Важнейшие направления изменений

Преобразования различаются по степени своего значения для организации и статусу в системе оперативных целей менеджмента. Анализ осуществляемых изменений показал, что проекты существенно различаются по двум направлениям: по значению преобразований для основной задачи организации (коренные или несущественные) и степени новизны (от новых до неизвестных). Если на основе выделенных направлений мы строим систему координат (рис.13.1), то получим четыре квадранта, анализ которых показывает, что в осуществлении принципиально новых изменений менеджменту придется преодолеть существенно более высокие барьеры, чем при проведении незначительных изменений, опыт реализации которых имеется и у сотрудников, и у руководителей.

Новые

4 1

Коренные Незначительные

3 2

Известные

Рис. 13.1. Основные направления изменений

Задачи менеджеров, осуществляющих реализацию проектов, во многом определяются и такими характеристиками:

Темпы. Некоторые руководители делают ставку на скорость преобразований, значит, они испытывают дефицит времени, отводимого на исследования и консультации, тестирование проектов. Другие организации предпочитают постепенные изменения.

Противостояние. Некоторые перемены встречают открытое сопротивление каких-то групп уже на стадии их обсуждения, другие изменения воспринимаются сотрудниками как необходимые.

Изменение целей. Цели проектов могут корректироваться и в процессе планирования и на стадии реализации.

Отношения руководителей высшего звена. Огромное значение имеет отношение к изменениям руководства компании, ибо даже в тех случаях, кода оно, казалось бы, никак не участвует в работе по реализации проекта, высший менеджмент влияет на ход преобразований масштабом и согласованностью оказываемой поддержки. В случае возникновения трудностей и проблем с ресурсами менеджеру проекта требуется адекватная поддержка руководителей высшего звена.

Внешние связи. Успех многих проектов зависит от материальных или организационных изменений в сферах, находящихся за пределами проекта.

Чувство причастности. Успешная реализация проекта предполагает постоянную поддержку влиятельных сторонников, основывающуюся на чувстве их сопричастности к преобразованиям.

Рассмотренные факторы представлены на рис 13.2. Очевидно, что большинство проектов следует рассматривать не как изолированные изменения, а как часть бизнес - системы в широком смысле, элементы которой так или иначе могут способствовать или препятствовать переменам.

Изменение целей Отношение руководителей

высшего звена

Менеджер

проекта

Чувство причастности Внешние связи

Рис. 13.2. Контекст изменений

Используемый подход позволяет разделить возникающие в процессе изменений проблемы на препятствия и системные трудности.

Препятствия: ограниченность во времени; четкая приоритетность; ограниченность масштабов; могут рассматриваться как изолированная проблема; затрагивают узкий круг сотрудников; имеется вся необходимая информация; причины очевидны; существует набор возможных решений.

Системные трудности: неопределенный временной отрезок; неочевидная значимость; неопределенность границ; в преодоление вовлечено множество лиц; недостаток информации о характере проблем; не очевидность причин; отсутствие каких-либо приемлемых решений.

Таблица 13.1.

Оценка возможных проблем

Значительность изменений	Незначительные	1 2 3 4 5 (баллы)	Коренные
Решение	Известное	1 2 3 4 5	Новое
Необходимость изменения первоначальных целей	Возникает редко. Незначительные коррективы	1 2 3 4 5	Частые и серьезные изменения
Отношение высших менеджеров	Поддержка	1 2 3 4 5	Равнодушие
Внешние связи	Незначительные	1 2 3 4 5	Широкий круг
Чувство сопри- частности	Сильное	1 2 3 4 5	Слабое
Вероятность сопротивления	Низкая	1 2 3 4 5	Высокая

Работающие над реализацией проекта менеджеры могут проанализировать характер связанных с ним проблем, оценив их соответствующими баллами по каждому направлению, чем выше балл, тем более вероятно возникновение затруднений табл. 13.1.

3. Контекст изменений (соединение, согласование, связь)

Природа изменений не может быть осознана вне их контекста. Организационные контексты изменений можно разделить на внешний и внутренний. К внешнему контексту изменений относится внешняя среда, политические, экономические и другие взаимодействующие и взаимозависимые факторы. К внутреннему контексту – структурные, культурные и политические механизмы организации.

