Качества и функции руководителя

Психологические особенности руководителей и подчиненных.

Как развить у себя качества Реалиста?

1. Учитесь мыслить конкретно. Для Реалиста план имеет значение только тогда, когда он может быть выполнен, а планирование неразрывно связано с определением средств, которыми можно реализовать все пункты плана. Попробуйте составлять свои планы в реалистической манере. Пользуйтесь при этом шестеркой слуг, которую так любит задействовать истинный Реалист. Даже к банальной покупке мойки для кухни попробуйте подойти с реалистических позиций (сколько стоит, подойдет ли по габаритам, впишется ли в интерьер, во что обойдется работа по установке или доводке и т.п.). Это возможно убережет вас от дальнейшей фрустрации по поводу непрактичной покупки.

2. Учитесь оценивать ресурсы. Берете лист чистой бумаги, делите его на две части, слева записывайте, что вам требуется для решения конкретной проблемы, справа – чем располагаете в настоящий момент. Оцените ваши потребности и наличные ресурсы как можно точнее. Затем приступайте к анализу проблемы. При обнаружении дефицита ресурсов одного типа следует предусмотреть их замену на ресурсы другого типа. В инвентаризации ресурсов будьте скорее пессимистом, чем оптимистом, или по крайней мере рассматривать два варианта- наилучший и наихудший.

3. Учитесь выделять главное. Найдите свою старую работу – реферат или курсовую, или научную статью и задайтесь мыслью вдвое сократить ее содержание. Попробуйте проделать то же самое с вашей новой продукцией. Не получится сократить наполовину, сократите на треть или четверть, но обязательно сократите. Поиграйте в игру “три предложения” –попытайтесь передать содержание любой газетной статьи в трех предложениях. Учитесь писать резюме и аннотации на ваши и чужие произведения. Дайте обет никогда не нарушать регламент в своих выступлениях, где бы вам не пришлось выступать.

4. Учитесь писать просто и кратко. Образец выше перед вами.

Лекция № 10.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практичес­ки не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвеча­ющего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя.

Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, конт­роль деятельности подчиненных и организации в целом. Профессионально подготовленного руководителя называ­ют менеджером.

Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. Английский глагол «to manage» (управлять) исходит от латинского «manus» (рука). Отсюда термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Практически все известные зару­бежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками (и го­ловой!) других людей. Субъектом данного процесса и яв­ляется менеджер. Современный менеджер выступает в системе обществен­ного производства как управляющий - дипломат — лидер — воспитатель - организатор- инноватор — человек. Функ­ция управляющего считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Осуществляя ее, менеджер стано­вится лицом, облеченным властью. Однако это власть не диктаторская, а скорее патерналистская, отеческая. Ос­новные требования к личности — компетентность, владе­ние навыками делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные и психологические уме­ния. Дипломат. Среди перечня менеджерских умений в последнее время на первый план все чаще выдвигается умение проводить переговоры. Современные менеджеры тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, которые могли бы про­двигать производство, углубление деловых связей, зак­лючение сделок, разрешение споров, налаживание кон­тактов с властями. Эти функции сродни функциям менед­жера-маклера и требуют хорошо развитых дипломатичес­ких навыков. Менеджер-лидер (англ, ведущий, руководи­тель). Американские теоретики менеджмента уже давно провозгласили лозунг: каждый менеджер должен быть лидером. В российской теории менеджмента пока крепко держится традиция разделять функции менеджера и ли­дера: функции первого - профессионально осуществлять действия, необходимые для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы, процедуры производства, технологические процессы); вторые долж­ны вести за собой людей, их главная функция — обеспече­ние бесперебойной работы человеческой подсистемы биз­неса. Современное понимание функций менеджера требу­ют от него профессионального владения как тем, так и другим. Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производства требования к персоналу возрастают, так как растет степень возможной угрозы природе. С одной сторо­ны, сегодня персонал должен обладать повышенной тех­нологической эрудицией, с другой стороны — высокой нравственностью. Техническому совершенствованию ра­ботников уделяется большое внимание (повышение ква­лификации — курсы переподготовки и проч.}» на это тра­тятся большие средства. Нравственное воспитание как отлаженный механизм практически не существует. Меж­ду тем история показывает, что степень воспитанности, высокая нравственность работников являются решающим условием экономического роста (этические системы ока­зываются мощным фактором экономического развития). Менеджер-инноватор. Мир вступает в эпоху информаци­онной культуры (аграрная – индустриальная - информаци­онная), и одна из главных функций менеджера — иннова­ционная. Медлительность в ее исполнении грозит отбро­сить производство далеко назад. Инновации необходимы, так как производительность труда и качество продукции легче и быстрее повышается при использовании новой техники и технологии. Менеджер-человек. Ничто челове­ческое ему не чуждо. Менеджер - это личность, т.е. слож­ная совокупность врожденных (природных) и приобретен­ных (социальных) качеств. Они спаяны воедино в харак­тере личности, и далеко не каждая из его черт может быть полезной в деятельности менеджера. Все капитальные труды по менеджменту содержат перечни качеств идеального менеджера. Их можно разделить на две группы - 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества. Биологические качества ме­неджера. Черты данной группы носят объективный ха­рактер — не зависят от сознания и психики личности. Прежде всего это пол, возраст, здоровье, темперамент, спо­собности.

