Множинний вибір

Особливість управління командами полягає в тому, що при посиленій увазі до підлеглих й ефективності праці керівник досягає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Вплив різних культурних моделей на міжнародне управління персоналом представлений на рисунку 6.12.

Рисунок 6.12. Вплив різних культурних моделей на міжнародне управління персоналом.

Далі представлено процес формування міжнародного колективу ТНК (рис. 6.13.).

Рисунок 6.13. Процес формування міжнародного колективу

У системі управління персоналом в транснаціональних корпораціях (ТНК) підсистема стимулювання посідає важливе місце. Існують різноманітні проблеми визначення певних факторів мотивації, культурних традицій, особливостей країн, оптимальних рівнів оплати праці.

Форми стимулювання персоналу

Форми стимулювання персоналу поділяються на чотири групи [1, с. 172]:

Рисунок 6.14. Форми стимулювання персоналу

Практика оплати праці безпосередньо впливає на конкурентні переваги ТНК як в локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних чинників: кошти, вкладені в бізнес; попит та пропозиція на певні професії в даному регіоні; вартість життя; законодавча база країни; особливості відношень «наймач – працівник – профспілки».

Тип оплати праці, в свою чергу, залежить від традицій, податків та вимог уряду. ТНК часто встановлюють вищу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб привернути увагу висококваліфікованої робочої сили з уже діючих підприємств.

Розмір та розподіл витрат зі страхування та техніки безпеки в країнах можуть бути різними. Однак при здійсненні закордонних операцій корпорації включають ці витрати до програми компенсацій.

У більшості випадків ТНК використовують такий компенсаційний підхід:

Рисунок 6.15. Компенсаційний підхід ТНК

Слід зазначити наступне: практика міжнародного бізнесу показує, що універсальної системи винагород, яка була б придатною для кожного типу працівників та кожної країни, не існує.

Типовий перелік винагород, що управлінці можуть розподілить і розподіляють в організаціях, вже обговорені. Чотири методи винагород, які не можна назвати досить розповсюдженими, це додаткові виплати в стилі «кафетерій», створення банку вільної години, оплата на основі професійної майстерності й доля в прибутках. Переваги і недоліки методів розглянуті в таблиці 6.3.

Таблиця 6.3

Моделі розподілу отриманих вигод

Трудові витрати (поділ) Дохід (поділ)	Система «Scanlon Plan». У формулах «Scanlon» виміряють витрати на робочу силу, які необхідні для забезпечення об'єму послуг за даний період: інакше кажучи, ці витрати зіставляють з об'ємом продажів. Припустимо, для забезпечення 1 млн.дол. продажів потрібні витрати на робочу силу в сумі 500 000 поділ. Співвідношення 0,50 (500 000/ 1 000 000) стає нормативом для визначення стимулюючих виплат. В майбутньому, витрати на робочу силу складуть менше 50% від об'єму продажів, то економію розподіляють між працівниками і організацією на основі наперед встановленої формули.
Трудові витрати ( дол ) Скоректована виручка (поділ)	Система «Rucker Plan». В цій системі в знаменнику також фігурують витрати на робочу силу. Проте в системі «Rucker» менеджери намагаються внести поправку з урахуванням інфляції шляхом віднімання з продажів витрат, пов'язаних з матеріалами. При цьому вони виходять з того, що ураховують приблизні наслідки інфляції, яка привела до збільшення витрат на матеріали, а, отже, і об'єм продажів. Як і при системі «Scanlon», поліпшення співвідношення витрат і продажів згодом служить основою для розрахунку заохочення.
Фактичний час Нормативний час	«Improshare». В цьому випадку встановлюють норматив витрат робочого часу на виробництво певного об'єму продукції. Роблять це або на основі хронометражу і (або) з урахуванням фактичних витрат у минулому. Будь-яка економія, отримана в результаті зменшення кількості робочого часу в порівнянні з нормативом, розподіляється між організацією і групою працівників на основі наперед встановленої формули
Розподіл прибутку	Система розподілу прибутку дозволяє працівникам брати участь в прибутку організації. Вдала система повинна містити наперед встановлену формулу для визначення внеску всіх учасників і розподілу прибутку, отриманого за фіксовану кількість після досягнення встановленого віку або у разі більш настання відомої події – звільнення, хвороби, інвалідності, виходу у відставку або припинення трудових відносин.

