Матриця розрахунку потенціалу комерціалізації і потенціалу трансферу технологій

[За матеріалами статті: А.Бретт. Оценка коммерциализуемости технологий. В кн. "Коммерциализация технологий. Мировой опыт – российским регионам. М., Moscow News, 1995 ].

Потенціал комерціалізації	Технологія 1	Технологія 2	....
	Розумна собівартість комерційної розробки
	Можливість отримання не одного, а сімейства продуктів або додатків
	Наявність ринку
	Конкурентні переваги
	Проведене або проводиться в даний час промислове пропрацювання
Підсумкова оцінка потенціалу комерціалізації
Потенціал трансферу
	Технологія достатньою мірою підготовлена до передачі
	Є група, здатна допомогти при розробці або передачі технології
	Технологія гідна уваги з ринкової точки зору
	Терміни комерційного опрацьовування розумні
	Виявлені фактичні або потенційні покупці технології або ліцензії
Підсумкова оцінка потенціалу трансферу
Сумарна оцінка

Це, проте, тільки перше наближення оцінки, яке годиться лише для грубого порівняння виявлених технологій, оскільки, по-перше, параметри оцінки є дуже узагальненими, а по-друге, відсутні вагові коефіцієнти значущості кожного з параметрів (а вони з погляду поставленого завдання зовсім не рівноцінні). Наприклад, для дуже хорошої технології, продукту якої не має ринку взагалі (оцінка мінімальна), проста сума балів може опинитися вище (за рахунок високих оцінок по інших параметрах), ніж для скромної альтернативної технології, продукт якої буде активно затребуваний споживачем, а в результаті недбале застосування таких числових оцінок дасть невірну орієнтацію замовникові і викличе даремну витрату засобів і сил на освоєння нововведення, яке ніхто не купить. Строгіший підхід до формування матриці оцінки може містити більше десятка таких критеріїв з ваговими коефіцієнтами, що розрізняються також досить значно. Взагалі кажучи, складання такого списку само по собі є достатньо складним завданням, оскільки зберегти об'єктивність оцінки порівняльної значущості критеріїв одночасно з обліком "місцевих умов" можна тільки методом опитування достатньої кількості експертів, а при зовнішньому аудиті це проблематично. У додатках приведений зразковий шаблон матриці технологічного аудиту, розроблений автором для певної усередненої технології.

У сучасних умовах найбільш перспективним полем діяльності для пошуку інновацій є НДІ, що потерпають від недофінансування, і учбові інститути. Одна з найбільш "обкатаних" схем проведення технологічного аудиту науково-дослідного відділу або лабораторії (за даними роботи: А.Бретт. Оценка коммерциализуемости технологий. В кн. "Коммерциализация технологий. Мировой опыт – российским регионам. М., Moscow News, 1995) виглядає так:

1. Зустріч з керівником відділу.

2. Збір попередньої інформації про відділ (включаючи статті, звіти, брошури, і т.д.).

3. Розробка анкети (для кожного замовлення - індивідуально), відбір тих співробітників, яких потрібно інтерв'ювати.

4. Розмноження анкет, анкетування, збір і аналіз анкет.

5. Інтерв'ю.

1. Ввідна бесіда.

2. Огляд первинної інформації і анкети для уточнення найбільш важливих питань.

3. Висновки і завершальні питання, огляд лабораторії і устаткування разом з тим, що інтерв'юється.

6. Звіт.

1. Виявлення специфічних можливостей.

2. Зворотний зв'язок і уточнення неясностей до закінчення звіту.

Не менш серйозна ситуація зараз не тільки в учбових і дослідницьких організаціях, але і в системі військово-промислового комплексу, де після зникнення держзамовлення підприємства з високим рівнем технологічного забезпечення опинилися без засобів існування. Причому це відбувається зовсім не через відсутність комерційно значущих продуктів і технологій, а всього із-за невміння їх бачити і пропонувати. І тут технологічний аудит абсолютно необхідний.

