Види регулювання

План

План

1. Теорії й моделі процесів мотивування: змістовний і процесний підходи.

2. Співставлення теорій мотивування.

3. Засоби мотиваційного впливу.

4. Стимулювання праці: цілі, принципи, види, форми.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: змістовна теорія мотивації, процесуальна теорія мотивації, мотиваційне поле, стиль керівництва, оплата праці, матеріальний стимул.

1. Теорії й моделі процесів мотивування:

змістовний і процесний підходи

На сьогодні розроблено ряд теорій і моделей людської мотивації. Їх можна розглядати з позицій популярності, застосовування й еволюційного розвитку. Для нас це не має особливого значення. Нам необхідно розглянути їх у найстислішій формі для розкриття змісту функції стимулювання, тому ми будемо використовува­ти різні ознаки їх побудови. Тим більше, проведені систематичні дослідження про­блеми мотивації людини свідчать, що неможливо точно вказати, які ж чинники спо­нукають людину до праці. Тому використовуються прагматичні моделі мотивації людини.

Усі теорії мотивації прийнято поділяти на дві групи:

- змістові теорії мотивації – це теорії, безпосередньо пов'язані з потребами людини: первинними - пов'язаними з фізіологічними факторами і вторинними – які є за своєю природою психологічними;

- процесуальні теорії мотивації - в них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.

ЗМІСТОВІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Згідно з ними мотивація – це сукупність доказів і мотивів для обгрунтування певної поведінки чи дій. Вона зумовлена потребами і цілями індивіда, діяльністю, світоглядом, переконаннями, рівнем прагнення та ідеалами. Тобто, мотивація – це певні сили (зовнішні щодо людини чи внутрішні), що змушують людину з ентузіазмом і наполегливістю виконувати певну роботу.

Теорія мотивації Ф. Тейлора

З 1880 року Ф. Тейлор у своїх дослідженнях техніки менеджменту приділив знач­ну увагу мотивації працівників. У цьому плані він зробив три основних припущення, що характеризують поведінку людини:

- людина — це "раціональна істота", позначена максимізацією своїх економіч­них доходів;

- люди реагують на економічні ситуації індивідуально;

- люди, як і машини, можуть піддаватися стандартизованій моді.

Теорія мотивації З. Фрейда

Зиґмунд Фрейд, вважав, що люди в основному, не усвідомлюють тих реальних психологічних сил, що формують їхню поведінку. Відповідно до його тези, люди не завжди діють раціонально. Людина росте, пригнічуючи при цьому в собі безліч по­тягів. Вони то з'являються, то зникають. Таким чином, людина не повністю усвідом­лює джерела власної мотивації.

Теорія М. Туган-Барановського

Видатний український вчений Туган-Барановський у журналі “Мир Божий” у 1904 році опублікував статтю “Психологічні фактори суспільного розвитку”, в якій виокремив п'ять груп потреб людей:

1) фізіологічні – для безпосередньої підтримки життя і почуття спадковості;

2) статеві;

3) симптоматичні інстинкти і потреби,

4) альтруїстичні,

5) потреби, що грунтуються на практичних інтересах.

Теорія мотивації або ієрархічна теорія потреб А. Маслоу (40–ві роки ХХ ст.)

Маслоу розділив усі потреби людини на п’ять груп у строгій ієрархічній послідовності і розташував їх у вигляді піраміди, основою якої є фізіологічні потреби:

- фізіологічні (базисні) потреби - необхідні для виживання;

- потреби в безпеці (самозбереженні) і впевненості в майбутньому: захист, безпека, захищеність від страху, хвороб, страждань, порядок, стабільність, пенсія;

- соціальні потреби, їх інколи називають потребами в приналежності й причетності до чогось: причетність до певної спільноти, участь у спільних діях, дружба з близькими по духу;

- потреби в повазі (потреби у визнанні і самоствердженні, престижні потреби): потреба бути авторитетним, сильним, здібним, впевненим у собі, що приносить визнання, повагу оточуючих і самоповагу;

- потреби в самовираженні, самореалізації: розкриття творчих можливостей, таланту, прагнення до найбільш повного використання своїх знань, здібностей, умінь, сюди ж Маслоу відносив і потреби у пізнанні, в тому числі й пізнанні прекрасного – естетичні потреби.