Пол. Традиционно исследования в области психоло­гии управления ориентированы на мужчину-руководите­ля, так как во все времена (кроме далекого матриархата) мужчины явно доминировали среди руководителей как на государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия влияние половых различий на трудовую дея­тельность и карьеру стало предметом специальных иссле­дований. На основе их результатов можно выделить две группы факторов, определяющих особенности организа­ционного поведения женщин: 1) социокультурные (стан­дарты поведения, ролевые стереотипы, семейные тради­ции) и 2) собственно половые, биологические в психоло­гические. Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин с детского возраста ориентировано обществом на сравнительно скром­ный общественный статус - мать, жена, воспитательница детей, помощница мужа. Поэтому до сих пор женщине -руководителю приходится преодолевать дополнительные трудности для достижения успехов Успех женщин - ру­ководителей приписывают случайности, везению, успех мужчин-руководителей - личным качествам, (Р. Ране, США). Учет такого рода стереотипных представлений ва­жен для женщин-руководителей, которым приходится на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли «начальника». Мужчине обычно делать это не приходит­ся. Вторая группа факторов проявляется в большей зави­симости настроения и психического состояния женщин от физиологических циклов (беременность, кормление ребенка, менструальный цикл, климакс), обремененности естественными заботами о семье, в меньшей эмоциональ­ной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии сотрудников сквозь при­зму симпатий и антипатий. Однозначной оценки этих факторов в психологии менеджмента нет. Отдельные ав­торы, в основном женщины, расценивают их как способ­ствующие эффективному руководству (Ф.Денмарк, А.Иглн, Б. Джонсон - «мягкость» и «человечность» руководите­лей-женщин, их превосходство над мужчинами в понима­нии личных проблем сотрудников, приверженность демок­ратическому стилю руководства). Большинство исследо­вателей придерживается противоположной точки зрения: повышенная эмоциональность и личностная ориентация в деловых отношениях действует как негативный фактор эффективного руководства. Но он может быть нейтрали­зован, если женщина-руководитель «выработает у себя высокую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам, будет более «толстокожей» (М.Рихтер).