У таких організаціях акценти технологічного аудиту декілька інші, ніж ті, що розглядалися вищим. А саме, треба перш за все відповісти на ряд питань, характерних тільки для організацій, що проводять конкретний ринковий продукт:

· які технології і "ноу-хау", на яких будується основна діяльність підприємства;

· чи є дана організація лідером або "переслідувачем" по відношенню до конкуруючих фірм;

· яким чином виникла кожна з ключових технологій підприємства (власна розробка, ліцензія і т.д.);

· наскільки дотриманий розумний баланс між підтримкою лідерства у власних технологіях і розробках й придбанням зовнішніх розробок;

· яка ситуація з розробкою нових технологій, здатних істотно змінити стан ринку технологій і продуктів, що є у підприємства.

Останнє питання тісно пов'язане з питанням про те, на якій стадії життєвого циклу знаходиться кожна з технологій, що є у підприємства. Корисно пригадати, що кожна технологія розвивається відповідно до S-подібної кривої (див. мал. 2.1), і стратегічно дуже важливо відчути момент, коли слід переорієнтовувати свої зусилля на нову технологію. Як це зробити і яку стратегію вибрати, коли виявлена нова технологія і встановлено, що стадія її життєвого циклу далека від завершальної ділянки (чи то організувати дочірню нову компанію під нову технологію, чи то реорганізувати існуюче виробництво), - це питання принципове і багато в чому залежне як від менталітету керівництва, так і від величини резервів, що є у підприємства.

Мал. 2.1. S-подібна крива життєвого циклу технологій Т1 - Т3.

Перш за все вибір між двома ключовими стратегіями (технологічне лідерство або проходження за лідером) визначається набором можливостей, необхідних для успішної реалізації цих стратегій, а вони істотно різні:

для технологічного лідерства:
- інтенсивні дослідження, передуючі технологічним розробкам;
- тісний взаємозв'язок між НДДКР і плануванням нового продукту;
- „зелена вулиця” для НДДКР;
- високий ступінь ризику, пов'язаний з окремими продуктами (див. мал. 2.2);
- гнучке виготовлення прототипів, мобільність перебудови виробничої лінії;

для проходження за технологічним лідером:
- інтенсивні технологічні розробки;
- тісний взаємозв'язок між НДДКР, маркетингом і виробництвом;
- ефективна система розвідки конкурентів;
- система реалізації продукту, що швидко адаптується.

Історично склалося так, що керівництво крупних підприємств військово-промислового комплексу ніколи не було стурбоване ринковою ідеологією і уміє тільки одне: лобіювати свої інтереси у владних коридорах. Однак у нинішніх умовах розраховувати можна тільки на власні ресурси, перш за все інтелектуальні. Тому організація грамотного технологічного менеджменту (і технологічного аудиту як першої стадії цього процесу) на тих підприємствах ВПК, що ще „живі”, є одним з першочергових завдань (плюс до цього, звичайно, і наявність решти всіх служб, що забезпечують маркетинг і стратегічне планування в ринкових умовах).

Треба відмітити, що механізм технологічного аудиту можна використовувати і для інших цілей (наприклад, для визначення потенціалу фінансування, потенціалу інших виграшів технології, у тому числі і нематеріальних, і так далі). При цьому у разі потреби технологічний аудит можна провести і без залучення сторонньої організації, за рахунок "перехресного" аудиту суміжних підрозділів. Проте, в цьому випадку особливу увагу слід звернути на неформальні (приятельські або конкурентні, обидва варіанти однаково небажані) зв'язки і відносини учасників процесу, інакше на об'єктивність результатів аудиту розраховувати марно.

Підводячи підсумки цього розділу, можна сказати, що без попереднього технологічного аудиту власного багажу інтелектуальної власності інноваційного типу не слід починати роботу по трансферу тієї або іншої технології: дуже велика вірогідність, що вибір технології виявиться випадковим і зовсім не оптимальним.

Дата добавления: 2014-11-06