Маслоу зазначає, що мотив до підвищення продуктивності власної праці виникає у людини в момент переходу від потреб нижчого щабля (після їх задоволення) до потреб наступного щабля.

Трирівнева теорія або теорія ЖВЗ К. Альдерфера (70–ті роки ХХ ст.)

Вчений стверджує, що у людини завжди є три групи потреб, які й мотивують її поведінку:

- потреби існування, пов’язані з із задоволенням фізіологічних потреб людини і її безпекою;

- комунікативні потреби або потреби в зв’язку, в приналежності, що випливають із соціальної природи людини і її бажання бути членом певних соціальних груп, мати гарні стосунки з іншими людьми;

- потреби зростання, пов’язані з прагненням людини самовиразитися, самоствердитися, отримати визнання (рис. 1).

Зростання

Самовираження

Визнання і причетність

Зв’язок

Приналежність і причетність

Безпека

Існування

Фізіологічні потреби

Рис.1. Зв’язок між групами потреб (за Маслоу і Альдерфером)

Теорія набутих потреб Девіда Мак Клелланда

Потреба влади виражається як бажання впливати на поведінку інших людей. Відповідно до потреб Маслоу, потреба у владі знаходиться між потребами в повазі і самовираженні.

Потреба успіху ідентична потребі людини в самоповазі. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Її характерними рисами є винагорода і очікування.

Теорія Дугласа Мак-Грегора

Теорія Д.Мак-Грегора сформульована у вигляді теорій "X" і "У", що описують два портрети людини, які дуже відрізняються один від іншого.

Теорія "X", таким чином, відповідає негативній мотивації і розглядає тільки задоволення первинних (базових) потреб, не торкаючись високих.

Теорія "У" відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених і більш високих потреб. Вона сприяє зменшенню витрат на контроль діяльності персоналу, оскільки орієнтована на самоконтроль і співробі­тництво.

Мак-Грегор стверджував, що працівники більш схильні до поведінки відповідно до положень теорії "У", однак організаційні умови і методи управління, застосовувані менеджерами, змушують їх вибирати поведінку відповідно до теорії "X".

Двофакторна теорія мотивації Ф. Герцберга (50–ті роки ХХ ст.)

Фредерік Герцберг розробив свою модель мотивації, засновану на потребах. Відповідно до його теорії, мотивація до праці формується під впливом двох різних груп факторів: гігієнічних, пов'язаних з навколишнім середовищем, у якому здійснюється робота, і мотивуючих - безпосередньо мотиваторів - факторів, пов'язаних з характером і сутністю роботи, які можна розглядати як самостійну групу потреб у зростанні (табл.4).

Отже, для того, щоб досягти мотивації, керівник повинен забезпечити наявність у людини і гігієнічних, і мотивуючих факторів, оскільки перші поліпшують виконання роботи, а другі необхідні для досягнення реальних успіхів.

ПРОЦЕСІЙНІ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ

Теорія очікувань В.Врума

Ця теорія базується на припущенні, що на вибір тієї чи іншої моделі поведінки індивідуумом впливає очікування бажаного результату. Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища.

Це все можна подати у вигляді формули:

З/Р * Р/В * Валентність = МОТИВАЦІЯ, тобто

(витрачені зусилля, затрати праці / одержаний результат) * (досягнутий рівень результатів / певна винагорода або стимул) * валентність або цінність стимулу чи винагороди, задоволеність ними = МОТИВАЦІЯ. Якщо хоча б один з складових цього рівняння буде дорівнювати нулю, то й розв’язком рівняння буде нуль.

Таким чином, відповідно до цієї теорії, працівник повинен мати такі потреби, що можуть бути значною мірою задоволені в результаті отримання передбачуваних винагород. Керівник же, у свою чергу, повинен знати, яких цілей прагне досягти працівник, давати йому таку винагороду, яка може задовольнити його очікувану потребу, і точно знати, яка саме винагорода матиме для нього цінність. Для когось – це гроші, для когось – певний товар, а ще для когось – привселюдне визнання заслуг.

