Глоссарий 1 страница. Вариант— один из способов решения проблемы

Вариант — один из способов решения проблемы.

Интуитивное решение — решение, при­нятое на основе внутренней убежденности в том, что оно правильное.

Логическое решение — решение, принятое на основе рациональных аргументов и логики.

Обдумывание — подготовка к решению.

Определение — описание сути проблемы.

Оценка — учет мотивов, средств и целей действия, его условий, места в системе пове­дения личности — необходимое условие пра­вильной оценки этого действия.

Потери — очевидные потери от нерешения проблемы, обычно все сразу, а не только одна.

Принятие мер — действия, совершаемые для осуществления принятого решения.

Проблема — сложный вопрос, задача, тре­бующие разрешения, исследования.

Решение — заключение, вывод из чего-либо, осуществление творческого замысла; сам такой замысел.

Решение проблемы — достижение цели, преодоление препятствий и преград дляустранения возникших сложностей.

Риск — возможность опасности, неудачи.

Тема 2 Тейлор и его творческая концепция менеджмента

2.1 Возникновение тейлоризма

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915) по праву считается основателем современного менеджмента. Однако не будь Тейло­ра, основателем менеджмента стал бы Файоль, Эмерсон или кто-нибудь другой, поскольку к моменту возникновения «шко­лы научного менеджмента» идея научной организации труда буквально витала в воздухе. Технический прогресс и машинное производство требовали стандартизации и унификации всего производственного процесса, до сих пор управляемого с помощью кустарных, ремесленнических, «дедовских» методов. Дальней­ший рост эффективности производства стал немыслим без его всесторонней рационализации, экономии времени и ресурсов.

В отличие от многих специалистов, создающих управленчес­кие теории, Тейлор был не ученым-исследователем или про­фессором школы бизнеса, а практиком: сначала рабочим, за­тем менеджером, а затем главным инженером в сталелитейной компании.

Широкая известность пришла к Тейлору в 1912 г. после его выступления на слушаниях специального комитета палаты пред­ставителей американского конгресса по изучению систем цехо­вого менеджмента.

До Тейлора под менеджментом понимались самые неожидан­ные явления, вплоть до технологии изготовления какого-ни­будь конкретного продукта. Он впервые придал этому понятию определенность, назвав его «организацией производства».

Более или менее четкие очертания система Тейлора приобре­ла в 1903 г. в его работе «Управление циклом» и получила даль­нейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента», где Тейлор сформулировал ряд постулатов, которые впослед­ствии получили название «тейлоризм». На смену расплывчатым и довольно противоречивым принципам управления Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рацио­нальной организации труда, составными элементами которой являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения вре­мени и движений (хронометраж), способ расчленения и рациона­лизация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

Резюмируя суть своей системы, Тейлор писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотруд­ничество вместо индивидуальной работы; максимальная произ­водительность вместо ограничения производительности; разви­тие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой его производительности и максимального благосостояния». В основе тейлоризма лежат 4 научных принципа (правила уп­равления):

создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы; научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение;

сотрудничество администрации с рабочими в деле практи­ческого внедрения НОТ;

равномерное и справедливое распределение обязанностей (от­ветственности) между рабочими и менеджерами.

Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций. Затем на основе полученной информации рабочие операции изменя­ются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения для по­вышения эффективности работы. Предусматривается, что коли­чество времени, выделяемое на выполнение определенных за­даний, должно быть реальным и учитывать возможность неболь­шого отдыха и перерывов в работе. Это давало руководству воз­можность установить нормы, которые были выполнимы, и пла­тить дополнительно тем, кто перевыполнял установленные нормы.

В качестве примера эффективного использования на практи­ке принципов «научного управления» можно привести следую­щую ситуацию. Работники компании «Бетлехем Стил» (США) ежедневно вручную отгружали уголь различных сортов. Тейлор, определивший, что в зависимости от переносимого материала нагрузка одной лопаты колебалась от 4 до 30 фунтов, с помо­щью экспериментов смог установить, что оптимальная (с точки зрения меньшей утомляемости рабочего) нагрузка лопаты равна 21 фунту. По его предложению были изготовлены лопаты различных видов, соответствующие сорту отгружаемого угля. Число грузчиков на сортировочной станции впоследствии было умень­шено с 500 до 150 человек, что сэкономило фирме 80 тыс. дол. в год; среднее число тонн угля, перегружаемое одним рабочим в день, возросло с 16 до 59; средняя заработная плата работни­ков увеличилась в 1,5 раза.

Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низ­кой производительности кроется в несовершенной системе сти­мулирования рабочих. Поэтому он разработал систему матери­альных стимулов. По утверждению Тейлора, именно награда пред­ставляет собой тот принцип, которым следует овладеть всяко­му, кто хочет эффективно управлять человеком. «Награда, для того, чтобы она оказывала надлежащий эффект, должна следо­вать очень быстро за выполнением самой работы».

Для поддер­жания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор пред­лагал использовать «прогрессивную» систему оплаты.

Награду Тейлор представлял не только как денежное вознаг­раждение. Он всегда советовал предпринимателям идти на ус­тупки рабочим, ибо эти уступки — тоже награда, так же, как и различные полуфилантропические нововведения: организация бань, столовых, читален, вечерних курсов, детских садов и т.д. Все это Тейлор считал ценным «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое «вызывает у них добрые чувства по отношению к хозяевам». Тейлор доказал, что если ввести соответствующие усовершенствования в трудовой процесс и заинтересовать рабочего, то за отведенное время тот сделает в 3—4 раза больше, чем в обычных условиях.

Психологическое воздействие на рабочих, которое рекомен­довал Тейлор, иногда принимало оригинальные формы. Так, на одной фабрике, где работали преимущественно молодые жен­щины, был приобретен огромный породистый кот, который сделался любимцем работниц. Игра с этим животным во время перерыва улучшало их настроение, в связи с чем они с боль­шей энергией принимались за работу. Как видим, многое из того, что предлагал использовать в трудовом процессе Тейлор. имело психологическую основу.

И понятие «человеческий фак­тор» в психологическом плане впервые ввел в научный оборот Тейлор — затем оно было развито классиками менеджмента Ф. Гилбретом, Г. Файолем, Э. Мейо и др.

Однако поскольку Тейлор был промышленным инженером, для него был совершенно естественным механистический под­ход к управлению. Преподавание менеджмента в то время ве­лось именно в виде промышленного инжиниринга. Тейлор пер­вым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабо­чих. Он писал, что отбор людей предусматривает не экстраор­динарных индивидов, а выбор среди самых обыкновенных лю­дей тех немногих, которые подходят специально для данного типа работы.

Тейлоризм — это классическая геометрия труда, важнейши­ми аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность. Основные его положения актуальны и сегодня.

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управле­ние стало повсеместно признаваться как самостоятельная об­ласть научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в на­уке и технике, могут эффективно использоваться для достиже­ния целей организации.

2.2 Последователи Тейлора и их труды

Организационно-технологический подход в менеджменте по­лучил дальнейшее развитие в трудах Г.Л. Ганнта, супругов Ф. и Л. Гилбрет, Г, Эмерсона, Г. Форда и других, разработавших свои оригинальные концепции.

Один из виднейших учеников Тейлора американский инже­нер Генри Лоуренс Ганнт (1861 — 1919) интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а производственными процессами в целом. Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Согласно Ганнту «ос­новные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выпол­нение». Следуя этому принципу, Ганнт поставил цель усовер­шенствовать механизмы функционирования предприятий путем обновления систем формирования задач и распределения по­ощрений

Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предпри­ятий; он разработал целую систему плановых графиков («гра­фики Ганнта»), позволивших благодаря его высокой информиро­ванности осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее. К числу организационных изоб­ретений Ганнта следует отнести его систему заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты. Такая сис­тема оплаты работников резко повысила их заинтересованность в выполнении и перевыполнении высокой нормы выработки (при невыполнении запланированной нормы работники опла­чивались по часовой ставке).

Ганнт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывал убеждение, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не толь­ко источник существования, но и состояние удовлетвореннос­ти. Он строил планы грядущей «демократии» на производстве и мечтал о гуманизации науки управления в будущем, считая, что «проблема человеческого фактора является одной из важ­нейших проблем менеджмента»*. Многие идеи Ганнта получили признание во всем мире и применяются в наши дни (напри­мер, «графики Ганнта»).

Солидный вклад в научную теорию управления внесли суп­руги Фрэнк и Лилиан Гилбрет, которые в 20-е гг. нашего столе­тия были активными сторонниками научного управления. Они упорно искали оптимальные способы выполнения любой рабо­ты с использованием элементарных движений. Устранение всех лишних движений способствовало бы установлению более точ­ных рабочих норм выработки. Ф. Гилбрет был не только науч­ным консультантом ряда фирм, но и талантливым строителем-подрядчиком. Примером успешного применения системы орга­низации труда является сокращение числа движений каменщи­ков с 18 до 5, произведенное Гилбретом. Для этого он, во-пер­вых, устранил некоторые движения, которые ранее считались необходимыми, но после проверки оказались абсолютно беспо­лезными; во-вторых, он ввел некоторые простые приспособле­ния, с помощью которых ему удалось сэкономить время квали­фицированных каменщиков путем загрузки подручных рабочих; в-третьих, он научил каменщиков делать простые движения од­новременно двумя руками, тогда как раньше они работали по­переменно то правой, то левой рукой в результате выработка каменщиков возросла с 120 до 350 кирпичей в час.

