Тема 12. Жизненный цикл организации

Организация - это объект обладающий упорядоченной внутренней структурой, в котором сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические правовые) и человеческие отношения. Так же она - представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и единство с внешним окружением, что характеризуется с целенаправленным функционированием и развитием.

Организация является самоорганизующей системой на всех этапах своего жизненного цикла.

ОРГАНИЗАЦИИ зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование.

Руководитель должен знать!!!!, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, НАСКОЛЬКО принятый стиль соответствует этому этапу. Именно поэтому распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ можно видеть, что существуют этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ организации связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени.

Следует различать!!!:

- полный жизненный цикл продукции (включает: время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями) - жизненный цикл продукции в сфере производства; - жизненный цикл продукции в сфере потребления.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ используется для объяснения как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка.

Организации имеют характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла на соответствующие временные отрезки, которые предусматривают следующие этапы:

Первый - этап предпринимательства	Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции, цели являются еще не четкими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к след. этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
Второй - этап коллективности	Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
Третий - этап формализации и управления	Здесь структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
Четвертый – этап выработки структуры	Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной.
Пятый – этап упадка	В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается.

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности настоящем с одновременным планированием будущего.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные черты развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним относятся:

· снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

· увеличивается конкурентная сила поставщиков;

· повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

· возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

· усложняется процесс создания товарных инноваций;

· снижается прибыльность.

КАЖДЫЙ ИЗ ЭТИХ ЭТАПОВ НЕСЕТ ТАКИЕ ХАРАТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ КАК:

ДЕТСТВО. Этот период является наиболее опасным, так как здесь происходит наибольшее количество неудач в течение первых лет после возникновения организации. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Здесь работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первичной командой.

ОТРОЧЕСТВО. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организационные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Отличительные признаки этого периода – экспансии, дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако в этом периоде проявляются тенденции к бюрократизму и борьбе за власть и стремлению добиваться успеха любой ценой.

ПОЛНАЯ ЗРЕЛОСТЬ. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

СТАРЕНИЕ. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты претендуют на дол организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратеги, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». При таких условиях организация вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию.

ОБНОВЛЕНИЕ. Эта стадия когда организация в состоянии поднятия из пепла. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществлении плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии СОЗДАНИЯ организации руководитель должен:

ü тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

ü собрать и оценить информацию о деятельности намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

ü взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

ü принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

ü рационально организовывать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии РОСТА организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

ü решение социальных проблем коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников;

ü обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

ü оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии ЗРЕЛОСТИ руководитель организации должен:

ü систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

ü проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

ü совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

ü создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии УПАДКА организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

ü рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

ü изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

ü приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Дата добавления: 2014-01-07