Теорія посилення мотивації Б.Скіннера

Ця теорія розроблена в 1938 р. і виділяє важливий аспект мотивації: її залежність від минулого досвіду людей. Іншими словами, поведінка працівника обумовлена наслідками його дій у подібній ситуації в минулому. Він отримує уроки з власного досвіду і прагне братися за виконання таких завдань та вибирає таку лінію поведінки, яка у минулому приводила до позитивного результату, і, навпаки, уникає завдань і дій, виконання яких призвело до негативного результату.

Схематично механізм (модель) поведінки відповідно до теорії Скіннера виглядає так: "стимули" - "лінія поведінки" - "наслідки (позитивні/негативні)" - "майбутня лінія поведінки".

Відповідно до цієї моделі наявність стимулів викликає визначену поведінку працівника. У випадку, якщо наслідки обраної лінії поведінки позитивні, то працівник буде поводитися в аналогічній ситуації так само. Якщо ж наслідки негативні, то працівник або не буде реагувати на подібні стимули, або змінить свою лінію поведінки.

Багаторазове повторення однакових результатів приводить до формування у працівника визначеної поведінкової установки.

Теорія постановки цілей Е. Лока

Ця теорія розроблена автором у 1966 р. Вона базується на розробках Ф.Тейлора й одержала подальший розвиток у роботах П.Друкера. Лок у своїй теорії виходить з того, що поведінка людини визначається цілями, які вона ставить перед собою і заради досягнення яких робить визначені дії.

Теорія стверджує, що готовність людини виконувати роботу на визначеному рівні, затрачаючи на це від­повідні зусилля, значною мірою визначається чотирма характеристиками цілей: складність, специфічність, прийнятність і схильність до неї.

Модель процесу мотивації шляхом постановки цілей включає чотири елементи:

- усвідомлення й оцінка навколишнього середовища, що залежать від емоційного стану людини;

- визначення і формулювання мети, що задає напрямок та інтенсивність дій;

- виконання визначеної роботи і досягнення наміченого результату;

- задоволення результатом.

Теорія справедливості Дж. С. Адамса

Відповідно до теорії справедливості ефективність мотивації оцінюється працівником не за визначеною групою факторів, а системно, з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим співробітникам, які трудяться в аналогічній ситуації. Іншими словами - ця теорія висуває постулат, що люди суб'єктивно сприймають відповідність отриманої винагороди витраченим зусиллям і зіставляють її з винагородою інших людей, які виконують подібну роботу. При цьому працівник не завжди об'єктивно враховує умови, в яких працює він і його колеги (устаткування, вихідні матеріали, оснащення ро­бочого місця, забезпеченість роботою, що відповідає кваліфікації і досвіду працівника). Якщо порівняння вказує на дисбаланс і несправедливість в оцінці праці, тобто людина вважає, що його колега одержує за таку ж роботу більшу винагороду, то внаслідок цього в неї виникає психологічна напруга.

Теорія Лайкерта

Ця теорія поєднує проблеми рентабельності ор­ганізації і людських стосунків. Він вважав, що вирішен­ня людських проблем безпосередньо впливає на ефектив­ність діяльності організації, висока продуктивність є результатом переконаності персоналу в необхідності про­дуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту.

Теорія визначення цілей

За цією теорією працівники певною мірою сприймають цілі організації як власні і прагнуть їх досягти, отримуючи задоволення від роботи. якщо цілі реальні, то чим вони вищі, тим вищих результатів досягає людина в процесі їх реалізації; в іншому разі цілі перестають бути засобом мотиву­вання. Тому цілі мають бути чіткими, визначеними і конкретними. Чим прийнятніші вони для працівника, тим настирливіше він прагнутиме їх досягти, незважа­ючи на складність, специфічність та інші перешкоди. Істотно впливає на мотивацію індивіда і отриманий ре­зультат. Якщо він позитивний, виконавець задоволе­ний собою і його мотивація підвищується, в іншому ра­зі все буде навпаки.

Теорія "Z" У.Оучі

Ця теорія розроблена американським професором У.Оучі у 1981 р. Виникненню цієї теорії сприяли від­мінності американського і японського стилів менеджменту. Автор стверджує, що в практиці управ­ління переважає увага до техніки і технологій на шкоду людському фактору.