Возраст. Вторым важнейшим биологическим призна­ком, влияющим на эффективность деятельности менед­жера, является возраст. О действии его, конечно, можно говорить лишь в общем, усредненном плане, учитывая довольно частые исключения из правил, которые объяс­няются личными особенностями людей. Поэтому совре­менная теория менеджмента не может однозначно отве­тить на вопрос об оптимальном возрасте для начала, рас­цвета и завершения деловой карьеры руководителя. Но есть общепринятое мнение о бесспорном влиянии этого фактора на эффективность деятельности менеджера - бо­лее высокие руководящие посты требуют более зрелого возраста. Некоторые управленческие структуры (армия, госаппарат) четко регламентируют занятие высоких дол­жностей — генералом практически невозможно стать в 20-35 лет. В бизнесе этот фактор регламентирован не столь жестко. Но закономерность занятия высоких постов людь­ми зрелого возраста существует. В Японии средний воз­раст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности — 63,5 года, в США — 59 лет (Т. Коно). Вице-президенты несколько моложе — примерно 55,7 года. Президентом японской компании обычно становится че­ловек, проработавший в ней не менее 30 лет и занимает этот пост 8 лет. В этой стране относительно много эффек­тивных руководителей весьма зрелого возраста - старше 70 лет, хотя некоторые корпорации («Сони корпорейшн») ограничивают предельный возраст пребывания на высших должностях 65 годами. Подобные ограничения широко распространены в Европе и Америке. Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность работы руководителя. Глав­ные достоинства молодого руководителя: энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчи­вость, крепкое здоровье, хорошая работоспособность. Но они уступают старшим коллегам в опытности, специфи­ческом человеческом капитале — знаниях специфики орга­низации, хладнокровии, мудрости, умении отличать глав­ное от второстепенного. Там, где слабы механизмы конку­рентного отбора кадров н сложно определить четкие кри­терии деятельности (госслужба), учет стажа и возраста целесообразен. Там, где эффективность руководства регу­лярно проверяется конкуренцией и результаты деятель­ности достаточно осязаемы (сфера бизнеса), установление возрастных барьеров нецелесообразно.

Здоровье. Здоровье — важный фактор эффективного руководства. В теории менеджмента термин понимается широко включает в себя не только физические, но и психосоциальные критерии. Биологически здоровый орга­низм человека функционирует в оптимальном режиме и адекватно реагирует на изменения в окружающей среде. Для менеджера это основное условие повседневной эффек­тивной деятельности, так как его рабочий день (14-15 ча­сов) в два раза превышает физиологические нормы, зак­репленные в законодательстве - 7-8 часов сутки. Кроме того, работа менеджера связана с высокими эмоциональ­ными нагрузками.

Руководители всех рангов относятся к категории ра­ботников, страдающих чаще, нежели остальные, серьез­ными хроническими заболеваниями. По данным медиков 34% руководителей отягощены сердечно — сосудисты­ми болезнями (20% — гипертоники, 14% — болеют ишемической болезнью сердца.) В возрасте 40-49 лет показа­тель гипертонической болезни у руководителей — мужчин превышает 50% обследованных. Причиной, по общему мне­нию исследователей, является стресс. Стресс — (англ. — напряженность) — это физиологическое в психическое напряжение организма. Психологический стресс подраз­деляется на информационный и эмоциональный. Инфор­мационный стресс возникает, когда человек не справля­ется с обрушивающимися на него потоками информации. Эмоциональный стресс возникает в ситуациях житейс­ких или производственных неурядиц, неудач, угрозы опас­ности, обиды, тревоги. Психологические стрессы вызыва­ются не каким-нибудь одним, пусть очень сильным раз­дражителем, но серией мелких постоянных каждоднев­ных волнений. Поэтому уметь противостоять стрессам и повышать свою стрессоустойчивость — важнейшее необ­ходимое качество менеджера. По данным медиков, не менее 50% здоровья человека зависит от образа жизни, 20% приходится на наследствен­ность, 20% - на экологию 10% - на медицину — Образ жизни - устойчивый, сложившийся в определенных об­щественно-экономических условиях способ жизнедеятель­ности людей, удовлетворения ими физиологических и ду­ховных потребностей, нормы общения и поведения — яв­ляется определяющим фактором человеческого здоровья. Здоровый образ жизни более узкое понятие: совокуп­ность внешних и внутренних условий жизнедеятельности организма, при которых его системы работают долговеч­но, а также совокупность рациональных методов сохране­ния и укрепления организма. Избрать в тех или иных условиях здоровый образ жизни мы можем. Понятие пси­хического здоровья в психологии не получило пока раз­вернутой оценки. По мнению крупнейшего российского психиатра С. С. Корсакова, оно связано с представлением о человеке как о психическом целом. В нем соединены все существенные свойства, составляющие личность, придающие ей устойчивость, уравновешенность и способность противодействовать влияниям, стремящимся эту целост­ность нарушить. Психическое здоровье человека зависит от социального здоровья среды, в которой личность фор­мируется.

