Становление и развитие менеджмента качества

2.1. Качество на производственных предприятиях 19-21 в.в.

В 1776г. А. Смит в своем классическом труде "Исследование природы и причин богатства народов" отмечает, что разделение труда позволяет очень значительно увеличить эффективность производства. Например, если не разделять процесс изготовления булавок на производственные операции, один рабочий за смену не изготовит и 20 булавок, при разделении же труда на одного рабочего приходится более 4000 булавок в день.

"Эффект разделения труда в хозяйственной жизни общества в целом легче всего уяснить, если ознакомиться с тем, как оно действует в каком-нибудь простом производстве... Возьмем поэтому для примера совсем незначительную отрасль, но такую, где разделение труда отмечалось очень часто, а именно булавочное ремесло. Работнику, не обученному этому делу (которое превращено в особую профессию разделением труда) и не умеющему обращаться с применяемыми здесь орудиями (изобретение которых было вызвано, вероятно, тоже разделением труда) при всем старании не удалось бы за день изготовить, пожалуй, и одной булавки и уж заведомо не сделать двадцати. Но при том способе, как это делается теперь, особую профессию составляет не только вся работа как таковая, но она сама подразделяется на ряд специальностей, которые большей частью также являются особыми профессиями. Один тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; насадка ее составляет особую операцию, полировка булавки - другую; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики.

Таким образом, сложная работа по изготовлению булавки разделена приблизительно на восемнадцать отдельных операций, которые в некоторых мастерских все выполняются различными рабочими, тогда как в других один и тот же рабочий нередко выполняет две или три операции. Мне довелось видеть одну небольшую мастерскую такого рода, где было занято только десять рабочих и где, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции.

Хотя они были очень бедны и поэтому недостаточно снабжены необходимыми приспособлениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день. А так как в фунте считается несколько больше 4 тысяч булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48 тысяч булавок в день. Следовательно, если на человека приходится одна десятая часть от 48 тысяч булавок, можно считать, что один рабочий делает 4 тысячи 800 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и не были приучены к этой специальной работе, то несомненно ни один из них не смог бы сделать двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день.

Одним словом, они несомненно не выработали бы 1/240, а может быть, и 1/4800 доли того, что в состоянии выработать теперь в результате надлежащего разделения и сочетания их различных операций. Во всяком другом ремесле и производстве последствия разделения труда подобны описанным..."

Источник: Смит А. "Исследование природы и причин богатства народов", 1776.

В 19в. новые предприятия начали широко использовать принцип разделения труда. Но проявила себя его обратная сторона. Для выполнения производственных операций привлекались рабочие без квалификации, которые могли не понимать смысла всего производства. Их неточности при выполнении производственных операций ставили под вопрос качество изделия в целом. Разделение труда привело к необходимости появления не только менеджмента качества, но и менеджмента в целом.В 20в. одновременно росли и масштабы производства и сложность производимых изделий. Выделился в отдельную функцию контроль качества на производстве. Ко второй половине 20в. стало очевидно, что обеспечить высокое качество невозможно усилиями одной этой функции управления.

Вот какого мнения о контроле начали давно придерживаются в компании «Тойота»: «В большинстве компаний отчет о качестве продукции обычно содержит общий процент дефектов, а также статистическую разбивку по типам дефектов… Эти цифры основаны на результатах обнаружения дефектов при конечном контроле качества (аналог в медицине: вскрытие после смерти с целью выявления причин смерти). Данный тип контроля называют сортировочным контролем (judgment inspection), поскольку здесь просто разделяются дефектные и недефектные изделия и обеспечивается проверка «постфактум». Улучшение сортировочного контроля (например, за счет числа контролируемых параметров) повысит надежность процесса контроля, но не повлияет на долю дефектных изделий. Число найденных дефектов может расти или уменьшаться, но источники дефектов останутся невыясненными.

Чтобы действительно снизить долю дефектов при обработке, необходимо, чтобы информация о дефекте попадала на участок обработки. В таком случае могут быть предприняты шаги по исправлению метода или условий обработки и тем самым предупреждено повторение дефекта. Выполняющий эту функцию контроль называется информативным контролем (informative inspection), поскольку он возвращает информацию на участок обработки; это подобно медицинскому обследованию вместо вскрытия».

Целью контроля должно быть предупреждение, а не выявление дефектов.

Таким образом, требовался комплексный поход к управлению качеством в целом. Так последовательно возникали концепции:

· SQC (statistical quality control) – статистический контроль качества;

· QA (quality assurance) – обеспечение качества;

· TQC (total quality control) – всеобщего управления качеством;

· “We care” – мы обеспокоены;

· ZD (zero defects) – ноль дефектов;

· TQM (total quality management) – всеобщий менеджмент качества;

· и другие.

2.2. Эволюция подходов к управлению качеством

Управление качеством формировалось постепенно и лишь в 1950-е гг. стало заметно в науке и практике менеджмента. За последние 100 лет управление качеством прошло три основные стадии развития:

1. От контроля качества к управлению качеством (1920-е – 1950-е гг.). На этой стадии произошел принципиальный сдвиг в сознании менеджеров и инженеров в отношении того, что невозможно обеспечить качество лишь на последней стадии – контроля перед передачей потребителю. Даже если изделие выглядит как годное, никто не может гарантировать его бесперебойную работу в будущем, т. к. в нем могут быть скрытые дефекты. Отношение к качеству изменилось, для решения этой задачи начали предлагать различные технические методы.

