін на закуповувані матеріали (виходячи з вартості вироблених товарів); визначити які матеріали можуть стати критичними для підприємства і яких мір можна усунути це вузьке місце.

Види контролінгу:

1.Аналіз постачальників.

1)Необхідні дані (рік, квартал, місяць відповідно до графіка закупівель) беруть з картотеки постачальників або з бухгалтерського обліку.

2)Здійснюється укрупнення облікових витрат у розрізі постачальників за розглянутий інтервал часу і величини оборотів записують в убутній послідовності. Використовуючи таблицю 1.

Таблиця 1.

Постачальники	Обіг, тис.грн	Обіг, % від загального обігу	Обіг, % кумулятивний
		0,1	16,1
Разом:

3)Виділяють групи А, В и С

Група А: вартісна частка» 70-75%

кількісна частка:»5-15%

Група В: вартісна частка:» 20-30%

кількісна частка:» 20-30%

Група С: вартісна частка: 5%

кількісна частка: до 75%

Як правило, вартість товарів групи А повинна бути не менш 50% кумулятивної вартості, а сума груп В и А порядку 90% у сумі.

4)Будується графік, що відбиває класифікацію постачальників.

Вартісна частка, %

75%

20%

В

А

5%

С

Вартісні групи

5%

20%

75%

Кількісна частка, %

У підсумку виділяють групу А – постачальників, яким варто приділити особлива увага.

2.Аналіз деталей і комплектуючих.

Класифікація постачальників може бути проведена в розрізі деталей і комплектуючим, закуповуваним підприємством:

1)Займаються А-деталями. Процес виділення цієї групи аналогічний попередній.

2)Розробляють конкретні заходи щодо закупівлі і визначають задачі для системи складування й обліку. На основі АВС-аналізу, як правило, розробляються наступні заходи:

А-деталі:

- більш точний аналіз цін закупівель

- детальний аналіз структури витрат

- точний аналіз ринку

- одержання декількох пропозицій від постачальників

- більш тісні переговори за цінами закупівель

- ретельна підготовка замовлень на постачання

- регулярний контроль запасів

- точний розрахунок страхових запасів

- визначення більш дрібних партій передачі у виробництво

- застосування ФСА для зміни структури деталей групи А

У залежності від значень деталей В для виробництва з ними працюють або як із групою А, або як із групою С.

С-деталі: зниження витрат на оформлення замовлень і складування.

- спрощення оформлення замовлень

- телефонні замовлення

- щомісячний розрахунок (не частіше)

- спрощений складський облік

- великі партії замовлень

- спрощений контроль запасів

- установка більш високого рівня страхових запасів

Для А-деталей бажано проводити аналіз пропозицій різних фірм, при цьому вказується номер креслення або замовлення.

При оформленні запиту і виборі постачальників враховують: дату запиту, дату пропозиції, ціну нетто, витрати на інструмент, витрати на доставку, умови оплати, якість, дотримання термінів постачання і надійність, інтервал постачання, рівень обслуговування, зустрічні операції (бартер).

Тільки для деталей А необхідно проводити точний контроль звітності. Для В и С віддають перевагу вибірковому контролеві. Складський запас деталей А необхідно підтримувати на низькому рівні з витратних розумінь.

3.Замовлення матеріалів.

До задач управління запасами відносять зниження запасів і прийняття рішень про замовлення матеріалів. А-матеріали:

- критичний рівень запасів

- обсяг поповнення запасів

- момент подачі заявки

- визначення верхніх границь ціни

1)Рівень запасу, при якому робиться чергове замовлення:

RP = G_ден^max * T_замовл^max

G_ден^max – максимальна денна потреба, ед.

Т_замовл^max – максимальне число днів виконання замовлення

2)Найбільш ймовірний мінімальний рівень запасу – страховий запас:

SS = RP – G_ден^сред * T_замовл^сред

Т_замовл^сред – середня тривалість виконання замовлення від моменту розміщення до моменту одержання сировини, дні

3)Максимальний рівень запасу:

MS = RP + Q^* – G_ден^min * T_замовл^min

G_ден^min – мінімальна потреба в сировину

Т_замовл^min – мінімальне число днів замовлення

Q^* – оптимальний рівень запасу

Задача оптимізації обсягів замовлень полягає в тому, щоб збалансувати дві протилежні тенденції в динаміку витрат:

1.Постійні витрати на придбання – вони не залежать від обсягу замовлень і виражають витрати на оформлення замовлення і бухгалтерських операцій, канцелярські роботи, поштові витрати і приймання матеріалів на склад. Рівень постійних витрат росте з ростом якості замовлень протягом планового періоду.

2.Складські витрати – залежать в основному від обсягів складських запасів і їхньої вартості:

- витрати на зміст приміщень

- витрати на персонал

- амортизаційні відрахування

- накладні витрати

- знос або втрати

- витрати на складські пристосування

На великих підприємствах складські витрати можуть складати 20-30% загальних витрат.

4)Оптимальний обсяг замовлення при закупівлі:

; Ц * a = Н; a = складські в-ти / порівн.складський запас

О – річна потреба, шт.

S – витрати на придбання в розрахунку на одне замовлення, на розміщення і виконання, грн. (звичайно припускає облік постійних витрат)

Ц – ціна закупівлі на 1 шт, грн.

a - ставка складського %

Н – витрати по збереженню одиниці виробничих запасів, грн.