Внешний контекст. Сигналы внешнего мира поступают и воспринимаются далеко не всеми сотрудниками, а еще меньшее количество членов организации осознают их. Кто-то из менеджеров даже не подозревает о существовании тенденций, которые оцениваются другими руководителями как чрезвычайно важные. Кто-то интерпретирует информацию о действиях конкурентов как непосредственную угрозу благополучию организации, другие менеджеры, либо не получают соответствующих данных либо трактуют их как или иначе. Какова бы ни была информация о внешней среде, ее необходимо некоторым образом передавать индивидам или институтам организации, ответственным за принятие решений о возможных ответных действиях. Менеджеры, стремящиеся оказать воздействие на претворение изменений, могут реализовать свои планы посредством управления внешней информацией. Противники изменений, напротив, могут отвергать информацию, противоречащую их воззрениям. Итак, внешняя поддержка подкрепляет внутренние аргументы и может использоваться и как дополнительный стимул к изменениям, и как одно из препятствий на их пути.

Внутренний контекст. Структура. Структурные аспекты организации могут как способствовать, так и препятствовать проведению изменений, поскольку структуры связаны со способом разделения рабочих задач и координацией отдельных элементов и видов деятельности. Данное утверждение справедливо и для сложившейся в организации системы разделения властных полномочий. Исследования ряда европейских менеджеров показали, что функциональные подразделения, используя в своих частных интересах возможности управления информационными потоками и участие в процессе принятия решений, могут противодействовать проведению значительных организационных изменений. Например, переход организации к маркетингу отношений, основывающемуся на партнерских отношениях с поставщиками и клиентами, предполагает как внутренние, так и внешние организационные преобразования. В частности, функциональным организациям придется пересмотреть роли групп, ответственных за взаимоотношения с поставщиками и потребителями. Должны быть совместимы и вертикальные иерархии организаций, поддерживающих тесные партнерские отношения, а так же структуры принятия решений и механизмы, призванные связывать воедино внешний мир и организационные стратегии организации. Такие механизмы позволяют определить приоритетность интересов различных групп, цели организации, управленческие роли, разработать системы коммуникаций и являются результатом выбора организации, который она сделала в прошлом и который формирует ее выбор в настоящем.

Культура.Превалирующая культура организации оказывает существенное воздействие на успех или неудачу инноваций. Организационная культура есть совокупность предложений группы относительно «восприятия, мышления и чувств по отношению к проблемам». Выделяют две стороны культуры: «деятельную» визуально наблюдаемую, и «мыслительную» – общие убеждения, ценности и нормы, которые руководят поведением сотрудников организации. Культура затрагивает все аспекты организации, выраженные в визуально наблюдаемом поведении, например претворении стратегии, способах формирования структур, системах персонала и т. д. Культура суммирует определенные характеристики организации, которые нередко называют «традиционалистской» культурой или «культурой изменений». Культура организации и прежде всего ее общие ценности и убеждения сотрудников, задает определенное направление развития организации, изменить которое весьма непросто. Следовательно, культура – один из важнейших, определяющих восприимчивость организации к нововведениям факторов (кто будет отвечать за претворение изменений, в каких областях, на какие результаты можно рассчитывать).

Власть. Л юбые организационные изменения предполагают наличие у авторов перемен, необходимой власти. Сами по себе решения о проведении изменений ничего не значат, зато, когда они осуществлены, «почувствовать» разницу может всякий. Принимая решения, менеджеры не могут быть уверены в том, что в любом случае «жить с его последствиями» им придется весьма длительное время. Поэтому менеджеры должны увеличить лимиты времени, используемого для обсуждения методов реализации решений и анализа его последствий. Они не прогадают, если приложат усилия к совершенствованию процесса принятия решений и повышению их обоснованности, а также ужесточат контроль за их исполнением. Изменения часто угрожают сложившемуся распределению властных полномочий, поэтому они встречают сопротивление со стороны заинтересованных групп, извлекающих выгоды из действующих механизмов. Инициаторы реформ должны укрепить свою власть, а значит, использовать в своих интересах контекст изменений, демонстрируя расширение своих властных полномочий. Особое значение проявления власти приобретает в тех случаях, когда изменения охватывают несколько отделов (а значит, оценить их ход достаточно сложно) и осуществляются в условиях высокой неопределенности или вызывают разногласия.

Дата добавления: 2014-01-07