Таблиця 6.4

Чотири методи винагород: висновки і порівняння

Метод винагороди	Основні сильні сторони	Основні слабкі сторони	Дослідницька підтримка
Додаткові виплати в стилі "Кафетерій"	Оскільки робітники мають різні бажання і потреби, програми можуть бути підігнані для відповідності індивідам	Керування може стати складним і дорогим. Чим більше робітників включено, тим важче використовувати цей метод	Обмежена, тому що тільки кілька програм було науково перевірено
Створення банку вільного часу	Може бути інтегроване з результативністю, коли кредити вільного часу можуть бути надані відповідно до трудових досягнень	Вимагає, щоб організація мала діючу, надійну і справедливу програму оцінки	Вкрай обмежена
Оплата на основі професійної майстерності	Працівники повинні ясно показати свою майстерність, перш ніж одержати збільшення оплати	Витрати для навчання працівника майстерності вище, ніж при звичайній системі оплати. Трудові витрати збільшуються, якщо працівників навчають декільком навичкам. Працівники можуть досягти "стелі" і повинні перейти будь - куди	Вкрай обмежено, причому відсутні дослідження систем оплати, заснованих на безпосередньому обліку кваліфікації на відміну від нетрадиційних форм винагороди
Участь у прибутках	Можуть підвищити результати бригадної роботи. Працівники можуть зосередити свою увагу на цілях, більше довідатися про організацію	Якщо плани концентруються тільки на продуктивності, то працівники можуть ігнорувати інші важливі цілі	Дуже обмежена, але чітко збільшується в процесі навчання, що буде відзначене

Система винагороди компанії створюється і розвивається в рамках філософії компенсаційного пакета організації (рис. 6.16).

Рисунок 6.16. Філософія компенсаційного пакета

Філософія компенсаційного пакета – це набір індивідуальних і основних для компанії принципів і критеріїв, що є фундаментом усієї компенсаційної системи організації.

Таким чином, якщо для організації важливо бути лідером місцевого ринку оплати праці, цей намір вона повинна зафіксувати у своїй програмі. Значимість результатів діяльності і внеску співробітника в досягненні цілей відбивається в тісному зв'язку процесів атестації і процесів винагороди. Якщо організації наголошує на уміннях і компетенціях співробітника, а також на його потенційному внеску який він зможе забезпечити після придбання визначених знань, то швидше за все, дана компанія адаптує систему оплати праці, засновану на компетенціях чи навичках.

Контрольні запитання

1. У чому полягає специфіка управління міжнародними компаніями?

2. Що складає психологічну основу управління міжнародними ком­паніями?

3. Які моделі використовуються в управлінні персоналом ТНК?

4. Які основні риси притаманні північноамериканській моделі управління?

5. У чому полягають особливості японського стилю управління?

6. Яких особливостей набуває техніка повноважень у міжнародних компаніях?

7. Особливості системи мотивації співробітників ТНК.

8. Які системи винагород відносяться до нетрадиційних?

9. У чому проявляється філософія компенсаційного пакету?

1. Що з наведеного є перевагою експатріантів?

а) пристосованість до місцевих умов;

б) високі здатності до роботи;

в) менші витрати;

г) висока кваліфікація;

д) мобільність.

2. Для найбільшої кількості керівників американських міжнародних корпорацій, за даними спостережень, зарубіжна робота... впливає на подальшу кар’єру в корпорації.

а) істотно;

б) неістотно;

в) позитивно;

г) негативно;

д) ніяк не.

3. Яка з наведених характеристик відіграє найбільш важливе значення в моделі управління людськими ресурсами «людський капітал»?

а) робочі завдання;

б) характер найму;

в) оцінка діяльності;

г) психологічні контракти;

д) усе наведене.

4. Використання уніформ і формальних підходів у службовому дизайні притаманна для корпорацій...

а) Японії;

б) Китаю;

в) Німеччини;

г) Мексики;

д) усіх наведених країн.

5. Двомовні тренери користуються особливим попитом у...

а) США;

б) Японії;

в) Німеччині;

г) Китаї;

д) Мексиці.

6. Автором теорії трьох потреб (успіх, влада, причетність) є...

а) А. Маслоу;

б) М. Портер;

в) Ч. Хенді;

г) Д. Мак-Клеланд;

д) Ф. Герцберг.

7. Що з наведеного входить до складу теорії «трилисникових організацій» Ч. Хенді?

а) три рівні менеджменту;

б) три групи навичок (технічні, концептуальні, адміністративні);

в) розвиток персоналу;

г) стрижневі працівники;

д) усе наведене.

8. Що з наведеного не становить проблему репатріації експатріантів?

а) стосунки з колишніми колегами;

б) отримання нової посади;

в) особисті фінансові проблеми;

г) реадаптація до життя в домашній країні;

д) просування по службі.

Що з наведеного має найменше значення для управління дочірніми компаніями?

а) знання місцевих законів;

б) емоційна стабільність;

в) управлінський талант;

г) здатність адаптації до середовища;

д) добрі комунікації.

10. Що з наведеного не входить до складу рольових функцій між­народного менеджера в контексті аналізу зовнішнього середовища?

а) організатор пошуку стратегічних можливостей фірми на зовнішніх ринках;

б) культурний аналітик;

в) дипломат;

г) контролер процесу виконання прийнятих управлінських рішень;

д) громадський діяч.

У результаті досліджень Д. Тенен було встановлено, що в процесі комунікацій... намагаються підкреслити свій статус і незалежність, тим часом як... під час розмови прагнуть передусім встановити контакт.

а) чоловіки, жінки;

в) японці, американці;

в) жінки, чоловіки;

г) американці, японці;

д) вищі керівники, нижчі керівники.

7. Індивідуально орієнтована та виразно сформульована модель комунікацій притаманна менеджерам...

а) Японії;

б) Китаю;

в) Росії;

г) США;

д) України.

Дата добавления: 2014-11-06