Основна відмітна риса теорії “Z” - обгрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до теорії Оучі основою успіху працівників є їхня віра в організаційні цілі, сумлінність, довірчі взаємини, взаємо­допомога, погоджені дії.

Теорія “Z” описує працівника, який прагне працювати в групі, мати стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу. Виходячи з цього, менеджери повинні всіляко сприяти розвитку в персоналу відносин довіри, солідарності, відданості колективу й організації в цілому та загальним цілям. Ефективність застосування тео­рії визначається, насамперед, питомою вагою таких працівників у колективі.

2. Співставлення теорій мотивування

Розгляд цього питання розпочнемо зі співставлення змістових теорій мотивації.

Викладені вище концепції дозволяють зробити висновок про те, що вітсутнє яке-небудь канонізоване навчання, що пояснює те, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація. Кожна з викладених теорій має визначену принципову відмінність. Так, наприклад, у концепції Маслоу потреби розташовані ієрархічно, і сходження по них йде знизу нагору. У теорії Альдерфера також є визначена ієрархія. Однак ця теорія в якості одного з найважливіших положень має твердження про те, що рух по ієрархії може здійснюватися як знизу нагору, так і назад зверху вниз у тому випадку, якщо не задовольняється потреба верхнього рівня. МакКлелланд увів стосовно розглянутим їм потребам ідею їхнього придбання і розвитку під впливом навчання і життєвого досвіду. При цьому він бере до уваги взаємовідносини окремих груп потреб, відійшовши від розгляду ізольованого впливу окремих груп потреб на поводження людини. У теорії Герцберга потреби поділяються на дві великі групи: мотивуючі і «здоров'я». Тим самим указується на те, що не всі потреби постійно впливають на людину, а тільки ті з них, що приводять до розвитку стану задоволеності.

Як видно, кожна з теорій має щось особливе, відмітне, що дало їй можливість одержати широке визнання теоретиків і практиків і внести істотний вклад у розробку знань про мотивацію. Однак при цьому, незважаючи на принципові розходження, усі чотири вищеописані теорії мають щось загальне, що дозволяє установити визначені паралелі між ними. Характерною рисою всіх чотирьох теорій є те, що вони вивчають потреби і дають класифікацію потреб, що дозволяє робити деякі висновки про механізм мотивації людини. Порівнюючи класифікації всіх чотирьох теорій, можна відзначити, що виділені в різних теоріях групи потреб досить виразно відповідають один одному.

Так, наприклад, потреба досягнення в теорії МакКлелланда співзвучна потреби самовираження в піраміді Маслоу, потреби росту в теорії Альдерфера — групі потреб, що входять у набір мотивуючих факторів, теорії Герцберга. Таку ж відповідність можна встановити і для інших груп потреб.

На рис.3 дана деяка умовна відповідність груп потреб, яка відображається у даних чотирьох концепціях.

Відволікаючи від розходжень і спільності, що характерні для розглянутих концепцій, можна вказати на дві властиві їм загальні характеристики. По-перше, дані концепції в дуже наочному виді, чітко і ясно викладають визначений погляд на мотивацію — погляд, підтверджений емпіричними дослідженнями і вже досить тривалий час, що використовувався в практиці керування. У найбільшій мірі дане твердження відноситься до теорій Маслоу і Герцберга. Тому для того, щоб краще розуміти мотивацію працівників, менеджери обов'язково повинні бути знайомі з усіма чотирма теоріями.

По-друге, усі чотири теорії основну увагу приділяють аналізу факторів, що лежать в основі мотивації, і в той же час практично не приділяють увагу аналізу процесу мотивації. Дане зауваження вказує на основний недолік цих теорій, істотно обмежуючої можливості їхнього безпосереднього практичного застосування.

Співставляючи найбільш відомі процесійні теорії мотивації: очікувань, справедливості та модель Портера-Лоулера, важливо відмітити, що остання з них є комплексною. Згідно з нею, зусилля працівника визначаються цінністю очікуваної винагороди і ступенем впевненості в тому, що прикладені зусилля дійсно спричинять цілком визначений очікуваний рівень винагороди. Принципи теорії очікувань в даній моделі виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до ви­трачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватною витраченим ним зусиллям. А елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу правильно­сті чи неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками та, відповідно, і ступінь задоволення.

