Взаємини повноважень

Засобом, за допомогою якого керівник розподіляє завдання між підлеглими, є делегування. Делегування - це передача завдання і повноважень, достатніх для її вирішення посадовій особі, яка бере на себе відповідальність за рішення даної задачі.

У свою чергу, відповідальність - це зобов'язання виконувати, що стоять перед посадовою особою, завдання і відповідати за отриманий результат перед тим, хто делегував відповідні повноваження. Під зобов'язанням розуміють те, що від індивіда очікується виконання конкретних вимог, коли він займає певну посаду в організації.

Відповідальність не може делегуватися без повноважень. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Повноваження делегуються посади, а не людині, її займає. Разом з тим поки посаду не зайнята, говорити про передачу повноважень не має сенсу.

Існує дві концепції процесу, за допомогою якого передаються повноваження.

Згідно з класичною концепцією повноваження передаються від вищих до нижчих рівнях організації. Честер Барнард, представник адміністративної школи зауважив, що підлеглий має право відхилити вимоги керівника. На основі цього була сформульована концепція ухвалення повноважень. Якщо людина не приймає повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається.

Для того, щоб визначити ступінь делегування вищим керівництвом нижчестоящим рівнів управління своїх повноважень, необхідно визначити ступінь централізації і децентралізації організації. Ступінь централізації визначають за наступними критеріями:

1. за кількістю рішень, прийнятих на нижчих рівнях управління, - чим більше рішень беруть керівники нижчих рівнів, тим більше ступінь децентралізації;

2. по важливості рішень, прийнятих на нижчих рівнях, (рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів, або з новим напрямком діяльності);

3. наслідки рішень, прийнятих на нижчих рівнях - якщо рішення зачіпає більше однієї функції, то організація децентралізована;

4. кількість контролю роботи підлеглих - в організаціях з високим ступенем децентралізації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні.

Організації, у яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття важливих рішень, називаються централізованими.

Організації, у яких повноваження розподілені по нижчестоящим рівнів управління, називаються децентралізованими. Переваги централізації: прийняття рішень тими, хто добре уявляє собі роботу організації в цілому, мають достатньо знань і досвіду; усунення дублювання робіт, зниження витрат.

Недоліки: приймаючі рішення погано знають конкретні обставини справи і проблеми; багато часу йде на передачу інформації; керівники нижчих рівнів практично усунені від прийняття рішень.

Переваги децентралізації: можливість швидкого прийняття рішення; можливість активної поведінки керівників середньої ланки при прийнятті рішень; непотрібність розробки детальних планів.

До недоліків відносять: брак інформації позначається на якості рішення; багато часу йде на узгодження рішень.

Всі існуючі повноваження можна розділити на лінійні і штабні (або апаратні).

Лінійні повноваження - безпосередньо віддаються від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглим. Саме ці повноваження надають керівникові законне право керувати підлеглими. Делегування повноважень створює ієрархію рівнів управління.

Процес створення ієрархії називається скалярний процесом, а результуюча ієрархія називається скалярною ланцюгом або ланцюгом команд.

Типи апарату і відповідно штабні (або апаратні) повноваження:

1. консультативний апарат. Якщо виникає проблема, що вимагає спеціальної кваліфікації, керівник запрошує відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі;

2. обслуговуючий апарат - відділ кадрів, фінансовий, плановий відділи, зв'язки з громадськістю, матеріально-технічного постачання;

3. особистий апарат - це різновид обслуговуючого апарату. До нього ставляться секретар, помічник. Особистий апарат виконує те, що вимагає керівник. Член такого апарата не має ніяких повноважень, але може володіти великою владою.

Апаратні повноваження поділяють на:

1. рекомендаційні повноваження, або консультативні, виникають тоді, коли керівник звертається за допомогою до консультативного апарату. Поради фахівців носять не обов'язковий характер. Лінійні керівники можуть навіть не ставити фахівців в популярність про ухвалені рішення. У багатьох випадках це призводить до конфліктів між лінійними і апаратними працівниками.

2. обов'язкові узгодження - щоб уникнути конфліктів працівники штабного апарату можуть бути наділені повноваженнями обов'язкового узгодження (наприклад, дослідження ринку - відділ маркетингу).

3. паралельні повноваження - мета встановлення системи контролю для зрівнювання влади і запобігання грубих помилок (контроль фінансових витрат - головний бухгалтер, технологічне рішення - головний інженер, головний лікар - завідувач медичної частиною).