Социальные связи (семья, родные, близкие, друзья, сотрудники н проч.) могут воздействовать как благотворно, так и негативно, формируя личность психи­чески нездоровую (вплоть до неадекватного поведения, криминального развития). Комплексный подход к оценке психического здоровья человека позволяет выделить сле­дующую совокупность психических проявлений: 1) свойства личности — оптимизм, уравновешенность, сосредоточенность (отсутствие суетливости), нравствен­ность, адекватный уровень притязании, чувство долга, уверенность в себе, необидчивостъ, непосредственность (естественность), неленость, чувство юмора, доброжела­тельность, терпеливость, самоуважение, самоконтроль; 2) психические состояния — эмоциональная устойчивость (самообладание), зрелость чувств соответственно возрас­ту, совладение с негативными чувствами (гнев, страх, жадность, зависть), свободное, естественное проявление чувств и эмоций, способность радоваться, сохранность привычного (оптимального) самочувствия; 3) психические процессы — адекватность психического отражения (бли­зость субъективных образов к отражаемым объектам дей­ствительности), адекватное восприятие самого себя, спо­собность концентрации внимания на предмете или виде деятельности, удержание информации в памяти, способ­ность к логической обработке информации, критичность мышления, креативность мышления, знание себя, дисцип­лина ума (управление мыслями). Типичные признаки пси­хически нездоровой личности следующие: свойства — 1) зависимость от вредных привычек, уход от ответствен­ности за себя, утрата веры в себя, свои возможности, пас­сивность; 2) чувственная тупость, беспричинная злость, ослабление высших и низших инстинктивных чувств, повышенная тревожность; 3) процессы — неадекватное восприятие себя, своего «Я», нелогичность, снижение познавательной активности, хаотичность мышления, кате­горичность (стереотипность) мышления, повышенная вну­шаемость, некритичность мышления.

К объективным факторам эффективного руководства относятся социально-экономическое положение человека, его статус в обществе и полученное образование. Исследо­вания однозначно подтверждают прямую зависимость за­нятия руководящих должностей от социального происхож­дения и статуса человека. Ф.Е. Фидлер — «лучший способ стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией». История знает немало обратных при­меров, но корреляция (лат. соотношение, соответствие, взаимозависимость) между социально-экономическим по­ложением н занимаемой должностью существует. Это во многом связано с таким показателем социального статуса как образование - выходцы из богатых семей имеют бо­лее широкие возможности получения самого лучшего об­разования и места работы. Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъек­тивными факторами эффективной менеджерской деятель­ности, так как прочное усвоение знаний и продуктивное их использование не покупается за деньги, а зависит от свойств личности, индивидуальных способностей и уров­ня интеллекта. Выяснению влияния определенных качеств на эффективность руководства были посвящены достаточно многочисленные эмпирические исследования. P.M. Стогдилл (США) обобщил результаты 163 таких работ, пыта­ясь установить наличие и «характер зависимости между отдельными чертами и успехом руководителя». Индиви­дуальные качества руководителя он объединил в шесть групп: 1) физические характеристики; 2) социальное про­исхождение; 3) способности - интеллект, рассудитель­ность, знания, умение выражать свои мысли; 4) личные особенности - приспособляемость, доминирование, незави­симость, оригинальность, уверенность в себе; 5) отноше­ние к задачам - трудовая мотивация, ответственность, инициатива, упорство, ориентация на производственные задачи; 6) социальные способности и навыки — готовность к кооперации с другими, популярность, навыки общения. Человек, не умеющий находить общий язык с людьми, не умеющий убеждать, влиять, сотрудничать, понимать лю­дей и эффективно общаться, управлять людьми - профес­сионально не пригоден для деятельности менеджера.

Прямая зависимость между отдельными чертами че­ловека я занятием им руководящей должности подтверж­дается, по мнению Стогдилла, все же достаточно редко, так как на их значимость существенно влияет конкрет­ная ситуация.

Руководитель выполняет функцию стратегического планирования», выбора целей и стратегий развития пред­приятия и коллектива, планирования методов реализа­ции поставленных целей, выбора и внедрения необходи­мых новшеств, инноваций.