Теорія Теорія Теорія Теорія

Маслоу Альдерфера МакКлелланда Герцберга

Рис.3.Співвідношення груп потреб в чотирьох теоріях мотивації.

Загалом, слід зазначити, що різні теорії мотивації – як змісту так і процесів - в основному не суперечать одна одній, а взаємодоповнють одна одну, віддзеркалюючи багатогранність і нестандартність самого процесу мотивації і визначаючи необхідність комплексного підходу до вирішення цієї складної проблеми.

3. Засоби мотиваційного впливу

Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднанні ре­альних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина, яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації, зда­тна визначати собі завдання, знаходити шляхи їх вирі­шення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до самомотивування. Воно мо­жливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб праців­ника, висока культура виробництва, реальне самоуправ­ління. Менеджер може забезпечити розвиток позитив­них мотивів у співробітників, створивши ситуаційне по­ле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують.

Для цього керівник повинен з'ясувати внутрішній мо­тиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись пи­танням: «Де і як найефективніше за допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?» Знаючи причи­ни виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім то­го, менеджер повинен також володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників по­зитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають праців­ника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї люди­ни реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому мене­джер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле — сукупність ситуаційних чинників, які спону­кають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяль­ності.

Основу мотиваційного поля формують стиль керівниц­тва, який виявляється в поведінці керівника в комуні­каціях, вимогливість через формулювання цілей і по­становку завдань, оплата праці, система стимулів і стя­гнень.

Стиль керівництва — сукупність типових і відносно стабільних при­йомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійс­нення управлінських функцій та виробничих завдань господарсь­кої системи.

Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. На нього впливають чинники, які немож­ливо витрактувати, використовуючи класичні терміни ко­мунікаційного процесу. Ці чинники не належать до сти­лю керівництва, але є важливими складовими мотивацій­ного поля. У керівництві людьми потрібно враховувати аспекти, які спрацьовують вельми делікатно і непоміт­но, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності підприємства. Зокрема, за спостереженнями американ­ських дослідників, люди негативно реагують, коли ке­рівники називають їх кадрами, персоналом, роботяга­ми, а єдиноначальний керівник - «мої підлеглі», «мої працівники». У таких ситуаціях краще послуговувати­ся термінами «люди», «наші співробітники», «наші пра­цівники».

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Наприклад, працівники з більшим задоволенням одержують премію з рук вищого керівника підприємства, ніж просто за списком у касі. Із радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реа­льну довіру керівництва. Якщо керівник тільки робить вигляд, що покладається на підлеглих, а сам їх постійно контролює, це позначається на настроях працівників.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилю­юча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збу­дження, діяльності. Як правило, вони схильні до напру­ження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове складне завдання, що потребує ініціативи, твор­чості, мобілізації знань і досвіду. Надзвичайно позитив­ну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують вза­ємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підпри­ємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи. Роз­міри підрозділів, у яких люди почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної діяльності організації.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними да­тами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці — грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Останнім часом її структура у провідних зарубіжних фірмах відчутно змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це виявляється в тісно­му зв'язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а та­кож погодинна оплата праці поступаються місцем опла­ті за принципами колективного підряду, які ставлять у жорстку залежність розмір заробітку кожного працівни­ка від результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, прове­деного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії дося­гають до 50% загального доходу працівника.

Працівники успішно виконують конкретні щодо зміс­ту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, ма­ючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами.

Вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань — чітке визначення і персоніфікація за кожним працівником цілей і завдань, створення умов для їх виконання і контролювання резуль­татів.

Реалізацію працівниками цілей і завдань необхідно кон­тролювати. Контролювання завдань при їх виконанні пе­реконує працівника в їх важливості і дає змогу керівнику за необхідності вносити корективи. Результати контро­лювання дають змогу зважено застосовувати систему сти­мулів і стягнень.

Система стимулів і стягнень — поєднані способи прямого і непря­мого морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою управління їх поведінкою.