4. Функціональні повноваження - штабні працівники виступають не тільки в ролі консультанта, але і висувають власні пропозиції, які стають обов'язковими для лінійних керівників при прийнятті рішень за спеціальним питань (бухгалтерський облік, трудові відносини).

З поняттям повноважень дуже тісно пов'язане поняття влади. Якщо повноваження визначають, що особа, що займає хоч якусь посаду, має право на дії, то влада визначає, що він дійсно може робити.

У великих організаціях адміністративний апарат може складатися з безлічі людей.

У таких ситуаціях апарат являє собою підрозділ з кількома рівнями. Тобто сам апарат має лінійну організацію і звичайну ланцюг команд всередині себе.

Лінійна діяльність - це діяльність, яка безпосередньо пов'язана зі створенням, фінансуванням і збутом товарів або послуг (у нашому випадку - соціальних), вироблених організацією. Апарат допомагає виконання основних функцій. Апаратну діяльність не можна розглядати як несуттєву. Всі види діяльності повинні полегшувати досягнення цілей організації. Визначення того, які конкретно види діяльності слід віднести до апаратної, залежить від місії, цілей і стратегії організації (наприклад, юридичні служби).

Два поняття, які відносяться до координації (узгодження, поєднання, приведення в порядок, у відповідність) і лінійним повноважень. Перше, це принцип єдиноначальності - працівник повинен отримувати повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед цією людиною. Формальні комунікації повинні направлятися тільки по ланцюгу команд. Особа, у якого виникла проблема, не може звернутися через голову свого безпосереднього начальника до керівника вищого рівня, минаючи керівників проміжних рівнів [21].

Друге, необхідність обмеження норми керованості.

Делегування вимагає ефективних комунікацій, пов'язане з мотивацією, впливом і лідерством. Обидві сторони мають істотне значення для досягнення успіху.

Вільям Ньюмен визначив причини, за якими керівники з небажанням делегують повноваження, а підлеглі - ухиляються від додаткової відповідальності:

1. оману "я це зроблю краще";

2. відсутність здатності керувати;

3. відсутність довіри до підлеглих;

4. відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Підлеглі уникають відповідальності з наступних причин:

1. вважає, що зручніше запитати керівника, що робити, ніж самому

2. боїться критики за досконалу помилку;

3. відсутні інформацію та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання;

4. багато роботи, ніж він може зробити або він так вважає;

5. відсутній упевненість в собі;

6. підлеглому не пропонується будь-яких позитивних стимулів додаткової відповідальності.

4. Побудова організації. Відповідно до класичної теорії організації структура повинна розроблятися зверху вниз.

Проектування організації здійснюється в 3 етапи:

1. здійснюється розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, відповідають напрямкам діяльності по реалізації стратегічного плану; вирішується, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які - апаратними;

2. встановлюються співвідношення повноважень різних посад - ланцюг команд, і подальший розподіл на більш дрібні підрозділи, щоб уникнути перевантаження керівництва і більш ефективно використовувати спеціалізацію;

3. визначаються посадові обов'язки як сукупність певних завдань, і доручається виконання конкретним особам.

Розглянемо види організаційних структур.

1. Бюрократична організаційна система. Макс Вебер в 1900 р. запропонував нормативну модель, до якої організації повинні прагнути. Бюрократія втілює ідеальний тип легального панування й формальної раціональності. Бюрократична організація розглядається Вебером як безособовий механізм, основне правило якого - чітке і безпомилкове функціонування, спрямоване на максимізацію прибутку. Щоб досягти такої мети, необхідно знати, що:

1) організація вільна у виборі будь-якого кошти для забезпечення своєї стійкості;

2) особи працюють таким чином, що можуть бути замінними, тому кожен зобов'язаний виконувати тільки одне завдання;

3) працю являє собою найбільш підходящу міру успіху індивіда і є для нього основою існування;

4) поведінка виконавців повністю забезпечується точністю і однозначністю дій, відсутні упередженість і особисті симпатії у взаєминах [20].

Посадові позиції в бюрократичній організації суворо підпорядковані один одному і розташовані в ієрархічному порядку. Кожна посадова особа відповідально перед вищим керівництвом і за свої особисті рішення, і за дії своїх підлеглих. Величина влади керівника над підлеглими чітко позначена. Його дії обмежені відповідними правилами та інструкціями. Накази начальника - не прояв його особистої примхи, а втілення загальних цілей організації.