При внедрении инноваций руководителю важно реа­лизовать следующие рекомендации:

• привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и воз­можно принять цели и средства реформ;

• обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слу­хов и недоверия;

• не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных;

• всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинте­ресованность в переменах, показывайте на практике их полезность;

• предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями;

• доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону;

• ищите энтузиастов нового дела и создавайте им ре­жим наибольшего благоприятствования;

• проявляйте терпимость к неудачам;

• и, наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

Администраторская функция. В обязанности руково­дителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директив­ные способы Общения руководителя с подчиненными. Осо­бое место занимают разного рода наказания и поощре­ния. Один из таких методов известен как «кнут и пря­ник». Причем все психологи второй половины XX в. убеж­дены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее при управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных.

Методы наказания конфликтогенны:

• снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

• порождают страх совершения ошибок;

• не способствуют устойчивому росту производительно­сти;

• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.

«Положительные подкрепления» (поощрения, вознаг­раждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологичес­ки закрепляют образцы требуемого поведения, способству­ют формированию благоприятного психологического кли­мата в коллективе, повышают самооценку людей, успеш­но «мотивируют» их на производительный труд и т.д. Применение столь привлекательных мер управленческо­го воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил:

• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или посту­пок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

• вознаграждение должно быть безотлагательным;

• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые ма­лые успехи, а не только> ^выдающиеся достижения в тру­де»;

• вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;

• малые награды иногда оказываются эффективнее боль­ших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

• наказывают за нежелательное поведение всех прови­нившихся, а не только «зачинщиков»;

• постепенное нарастание меры наказания нецеле­сообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

• наказывая, не следует забывать внятно растолковы­вать подчиненному желательный образец поведения;

• говорят, что японские менеджеры наказывают толь­ко за повторяющиеся ошибки; может быть, стоит остано­вить карающий меч?

Коммуникативно - регулирующая функция. Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установ­ление благоприятных отношений руководителя с подчи­ненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные уси­лия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение - феномен, конеч­но, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экспериментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятель­ствам, в том время как наблюдатель - личности деятеля. Сходны по механизму действия и атрибутивные ошибки «защитного» толка: успех, мы, как правило, ставим в зас­лугу себе, а неуспех списываем на обстоятельства; когда же речь идет о других людях, логика меняется - их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные особенности.

Учитывая что руководитель по большей части нахо­дится по отношению к подчиненному в позиции наблюда­теля, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усер­дия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величины подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, пере­ключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли воз­можность выполнить задание, достаточно ли было време­ни, средств, материалов, информации и пр.? А если вино­ваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали зада­ние, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воз­действии на подчиненного, более очевидны, «вылезают» почти сразу же. Одно плохо - их тоже много. Например:

• стереотипная реакция («Это на Вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);

• поспешное решение под воздействием эффекта («Вы уволены без выходного пособия!»);

• принятие решения без осмысления ситуации («Поче­му Вы сидите без дела?» — А может быть человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);

• недостаточный учет последствий предпринимаемых действий.

У подчиненных возникает чувство досады, создает­ся почва для недовольства и сопротивления в тех слу­чаях, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

• от исполнителя скрывается важная для него информа­ция;

• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоя­щему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются друго­му;

• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудни­ков, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

В зависимости от особенностей поведения-руководите­ля в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своей пози­ции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглажива­ние конфликта; 3) компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты - мне»); 4) сотрудничество, создание взаим­ной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сто­рон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации, «закры­вание глаз, как будто ничего не произошло».

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприят­ными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь. Для некомпетентного руководителя, как отмечает Дик­сон, характерны следующие особенности:

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет рабо­тать с людьми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устарев­ших взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренеб­регать информацией, которая ему непонятна или вступа­ет в противоречие с имеющейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию, проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в гру­бую силу, а не в находчивость и дипломатичность;

9)неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «ис­купительные жертвы» в случае затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распрост­ранению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью;

12) склонен верить в мистические силы — судьбу, фа­тальность неудачи т.п.

Дата добавления: 2014-10-15