Глоссарий 6 страница

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное раз­витие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире произво­дителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; при­знана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обуслов­лены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под вли­янием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично — как реак­ция на необходимость борьбу с бедностью и разрухой после войны. На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий¹ по найму дол­жен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее по­лезные концепции управления западных стран, их методы и тех­нику, приспосабливая их к своим национальным особеннос­тям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способ­ствуя установлению особого стиля мышления и методов, при­сущих только японским менеджерам.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работника­ми, сформировать понимание того, что рабочие и. менедже­ры — одна семья. Компании, которым удалось это сделать, до­стигли наибольшего успеха. Опросы работников всемирно изве­стной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85% оп­рошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, се­мья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разво­диться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Практика показывает, что работники, длительное время ра­ботающие вместе, создают атмосферу самомотивации и само­стимулирования. Управление при этом носит в основном реко­мендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каж­дый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомыш­ленников, настроенных на решение центральной задачи, дос­тижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значи­мости и незаменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а прак­тически означает организацию (фирму), где они работают: япон­ский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компа­нию, где он работает.

Японская система управления стремится усилить отождеств­ление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оп­лачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части при­вилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную ра­боту и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается теку­чести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомоби­лестроительной промышленности приходится всего 25 дней про­гулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше). Постоянно внушая каждому работнику, что его личное бла­гополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент доби­вается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы орга­низации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение обществен­ным целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в груп­повую деятельность, его полезностью для группы.

Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Главным принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился бо­лее высоких результатов — это считается достижением группы.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лиша­ется трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняю­щие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Напри­мер, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения дек­ламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания ком­пании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работ­ников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное обще­ние с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служа­щих, как правило, следует немедленная реакция руководства,

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачи­тывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предос­тавляется отдельного кабинета — вместе со своими сослужив­цами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебе­лью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилага­ют совместные усилия. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же си­ние куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющи­ми и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на ра­боту выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близ­ких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, ко­торый несет ответственность за свою рекомендацию. Статисти­ческие данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отли­чие от США, где человек может всю жизнь проработать масте­ром, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии счита­ют, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В резуль­тате каждый служащий приобретает 5—6 специальностей и ста­новится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно произво­дится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей: во-первых, найти человека, детально знаю­щего специфику производства; во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим под­разумевается повышение их квалификации без отрыва от про­изводства, на рабочих местах.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семи­нары, например в учебные заведения США и страны Европы. Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата опреде­ляется прежде всего показателями трудового стажа и результа­тами труда. Крупные японские корпорации предоставляют ра­ботникам множество дополнительных льгот: надбавки на содер­жание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала ком­паний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериаль­ного (морального) стимулирования хороших работников: про­движение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотруд­ника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутри­фирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отве­денные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психо­логию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совер­шенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой

7.2 Комплексное управление качеством; система «Канбан» и «кружки качества»

Организационно-техническое содержание японского менедж­мента включает в себя систему «Канбан» («точно во время»), комплексное управление качеством, ориентацию только на по­требителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и со­зданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осущест­вляется столь малыми партиями, что по существу превраща­ется в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции дол­жен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного про­цесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производствен­ных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию неза­вершенного производства, сведение к минимуму объема товар­но-материальных запасов. В результате ликвидируется большинство складских помещений и высвобождаются производственные пло­щади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения вре­мени переналадки и переоснащения производственного обору­дования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса.

Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эф­фект за счет рационального использования материалов, повы­шения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», — комплексное управление качеством. Ока­зывая положительное влияние,друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект. Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффек­тивности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «ка­чество — это состояние сознания, производительность-это способ добродетельного поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью япон­ской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Миrа», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан», явля­ются следующие:

высокое качество продукции в Японии — основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество — прежде все­го!» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспече­ния качества рабочим предоставляется право останавливать про­изводственную линию, если они не успевают или не могут ка­чественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках пре­кращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершен­ного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряже­нием по телефону; отказ от ненужных административных зве­ньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократи­ческой волокиты».

Для большинства японских компаний характерна так называ­емая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а су­ществующие не всегда выполняются;

обеспечение гибкости производства, его быстрой приспо­собляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск сме­шанных моделей и гибкость использования высококвалифици­рованной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск неболь­ших дешевых специализированных станков вместо приобрете­ния одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управлен­ческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;

разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изде­лий;

создают модели новых видов продукции, а также разрабаты­вают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

оценивают эффективность функционирования системы конт­роля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;

разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

Цель японского предпринимателя — в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работ­ника. Поэтому японцы применяют метод, «участвующего управ­ления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медлен­но, но выполняются быстро (так как все участвовали в его об­суждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участ­вующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество ра­бочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Японская система управления качеством подразумевает уп­рощение проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн», используется и на других япон­ских фирмах.

В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими... «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».

Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за ком­мерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического ди­ректора, превратили маленькую, никому не известную компа­нию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони Корпорейшн» первой запустила в мас­совое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кас­сетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервы­сокой четкостью изображения.

«Сони» находится, на вершине научно-технического прогрес­са и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабора­ториям. Важную роль здесь сыграло так называемое опережаю­щее мышление- важнейшее качество подлинного новатора.

Крупные промышленные компании Японии используют ши­рокий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на обществен­ных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участ­ники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства.

Между кружками качества в масштабе фирмы организуется со­ревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей — например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

В результате от кружков качества поступает в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников амери­канских компаний. Японские кружки качества получили рас­пространение более чем в 50 странах мира.

Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки на­меченным плановым заданиям. В процессе планирования уста­навливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпус­ка акций. В последующем компании стали более жестко контро­лировать отношение акционерного капитала к общей сумме ак­тивов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более ак­тивно используются собственные ресурсы и все чаще ограничи­ваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования.

В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предостав­ляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только при­быль по вкладам, но и премию, а компании — дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономичес­кого роста и снижении конъюнктуры компании пересматрива­ют финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обяза­тельства, долгосрочные ссуды.

Одновременно пересматриваются инвестиционные програм­мы с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование.

В этой связи отказываются от излишней централизации, пред­почитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управ­ления.

Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделе­ний может быть наложено вето.

Японский опыт в сфере финансов приобретает для россий­ских менеджеров особое значение в связи с тем, что и в России формируется рынок ценных бумаг, а предприятия приобретают все большую самостоятельность, в том числе в области финан­сирования. Вот почему вариативность финансовых решений, маневрирование источниками финансирования, сдержанное отношение к банковским кредитам, особенности дивидендной политики, характерные для Японии, должны заслуживать осо­бого внимания руководителей российских предприятий.

Тема 8 Творческое развитие российского менеджмента

8.1 Советский менеджмент: первые шаги

В капиталистических странах смена президентов или прави­тельств не оказывает почти никакого влияния на развитие эко­номической деятельности в государстве. Преобладающая часть фабрик, заводов, банков и других организаций находится в частной или коллективной собственности. Их хозяева действуют соглас­но законам и другим нормативным актам и стремятся обеспе­чить процветание своей организации. Принципиально новая ситуация сложилась в России после победы 25 октября (7 нояб­ря по новому стилю) 1917 г. Великой Октябрьской социалисти­ческой революции. Наследующий же день II Всероссийский съезд Советов рабочих, солдатских и крестьянских депутатов принял декрет «О Земле», в котором говорилось:

помещичья собственность на Землю отменяется немедленно, без всякого выкупа; помещичьи имения, равно как все земли удельные, монас­тырские, церковные, со всем их живым и мертвым инвента­рем, усадьбами и постройками и всеми принадлежностями пе­реходят в распоряжение волостных земельных комитетов и уездных советов крестьянских депутатов;

земля рядовых крестьян и рядовых казаков не конфискуется.

Владельцы заводов, фабрик, банков и прочих организаций покинули страну или ушли в подполье. Иначе говоря, экономи­ка осталась без руля и ветрил. Переход большого количества предприятий в общественную собственность ставил перед пра­вительством, получившим новое название — Совет Народных Комиссаров (СНК), — вопрос о способах управления ими.

В поисках новых форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский Центральный Исполнительный Комитет (ВЦИК) Совета рабочих и солдатских депутатов и СНК осуществили ряд мер, наиболее принципиальными из которых являются следующие

1.Введение рабочего контроля во всех промышленных, торговых, банковских, сельскохозяйственных, транспортных, коо­перативных, производственных организациях и товариществах. Его осуществляют все рабочие данного предприятия через выборные учреждения: заводские, фабричные комитеты, советы старост и т.п., причем в состав этих учреждений входят пред­ставители от служащих до технического персонала. Для каждого крупного города, губернии или промышленного района создается местный Совет рабочего контроля.

2.Создание Высшего совета народного хозяйства (ВСНХ) согласно декрету ВЦИК и СНК, задача которого — организа­ция народного хозяйства и государственных финансов. ВСНХ должен вырабатывать общие нормы и план регулирования эко­номической жизни страны, согласовывать и объединять деятельность центральных и местных регулирующих учреждений.

3.Образование местных органов экономического управления в
соответствии с постановлением VIII Всероссийского съезда Советов «О местных органах экономического управления». При губернских исполнительных комитетах было предложно создать губернские экономические совещания, на которые возлагалась координация экономической деятельности всех предприятий и организаций.

Принципиальное направление деятельности экономических органов на всех уровнях было определено в работе В.И. Ленина (1870—1924) «Очередные задачи Советской власти» (1918), где он подчеркивал, что после завоевания политической власти за­дача управления становится главной, центральной. В этой рабо­те дано обоснование объективной необходимости осуществле­ния научного управления и поставлены следующие задачи, прак­тическая разработка которых составляет основу менеджмента:

1.Введение в управление на микро- и макроуровне единона­чалия.

2.Повышение производительности труда на основе научной
организации труда.

3.Организация хозяйственного (коммерческого) расчета.

4.Материальная заинтересованность производителей в результатах труда.

5.Введение «наилучших систем учета и контроля».

6. Разработка index-number (числа-показателя), достоверно

отражающего результаты хозяйствования.

7.Укрепление трудовой дисциплины и поиск новых форм морального стимулирования рабочих и управленцев.

Центральным звеном менеджмента является планирование. Была создана Государственная комиссия по электрификации России, в которую вошли известные ученые во главе с академиком Г.М. Кржижановским. Комиссия подготовила первый в мире на­учный план электрификации России (ГОЭЛРО), который был одобрен VIII съездом Советов в декабре 1920 г. План предусмат­ривал перевод хозяйства России на самую передовую техничес­кую базу того периода — на электрическую энергию.

Для разработки единого общегосударственного плана на ос­нове ГОЭЛРО и контроля за его выполнением в феврале 1921 г. была образована Государственная общеплановая комиссия (Гос­план), на которую были возложены:

Дата добавления: 2014-10-17