Застосовуючи формулу роблять припущення:

1.Рівномірне споживання ТМЦ протягом планового періоду

2.Незмінні закупівельні ціни

3.Відсутність знижок за кількість

4.Вільний вибір термінів постачань

5.Відсутність обмежень при складуванні

6.Відсутність проблем з фінансуванням

Таким чином, приведений розрахунок дає наближене уявлення про оптимальну величину запасу і замовлення. Q* розраховується при закупівлі всіх А-деталей з метою мінімізації постійних витрат на придбання і складських. У реальності необхідно враховувати працюючу шкалу знижок; іноді незначне збільшення обсягу замовлення може привести до переходу в більш вигідну групу по знижках.

Аналогічно враховують використання упакувань, що включають визначену кількість одиниць продукції.

Під верхньою границею ціни (ВГЦ) розуміється максимальна ціна, що підприємство готове заплатити за товар. Вона залежить від ступеня необхідності для виробництва цього матеріалу або комплектуючих.

Якщо товар є товаром-замінником, то його ціна і є вищою границею. Якщо замінників ні, то ціна розраховується по формулі:

ВГЦ = (О – Ипост - Ипер) / М

О – оборот виробленого продукту за визначений період

Ипер – перемінні витрати без вартості того матеріалу або комплектуючого, для якого визначається ВГЦ

М - обсяг обов'язкової закупівлі матеріалу або комплектуючого в натуральних одиницях

Для контролю за економічністю діяльності служби постачання використовують наступні показники:

1.Відносна частка вартості процесу закупівель у загальному обсязі закупівель

2.Ефективність роботи співробітників відділу постачання:

- відношення загальної кількості замовлень до чисельності співробітників відділу

- сумарне зниження цін до кількості співробітників у відділі

- відношення фактичної ціни до ринкового

3.Надійність забезпечення підприємства матеріалами і комплектуючими і залежність підприємства від визначених постачальників:

а) Квоти постачань = кількість недопоставок / загальна кількість постачань

Цей показник визначається в розрізі кількісного аналізу, тимчасового аналізу і сполученого кількісного і тимчасового.

б)

На підставі аналізу визначається залежність підприємства від постачальників, обов'язково для матеріалів і комплектуючих, вхідних у групу А и бажано для груп А и В.

Ці розрахунки є допоміжною або додатковою інформацією для ухвалення рішення про продовження роботи з постачальниками. Якщо рівень обслуговування постачальниками низький, квоти недопоставок високі, то необхідно вирішувати питання про заміну постачальника, але при цьому порівнюють додаткові витрати, викликані завищеними витратами на транспортування продукції від постачальника і завищеної суми оборотних коштів виробничих запасів при роботі зі старим постачальником.

4.Аналіз обсягу замовлень (збуту)

Хід аналізу:

1.Замовлення групують відповідно до визначеної шкали, виділяючи найбільш характерні величини замовлень. Шкала формується або в межах зростання, або – убування.

2.Установлюють кількість замовлень і обсяг у вартісному значенні для окремих діапазонів шкали.

3.Виділяють А, В и С групи замовлень

Замовлення обсягом від…до…	Замовлення (од.)	Виторг, грн.	Середня величина замовлення
Кількість	%	Наростаюч. підсумком	%	Тис. грн.	%	Наростаюч. підсумком	%

Основна задача – виявлення дрібних замовлень. У результаті аналізу розробляються заходи, що змінюють систему обліку дрібних замовлень. Рентабельність роботи підприємства істотно залежить від структури обсягів замовлень.

Між розміром підприємства і середнім обсягом замовлення повинне виконуватися відповідність: ріст обсягів підприємства супроводжується ростом обсягів замовлень. Малі підприємства ефективніше виконують дрібні замовлення, тому що у великих підприємств рівень постійних витрат вище, а отже замовлення в них дорожче.

На великих підприємствах через великі витрати на управління і збут сума покриття для дрібних замовлень менше, тому що витрати на обробку й оформлення замовлень не залежать від обсягу самих замовлень; отже дрібні замовлення створюють додаткові витрати в сфері управління і збуту. У сфері виробництва вони приводять до частого переналагодження устаткування, до ускладнення оперативно-календарного планування і т.д.

Аналіз замовлень бажано проводити 1 раз у рік. Для зниження кількості дрібних замовлень, як правило, розробляються заходи:

- уведення мінімальних партій по реалізації

- встановлення надбавок у ціні для мінімальних партій

- пропозиція знижок для великих партій

- відпустка дрібних партій тільки при оплаті наявними або передоплаті

- вивіз дрібних партій самими клієнтами

- прийом дрібних замовлень тільки за умови надходження наступних замовлень

- дослідження потенціалу С-клієнтів

- оформлення замовлень для С-клієнтів на кілька місяців уперед

- «чищення» асортименту

- модернізація шкали знижок за кількість

- диференціація розміру комісійних працівникові відділу збуту в залежності від обсягу замовлення

- розрахунок сум покриття по замовленнях у розрізі діапазонів шкали обсягів замовлень

При проведенні АВС-аналізу і раціональному керуванні запасами матеріалів і комплектуючих варто враховувати економічну значимість і застосовність матеріалів і комплектуючих.

Застосовність Економічна значимість	Повторювані деталі багаторазового застосування з рівномірним споживанням	Спеціальні деталі однократного застосування з нерівномірним споживанням
А - деталі	Регулювання по потребі	По потребі
В - деталі	По витраті	По потребі
С - деталі	По витраті	По витраті

АВС–аналіз досліджує співвідношення кількості і вартості, XYZ – аналіз заснований на аналізі структури споживання окремих видів матеріалів і комплектуючих.

Дата добавления: 2014-01-07