Шок при поверненні

Репатріація

В процесі роботи за рубежем

Перед від'їздом

· Навчання мові, знайомство з країною і культурою

· Підготовка менеджера і його сім'ї

· Планування кар'єри

·

· Навчання мові

· Місцеве наставництво

· Подолання стресу

· Аспекти бізнесу

·

· Фінансові корективи

· Планування кар'єри.

Рисунок 8.5. Етапи програми навчання менеджера - експатріанта.

Важливо усвідомити конкретні особливості використання інструментів управління людськими ресурсами в різних країнах. У табл. 6.3 наведені ці особливості стосовно деяких країн.

Таблиця 6.3

Матриця особливостей управління людськими ресурсами в деяких країнах

Інструменти	Японія	Німеччина	Мексика	Китай
Набір і відбір	·Підготовка до тривалого процесу; ·забезпечення фірмою лозунгу «залишитись тут»; ·розвиток довірливих стосунків з новобранцями	· Залучення вмілих працівників, що пройшли підготовку за державними програмами навчання	· Дбайливе використання експатріантів; · набір мексиканців — випускників коледжів США	· Новітня державна політика підтримки використання ретельних процедур відбору
Тренінг	·Здійснення серйозних інвестицій у тренінг; ·використання загального тренінгу і кроскультурного тренінгу; ·тренінг як відповідальність кожного	· Розпізнавання і використання програм учнівства; · здатність державного регулювання тренінгу	· Використання двомовних тренерів	· Уважне вивчення існуючих тренінгових програм; · використання командного тренінгу
Винагорода	· Застосування визнання і премії як мотиватора; · уникнення плати за виконання	· Врахування високих витрат праці у виробництві	· Розгляд усіх аспектів трудових затрат	· Використання техніч­ного тренінгу як винагороди; · розпізнавання рівноправних цінностей; · застереження щодо використання принципу «більше роботи— більша платня»
Трудові стосунки	· Взаємовідносини з професійними спілками як з партнерами; · давати час для переговорів	· Готовність до високих зарплат і короткого робочого тижня; · очікування високої продуктивності від об’єднаних профспілками робітників	· Розуміння змін мексиканського трудового законодавства; · підготовка до зростання рівня об’єдна­ності працівників	· Формування міст з великими ринками праці; · невизначене трудове законодавство поступово стає суворішим
Службовий дизайн	·Використання участі; ·корпоративні групи встановлення цілей; ·створення автономних робочих команд; ·використання уніформ, формальних підходів; ·підтримання групових зусиль; ·посилення команд для прийняття рішень	· Використання робітничих рад для поліпшення якості залучення працівників до управління	·Застереження щодо підходу участі працівників в управлінні	· Визначення мотивації службовців до втілення участі працівників в управлінні

Джерело: Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 139.

Загальна структура керівництва персоналом представлена на рис. 6.6.

Рисунок 6.6. Загальна структура керівництва персоналом міжнародної корпорації

Концепція довгострокової кадрової політики реалізується на основі кадрового планування. Мета і завдання кадрового планування показані на рис. 6.7.

Рисунок 6.7. Складові кадрового планування

Процес планування роботи з персоналом можна представити в вигляді схеми (рис. 6.8)

Рисунок 6.8. Структура оперативного плану роботи з персоналом

Складові планування у сфері персоналу представлені на рис. 6.9.

Рисунок 6.9. Складові планування у сфері персоналу

Планування в сфері персоналу не може проводитися автономно. Воно залежіть від інших аспектів діяльності структурних підрозділів міжнародної корпорації і також впливає на них. Тому процес планування в сфері персоналу перетворюється в складову частину загального планування.

Існує три основні моделі кар’єри виконавчих директорів: американська, європейська та японська.

Американська модель – це:

- отримання вищої освіти;

- незначний досвід практичної роботи;

- вища управлінська підготовка до початку кар’єри в університетських школах бізнесу і отримання ступеня МДА (магістр ділового адміністрування);

- ділова кар’єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл бізнесу після отримання ступеня МДА.