2. От управления качеством к менеджменту качества (1950е – 1980-е гг.).

На второй стадии произошел следующий принципиальный сдвиг: главный вклад в качество делают люди, значит требуется их активное участие в улучшении качества. Это требовало принципиально иной атмосферы на предприятии, которую нельзя было скопировать, а необходимо было создавать. Можно также сказать, что с качества продукта акцент окончательно сместился на качество процесса его изготовления с учетом особенностей социально-экономических систем.

3. От менеджмента качества к качеству менеджмента (деловому совершенству) (1980е – н.в.).

На стадии, которая продолжается до сих пор, внимание переключается с производственных на все без исключения аспекты деятельности компании. Невозможно добиться гарантированного успеха там, где оптимизировано только производство, но не оптимизированы логистика, финансы, управление экологией. Это стало переходом от качества процесса к качеству фирмы в целом.

Рассмотрим коротко, какие ученые внесли наибольший вклад в развитие первых двух стадиях.

От контроля качества к управлению качеством (1920-е – 1950-е гг.).

Вальтер Шухарт (Walter Andrew Shewhart, 1891-1967) после получения степени доктора физики, в 1918 году начал работать на заводе Western Electric Company, производителя телефонного оборудования для Bell Telephone Company. Производимые передаточные устройства закладывалось под землю, в связи с чем любой брак приводил к большому объему работ по извлечению изделий, их ремонту или замене. Специалисты завода решали задачу повышения надежности оборудования и сокращения объема брака. В Bell Telephone уже понимали, что путь к сокращению брака – снижение изменчивости. Шухарт уточнил природу этой изменчивости, вариабельности. Он разделил вариабельность на случайную или системную (chance-cause variation) и привнесенную, внешнюю изменчивость (assignable variation). Случайная вариабельность остается всегда, но при ней производственный процесс остается относительно предсказуемым, а его результаты – прогнозируемыми. Но внешняя вариабельность – привнесенная в систему ошибками и нарушениями – непредсказуема. В. Шухарт предложил использовать контрольные карты для определения природы вариабельности и непрерывно устранять причины внешней вариабельности.

Контрольные карты с «предельными линиями» вокруг средних значений были представлены Шухартом 16 мая 1924 г. Но менеджеры заводского Отдела контроля практически не использовали придуманные им контрольные карты. Их внедрение произошло три десятилетия спустя. Руководители отдела контроля считали одной из основных проблем, мешающих внедрению контрольных карт, отсутствие у контролеров возможности повышения их заработка при повышении производительности труда, в отличие от производственных рабочих.

Джозеф М. Джуран (Joseph Juran, р. 1904) работал в Инспекционном отделе на том же заводе, что и Э. Мэйо, даже начал работать в Хоторне одновременно с ним в 1924 г. В штате Инспекционного отдела, который проверял и испытывал продукцию завода на всех стадиях производственного процесса, начиная с поступающих материалов и комплектующих, состояло 5200 человек. Всего в Хоторне было около 40 тыс. работников. Иными словами, контролерами на заводе работало 13% персонала.

В 1924-1925 гг. Джуран занимался исследованием претензий к качеству, поступавших из производственных цехов и от потребителей. Качество продукции достигалось с помощью армии инспекторов, но еще большие затраты составляли переделки дефектов и разрешение проблем, этими переделками вызванных. По оценке Джурана, примерно треть усилий компании тратилась на устранение дефектов и соответствующих проблем. Джуран называет две причины такого расточительства: завод находился под постоянным давлением сроков выполнения производственных планов (остановка производства считалась кошмаром), а также сохранением сдельной оплаты труда. Рабочие получали почасовую оплату со сдельной добавкой, зависящей от их выработки. В цехах Джуран был свидетелем того, как мастер, узнав, что наладка установки займет два дня, распорядился продолжать на ней работать, заведомо выпуская бракованную продукцию. В другом случае рабочий для величения веса, точнее своей оплаты за больший вес, специально расположил контейнер с готовой продукцией под поток обрезков медных проводов, несмотря на увеличение дефектности продукции из-за увеличения случаев короткого замыкания.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Дж. Джуран является автором важнейших положений управления качеством, которые актуальны до сих пор. Он обосновал необходимость перехода к управлению качеством, направленному на предупреждение ошибок; первым предложил использовать в области качества правило Парето 20/80, т.е. выделять из многочисленных причин немногочисленные значимые.

Джозеф М. Джуран (Joseph Juran, р. 1904):

· Разработал «спираль качества» - прообраз жизненного цикла продукции;

· Комплексно проанализировал экономическую природу качества, выделив основных статьи расходов на качество;

· Обосновал переход к управлению качеством, направленному на предупреждение ошибок;

· Впервые использовал правило Парето (20/80) в управлении качеством.

В опубликованной в 1951 году Джозефом Джураном (Joseph M. Juran) книге "Руководство по управлению качеством", разработана идея трилогии качества: планирование качества, улучшение качества и управление качеством. Данные три аспекта стратегического планирования качества в организации сводятся к следующему:

· Планирование качества:

Дата добавления: 2014-01-15