Формальні інструкції сприяють одноманітності і узгодженості в діях підлеглих. Вони забезпечують взаємозамінність працівників (у разі хвороби або звільнення) і безперервність діяльності організації.

До переваг цієї структури відносять:

1. чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих фахівців у кожної посади;

2. ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчий рівень контролюється вищим, і підпорядковується йому.

3. наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил і стандартів;

4. здійснення найму на роботу в строгій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами.

Недоліки бюрократичної структури:

1. перебільшення значущості правил, процедур і норм;

2. відсутність здатності спонтанно і по-новому реагувати на навколишні умови - негнучкість структури.

2. Функціональна організаційна структура - традиційна або класична.

Розподіл організації на окремі елементи, кожен з яких має свою чітко визначену, конкретне завдання та обов'язки; зводиться до угрупування персоналу з тим широким завдань, які вони виконують. Традиційні функціональні блоки організації - відділи виробництва, маркетингу і фінансів, кадрів.

Переваги:

1. стимулює ділову і професійну спеціалізацію;

2. зменшує дублювання умов і споживання матеріальних ресурсів;

3. покращує координацію в функціональних областях.

Недоліки:

1. відділи можуть бути зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей;

2. у великій організації ланцюг команд надто довга.

3. Дивізійна структура (або департаментна) - будується з кількох підстав:

· продуктового (принцип "один продукт - одна структура");

· регіональному (принцип "один регіон - одна структура");

· сегментному (принцип "одна група споживачів - одна структура).

З початку 60 років ХХ століття стали розробляти і впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур. Гнучкі структури здатні змінюватися (адаптуватися) відповідно до вимог середовища. Для управління соціальною роботою важливо враховувати організаційні структури, які дозволяють гнучко реагувати на зміни у зовнішній середі, гнучко розподіляти ресурси соціальної служби. Виділяють декілька типів організаційних структур. До них відносяться проектна і матрична організаційні структури.

А) проектна організаційна структура являє собою тимчасове об'єднання фахівців усередині організації, яка створюється для вирішення конкретного завдання. Проектні структури можуть виникати при проведенні наукових і конструкторських розробок складних виробів. Це вимагає введення такої посади, як керівник проекту з підпорядкуванням йому всіх працівників, що беруть участь у проекті, та всіх необхідних для цього фінансових і матеріальних ресурсів. Якщо організація реалізує кілька проектів, то, відповідно, виникають керівники проектів А, В і т.д.

Основна перевага - проектна організація концентрує всі зусилля на вирішенні однієї задачі. Недоліки: коли проект завершений, команда розпускається. Працівники змушені досить часто переходити з одного структурного підрозділу до іншого; при виконанні проекту не завжди можна забезпечити повну зайнятість будь-якого фахівця, хоча його послуги час від часу необхідні; часті зміни викликають у людей відчуття невизначеності.

Б) матрична структура характерна для організацій, для яких проектна форма постійна. Їх інакше називають ще програмно-цільовими. Мова йде про переваги децентралізації й більшої відкритості по відношенню до новітніх досягнень й сміливих експериментів в соціальній роботі. Матрична структура діалектична за своєю структурою, тому що кожний службовець, по-перше, він пов'язаний із тим відділом, який відповідає його функціональним обов’язкам й професійним схильностям, по-друге, він пов'язаний із специфічною службою або групою клієнтів [47]. Матричні структури поєднують у собі два початку структурного ділення: проектне і функціональне, тобто відбувається розподіл організації на функціональні підрозділи, при цьому виділяються керівники проектів, що перебувають у безпосередньому підпорядкуванні керівника організації. Цим керівникам проектів тимчасово, на період виконання строго певних робіт, підкоряються співробітники функціональних підрозділів. З усіх питань, які виходять за рамки роботи над проектом, співробітники підпорядковані керівникам своїх функціональних підрозділів.

Проблеми, пов'язані з використанням матричної структури, як правило, складаються в її складності, пов'язаної з необхідністю "пов'язати" велика кількість вертикальних і горизонтальних зв'язків в єдине ціле.

Основними типами організаційної структури, які можуть бути використані при управлінні соціальною роботою, є наступні: функціональні, проектні й лазерні. Для управління різними видами соціальної роботи на нижніх рівнях застосовуються функціональні організаційні структури, на верхніх -відділами.

Проектні структури доцільно застосовувати при управлінні новими або короткочасними видами соціальної роботи.

Необхідно відзначити, що не існує однієї, оптимальної для всіх структури організації.

Дата добавления: 2014-11-06