Сис­тема мотивування має бути побудована так, щоб співро­бітник був упевнений у перспективі подальшого задово­лення потреб. Помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород та санкцій вирішить проб­лему мотивування. Для цього необхідний комплекс за­ходів, які мають передбачати задоволення духовних, внутрішніх потреб (потреби в престижі, самоповазі, у самореалізації, розвитку особистості тощо).

Нині проведено багато досліджень щодо специфіки мотивації в Україні, де більш дієвою завжди була не сис­тема заохочень, а система санкцій, тобто працівників скоріше карали за погану роботу, ніж винагороджували за хорошу. Водночас спектр винагород є значно ширшим, ніж спектр покарань, охоплюючи як матеріальні, так і психологічні аспекти. Однак застосування системи вина­город потребує створення певної концепції заохочення, яка б, з одного боку, відповідала цілям і стратегії органі­зації, а з іншого — уможливила б якнайповніше вико­ристання її трудового потенціалу.

4. Стимулювання праці: цілі, принципи, види, форми

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу з планом згідно з дією закону розподілу за кількістю і якістю праці.

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і пов'язані єдиним процесом зацікавленості в трудовій діяльності.

Формування систем матеріальних стимулів передбачає здійснення трьох етапів:

- встановлення мети,

- ресурсного забезпечення,

- побудови систем матеріальних стимулів праці.

Використання систематичних стимулів передбачає у впровадженні системи стимулів праці та управлінні нею.

Вивчення й аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчать, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів:

- соціально-психологічні,

- економічні;

- організаційні.

На основі цієї класифікації і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку виробництва запропонований і зумовлений такий склад принципів матеріального стимулювання праці:

- забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

- диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіональними країнами;

- забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, тобто найбільш важливих і потрібних трудових процесів у народному господарстві, галузі, на підприємстві, в цеху у відповідній період часу;

- забезпечення перспективи зростання заробітної плати за планом протягом усієї трудової діяльності на кожному робочому місці;

- матеріальне стягнення;

- забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з пемпами підвищення заробітної плати;

- оптимальне поєднання централізації та самостійності підприємств у матеріальному стимулюванні праці.

Мета системи матеріальних стимулів – забезпечення співвідношення продуктивності плати працівників з кількістю і якістю праці. Вирішення цього завдання потребує виділення груп підприємства за оплатою праці. Спочатку визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найбільшою мірою відбивають основні, поточні та перспективні завдання, а пізніше формують склад групу працівників. Співвідношення у середині заробітної плати даної групи працівників і базової буде виражати рівень стимулювання.

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування форм та систем заробітної плати. Управління системами матеріальних стимулів праці - це цілеспрямована дія на умові, які спонукають працівників до трудової діяльності, з метою досягнення вищих результатів виробництва.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

Лекція № 20

Регулювання як загальна функція менеджменту (1 год)

1. Поняття регулювання та його місце в системі управління.

2. Види регулювання.

3. Етапи процесу регулювання.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: регулювання,оперативне регулювання.

1. Поняття регулювання та його місце в системі управління

Регулювання — вид управлінської діяльності, спрямований на усу­нення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних за­ходів.

Регулювання покликане усунути всі недоліки, від­хилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (плануван­ня, мотивування, організування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:

- сунення відхилень;

- перегляд стандартів та критеріїв;

- усунення відхилень з переглядом стандартів і кри­теріїв.

Особливість регулювання полягає в тому, що, на відміну від функцій планування, організування та мотивування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі органі­зації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах.

Згідно з теоремою англійського кібернетика (теорема необхідної різноманітності) Р. Ешбі для того, щоб успіш­но протистояти середовищу, складність і швидкість прий­няття рішень в організації повинна відповідати складності і швидкості змін, які відбуваються в середовищі. Тобто для своєчасної реакції на зміни середовища необхідне опе­ративне регулювання - визначення і реалізація таких форм активності організації, які забезпечують досягнен­ня її цілей.

Оперативне регулювання як функція менеджменту — повсякден­ний вплив менеджера на перебіг господарських процесів та вико­нання об'єктом управління запланованих завдань і прийнятих рішень.

Виробничо-господарські процеси всередині організації теж надзвичайно динамічні, оскільки на них впливають різноманітні фактори. За цих умов досягти мети організа­ції можна, лише постійно регулюючи функціонування об'­єкта управління.