Особливості добору кадрів у США:

1) Орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів.

2) Просування по службі в зв'язку з цим відбувається тільки по вертикалі.

3) Для потенційних кандидатів обов'язковим є тестування для виявлення рівня фахової підготовки.

4) Прийнятого робітника знайомлять із його обов'язками в рамках його спеціалізації і повноважень і не знайомлять із діяльністю фірми в цілому.

Європейська модель — це:

- отримання вищої освіти;

- набуття управлінських знань і навичок на основі практичної роботи на керівних постах;

- систематизація і вдосконалення навичок керівної роботи в процесі перепідготовки і підвищення кваліфікації в провідних університетських школах бізнесу.

Рисунок 6.3.Система навчання менеджерів у США

Японська модель — це:

- отримання вищої освіти;

- конкурсний найм на роботу до корпорації;

- кар’єра фахівця з висуванням на керівну роботу;

- багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і підвищенням кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

Як зразок можна взяти наведену нижче схему службово-посадового і фахового зростання працівника (рис.6.10.).

Рисунок 6.10. Зростання працівників в Японії

Таблиця 6.2.

Додаткові критерії для міжнародних призначень

№ п\п	Критерії	Більш придатні менеджери	Менш придатні менеджери
1.	Адаптивність	Схильні адаптуватись до індивідуальностей	Схильність адаптуватись до суспільства
2.	Наявність якостей для встановлення взаємодії	Не потребують спеціальних навичок, інстинктивно діють правильно в залежності від ситуації	Потребують тренінгу терпимості, співчуття, лібералізму, гнучкості
3.	Ключове питання в процесі адаптації до нової культури	Що відбувається?	Чому це відбувається?
Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння	Вивчення для з’ясування, міркування і обговорення
4.	Підстави для прийняття рішень	Факти і інформація	Почуття і враження
5.	Аналіз культурного середовища	Намагання описати різні культури з метою розрізняти їх між собою	Намагання оцінювати і порівнювати різні культури
6.	Внутрішні зміни	Модифікація стереотипів, прояснення вражень і тлумачень	Підтвердження стереотипів і вражень
7.	Поведінка менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальна упередженість і віддаленість
8.	Досвід роботи за рубежем	Наявний	Відсутній

Під час самостійного вивчення теми слід зважати і на складну систему зарубіжних призначень, яка представлена на рис. 6.11.

Рисунок. 6.11. Схема селекції менеджерів для зарубіжної діяльності

Особливий інтерес становить розуміння різних стилів управління підлеглими в міжнародних корпораціях. При цьому відомі моделі набувають певних особливостей (нижче наведені моделі управління з погляду ступеня самостійності підлеглих у відносинах з начальником).

Автократичне керівництво (Authoritarian Leadership)

Патерналістське керівництво (Paternalistic Leadership)

Демократичне керівництво (Participative Leadership)

Рисунок 6.11. Взаємодія між керівниками і підлеглими

У міжнародних корпораціях використовується також модель керівництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи (табл. 8.3.)

Таблиця 6.3.

Модель керівництва Р. Лайкерта

№ системи	Назва	Характеристика
Система 1	Експлуататорсько-авторитарна	Ці керівники мають характеристики автократа
Система 2.	Прихильно-авторитарна.	Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках — покаранням.
Система 3.	Консультативно-демократична	Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.
Система 4	Базується на участі персоналу в управлінні	Передбачає групові рішення та участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона — найдійовіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають характеристикам лідерів, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія «Y»). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Опрацьовуючи питання про особливості управління міжнародними командами, студенту насамперед слід розуміти роль команд в діяльності ТНК

Група (організаційний підрозділ) від команди відрізняється двома аспектами:

1. Функціональний підхід (у групі її члени виконують функціональні обов’язки).

2. Рольовий підхід (у команді люди виконують певні ролі, які жорстко розподілені).

Дата добавления: 2014-11-06