Работники, которые не могли освоить новые методы работы, подлежали увольнению, а оставшиеся получа­ли значительную прибавку к заработной плате. Ф. Гилбрет пер­вым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования дви­жения работников, что позволило ему разработать так называе­мые самокарты, т.е. карты цикла одновременно выполняемых микродвижений. Это оказало большое влияние на развитие школы научного управления.

В начале XX в. концентрация производства и монополизация капитала привели к сосредоточению на крупных и мелких пред­приятиях работников различных специальностей, что вызвало необходимость установления функционального кадрового управ­ления. Лилиан Гилбрет первой начала заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой. В 1915 г. она стала первой женщиной в США, полу­чившей степень доктора психологии. Все ее научные исследова­ния имели практическое применение, высоко оценивались со­временниками и широко использовались на многих предприя­тиях. В частности, на некоторых из них были открыты при ее поддержке школы по работе с персоналом, где проповедова­лась мотивация труда работников на основе вознаграждения и уважения их личности.

Одним из видных последователей Тейлора был известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853—1931). В 1900 г. вышла его книга «Производительность как основание для уп­равления и оплаты труда», а в 1912г.- главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал 12 следующих принципов управления, обеспе­чивающих рост производительности труда, которые не потеря­ли значения, по сей день:

1.Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управ­ления.

2.Здравый смысл, предполагающий в том числе признание отдельных ошибок и поиск их причин.

3.Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций.

4.Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением.

5.Справедливое отношение к персоналу.

6.Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7.Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя
бы не спланированной работы, чем планирование работы без
ее диспетчеризации».

8.Нормы и расписания, способствующие поиску и реализа­ции резервов.

9.Нормализация условий труда.

10.Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени.

11.Наличие письменных стандартных инструкций.

12.Вознаграждение за производительность.

По убеждению Эммерсона, «работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия; работать производитель­но — значит, прилагать к делу усилия минимальные».

Эмерсон уделял большое внимание подбору персонала, бо­лее того, считал необходимым и управление им, как бы пред­восхищая возникновение в будущем профессии менеджера пер­сонала: «Крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психо­логических и антропологических научных знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годиться ли кандидат на данную работу».

2.3 Основные положения фордизма

Генри Форд (1863—1947), основатель американского автомо­билестроения, был и одним из создателей «философии практики» XX в. Он разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отражение в его книгах «Моя жизнь, мои достиже­ния» и «Сегодня и завтра».

Основные его положения таковы:

высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 ч в неделю, но не больше;

обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Принципиально важно заявление Форда о том, что «индуст­рия должна иметь своих генералов, и притом — генералов вы­сококвалифицированных». Как и Тейлор, он был активным сто­ронником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предпри­ятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.

Форд подчеркивал, что Америка живет трудом, что она обла­дает талантливыми людьми, а потому важнейшая задача биз­несменов — создать условия, благодаря которым в полную мощь могут проявиться возможности ее народа, и не отдельных лю­дей или каких-то социальных слоев, а наибольшего их числа. Как указывал Форд, одна из целей промышленности — это не только снабжать потребителей, но и создавать их.

В 1914 г. Форд ввел в своих заводах самую высокую оплату труда, что вызвало возмущение многих предпринимателей, однако он был убеж­ден в том, что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вслед­ствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное разви­тие экономики страны.

Форд отмечал, что спекулянты не в состоянии создавать об­щественно значимые ценности, любители воспользоваться мо­ментом и взвинтить цены занимаются столь же преступной де­ятельностью, сколь преступно извлечение выгоды из войны. Та­кие люди, по его мнению, чаще всего являются невеждами в бизнесе, ибо они считают, что наивысшая деловая мудрость заключается в том, чтобы нажиться как можно больше.

Цель своей предпринимательской деятельность Форд видел в служении обществу: «Если не иметь перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом в непрестанных уси­лиях зарабатывать, еще больше денег совершенно забыть о необ­ходимости снабжать публику тем, чего она хочет на самом деле. Делать дела на основе чистой наживы — предприятие в высшей степени рискованное... Задача предприятия производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. Стоит сообра­зить народу, что производитель ему не служит, и конец его не­далек».