Необхідність в оперативному регулюванні діяльності організації виникає при відхиленні її від стратегічної лі­нії розвитку, тобто порушенні стійкості організації нате­пер і в перспективі (див. рис. “Схема регулюючого впливу на діяльність організації”).

Оперативне регулювання передбачає розроблення опе­ративних планів та завдань, організацію виконання опе­ративних планів і завдань, організацію поточного контро­лю і регулювання ходу робіт. Співвідношення стратегіч­ного й оперативного управління ілюструє рис. “Співвідношення стратегічного та оперативного управління”.

Місце, роль і значення оперативного регулювання у процесі управління маркетинговою діяльністю, виробництвом і фінансами неоднакові. У маркетинговій діяльності провідним є розроблення стратегії маркетингу. В процесі її здійснення оперативне регулювання не має суттєвого значення, а іноді може призвести до деформацій. Значно важливішу роль відіграє оперативне регулювання в управ­лінні виробничою і фінансовою діяльністю організації. Не­рідко оперативні управлінські заходи визначають загаль­ний її результат.

Оперативне регулювання здійснює керуюча система ор­ганізації, спрямовуючи його на діяльність керованої. Регулюючий вплив керуючої системи повинен бути плано­вим і містити конкретні способи регулювання і контролю робіт.

Планування оперативних управлінських робіт

Оперативні плани та завдання, як правило, бувають двох видів. Один з них є конкретизацією основних на­прямів управлінських дій для виконання плану госпо­дарсько-фінансової діяльності. Це організаційні плани, що відображають перелік, послідовність робіт, взаємо­зв'язок діяльності окремих підрозділів та працівників управління щодо виконання планів економічного й соці­ального розвитку та досягнення сформульованих цілей (плани маркетингової діяльності, плани закупівлі сиро­вини і обладнання, плани відряджень працівників управ­ління тощо).

Інший вид оперативних планів та завдань є результатом поточного аналізу діяльності об'єкта управління і перед­бачає негайне втручання в господарські процеси з метою їх регулювання. Наприклад, у зв'язку з масовим надхо­дженням сировини одночасно на кілька залізничних стан­цій необхідно скласти оперативний план розвантаження вагонів і транспортування вантажів на склади організа­ції, передбачивши напрямки руху вантажопотоків, необ­хідні транспортні засоби, осіб, відповідальних за розван­таження вагонів, доставку, прийом і розміщення на скла­дах вантажів.

На розроблення оперативних планів та завдань вплива­ють тактика виконання планових показників господарю­вання, яка враховує наявні засоби та ресурси (матеріально-грошові, трудові та ін.), і кон'юнктура ринку. Особливістю оперативних планів та завдань є негайність, конкретність, адресність виконання.

Оперативне регулювання і контролювання ходу робіт

Виконання оперативних планів та завдань розпочина­ється з конкретизації оперативних планів у формі завдань і доведення їх до виконавців. Конкретизують плани з ура­хуванням об'єктів управління, термінів, операцій, відпо­відальних осіб. Як правило, цю роботу менеджер здійс­нює на оперативних нарадах працівників управління, оскільки на ефективність виконання оперативних завдань впливає тривалість проміжку від моменту формулюван­ня завдання до доведення його виконавцю. Доведення завдання супроводжують інструктивно-роз'яснювальною роботою з виконавцями, яка передбачає ознайомлення виконавця із загальною ситуацією та особливостями кон­кретного завдання, орієнтацію на успішне його виконан­ня, уточнення посадових обов'язків і прав. Одночасно менеджер повинен забезпечити умови для виконання оперативного завдання — поєднати його з попередніми завданнями чи скасувати ті, які неможливо виконувати паралельно, забезпечити виконавця матеріальними засо­бами.

Після одержання виконавцем оперативного завдання настає етап поточного контролю за його виконанням, по­кликаний забезпечити негайну реакцію менеджера на відхилення в господарському процесі. Засобами оператив­ного контролю найчастіше є особиста доповідь підлегло­го, документальний контроль або інспекційна перевірка керівником.

Оперативне регулювання дає змогу динамічно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, що сприяє стабільності функціонування організації.

Дата добавления: 2014-01-11