Руководствуясь этими принципами, он установил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное — постоян­но заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенст­вование автомобилей с одновременным регулярным снижени­ем продажной цены. Как видим, наиболее дальновидные пред­приниматели еще в начале века стали осознавать идею социаль­ной ответственности бизнеса в обществе.

На всех предприятиях Форда тяжелые работы выполняют ма­шины; жестким требованием организации производства явля­ется оперативное внедрение лучших научно-технических нов­шеств; обязательные параметры производственной среды — чис­тота, гигиеничность, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполне­ния различных операций — монотонных и требующих творчес­кого подхода.

Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу.

Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообраз­ных знаний в разнообразной деятельности.

Историческое значение деятельности Форда становится осо­бенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. «Тейлор, — отмечал создатель НОТ в России А. Гастев, — раз­работал определенную организационную механику. Форд с не­обычной технической революционностью разрешил вопрос тей­лоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочих-транспортников, всякого рода неурегулирован­ный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда пред­ставляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд — это самое последнее слово тейлоризма, Форд — это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально ста­лью».

В целом же заслуга Тейлора, Ганнта, супругов Гилбрет, Фор­да и др. заключается в утверждении следующих принципов на­учного управления:

1.Использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи.

2.Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение.

3.Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4.Систематическое и правильное использование материаль­ного стимулирования для повышения производительности.

5.Выделение планирования и обдумывания в отдельный про­гресс.

6.Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы
деятельности, науки. Формирование функций менеджмента.

Тема 3 Административная (классическая) школа менеджмента о творчестве менеджеров

3.1 Сущность и принципы «теории администрации»

Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля (1825—1925). По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наи­более значительной фигурой в науке управления первой поло­вины XX в.

В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо», которая в момент его назначения на пост генерального управ­ляющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко вре­мени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных, сла­вящихся своими административными, техническими и научны­ми кадрами французских концернов. Обобщая свои многолет­ние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья, посвященная этой теории, вышла в 1900 г., а книга «Общее и промышленное управление» — в 1916 г.

Важную роль в развитии идей этой школы сыграли Л. Урвик, Д. Муни и др., рассматривающие деятельность организаций с точки зрения широкой перспективы и пытающиеся определить общие характеристики и закономерности организаций в целом.

В отличие от создателей школы научного управления Тейлора и Гилбрета, которые начинали свою карьеру простыми рабочи­ми, что, несомненно, повлияло на их представления об управ­лении организацией, авторы административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей выс­шего звена управления в большом бизнесе: Файоль, как уже отмечалось, руководил большой французской компанией, Ур­вик был консультантом по вопросам управления в Англии, Муни работал в компании «Дженерал Моторс». В связи с этим их глав­ной заботой была эффективность управления в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям созда­телей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управления — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важней­шие требования, соблюдение которых обеспечивает эффектив­ность управления. По утверждению Файоля, принципы — это маяк, помогающий ориентироваться.

Рассматривая организацию как специфический вид деятель­ности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно сти­мулирования каждого работника, Файоль сформулировал сле­дующие 14 принципов управления применительно к деятельно­сти высшего звена управления:

Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эф­фективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.

Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.

Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укреп­ления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опоз­данием. Если он деятелен, мужественен, предан, — ему подра­жают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотруд­ников полюбить работу.

Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

Единоначалие. Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преоблада­нию.

Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению — не бывает приспособ­ления социального организма к дуализму распорядительства.

Подчинение частных интересов общим. Интересы служаще­го или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду
частных.

Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

Централизация. Не прибегая к термину «централизация влас­ти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, ка­кой вариант «даст лучший общий результат».

Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от ко­торой не нужно отказываться, но которую следует сократить,если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте».

Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением ад­министрации к подчиненным.

Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

Инициатива, т.е., по определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удов­летворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении — сила».
Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация прин­ципов является необходимой во всяком деле.

Считая предложенные им принципы универсальными, Фай­оль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществля­ется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается от­крытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэто­му число принципов управления неограниченно.

Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации про­изводственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен.

Многие принципы управления до сих пор имеют практичес­кую ценность. Например, японская компания «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка, — которые перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

В дальнейшем многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием принципов управленческой деятель­ности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

3.2 Основные функции управления и профессиональные требования к менеджеру

Файоль выделил 6 групп операций: технические, коммерчес­кие, финансовые, страховые, учетные, административные, по его мнению, производимых на любом (простом или слож­ном, небольшом или крупном) предприятии и являющихся вза­имозависимыми. Например, технические операции не могут осуществляться без наличия сырья, возможности сбыта, капи­тала, страховых мероприятий. Административные операции Файоль разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.

Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разра­батывающая методы, наиболее эффективные в конкретных ус­ловиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой.

Дата добавления: 2014-10-17