Тема 7. Профессионализм и компетентность, развитие, обучение, переподготовка и переобучение, тренинг

Таблица 6.8.

Соответствует

Не соответствует

Рис 6.1. Найм персонала как процесс

Использование внешних источников найма ориентировано на поиск кандидатов со стороны путем их подбора с помощью сотрудников организации, включения в списки самопроявившихся кандидатов, объявлений в средствах массовой информации, выезда в учебные заведения, государственных и частных агентств по набору персонала.

Каждый из двух способов привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки (Табл. 6.8.).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

6.1.1.1.1 Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность хорошо знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявлять более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «Прозрачность» кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента) Решается проблема занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

Ограниченные возможности для выбора кадров Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами 6.1.1.1.1.1 Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически преемником становится заместитель руководителя Количественный перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

Внешние источники привлечения кадров

Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров Ухудшается социально-психологический климат в организации Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации Длительный срок адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

В зависимости от возможностей сочетания внешних и внутренних источников подбора различают следующие виды удовлетворения потребности в персонале:

1. численная адаптация персонала - повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем:

· использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу);

· изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).

2. функциональная адаптация персонала - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.

3. дистанционная адаптация персонала - замена отношений найма коммерческих отношений, когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в структуре своего персонала.

4. финансовая адаптация персонала- гибкость в оплате труда, т.е. степень с которой система оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использования различных гибких стратегий занятости.

5. лизинг персонала - передача персонала в долг, т.е. аренда персонала некоторым предприятиям.

6. аутсорсинг - трудоустройство персонала в штат организации– посредника.

6.3.2. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, НАПРАВЛЕНИЯ, ОБЪЕКТЫ И СУБЪЕКТЫ

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности[81].

Основные задачи в области профориентации, решаемые в современных условиях, сводятся к проведению:

· учебной ориентации,

· профессионального информирования,

· психологической поддержки,

· переориентации.

Профессиональная ориентация может быть эффективной лишь тогда, когда ее организация отвечает целому ряду требований, важнейшими из которых являются: свободный выбор профессии; комплексность; дифференцированность; системность; гибкость; непрерывность.

Наиболее распространенной классификацией этапов профориентационной работы, сложившейся в 60-70-тые годы, является структура, в которой выделяют:

v профессиональная информация - это комплекс мероприятий, целью которого является формирование у трудоспособного населения (прежде всего молодежи) полного представления о мире труда и профессий, воспитание интереса к определенному виду труда или профессии.

v профессиональная консультация - это комплекс мероприятий, направленный на оказание помощи трудоспособному человеку в обоснованном выборе профессионального пути с учетом профессионального призвания;

v профессиональный отбор - это комплекс мероприятий, направленный на определение степени соответствия комплекса личностных характеристик человека рыночной потребности в рабочей силе с целью прогнозирования успешности овладения профессией и эффективности профессиональной деятельности;

v профессиональная адаптация - это комплекс мероприятий, направленный на постепенное реальное приспособление новичка к требованиям производства, новому социальному окружению, условиям и режиму труда, особенностям конкретной специализации.

6.3.3. ОТБОР (СЕЛЕКЦИЯ) ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ И МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ.

Отбор кандидата на должность - это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы (Рис.6.2.).

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя).

В процессе отбора работодатель старается оценить три вида поведения кандидата[82]: выразительность поведения; рабочее поведение; социальное поведение.

Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждая организация использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (Рис.6.3)

Неустойчив

Устойчив

Рис. 6.2. Профессиональный отбор кадров в организации

Рис. 6.3. Методы отбора персонала[83]

6.3.4.КОНКУРСНЫЙ ОТБОР ПЕРСОНАЛА: ПАРАДИГМЫ КОНКУРСА, ЭТАПЫ, ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КОНКУРСНОЙ КОМИССИИ [84]

Конкурс как технология привлечения персонала – это соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.

Задачи, которые позволяет решить конкурсные процедуры привлечения персонала:

§ поднятие престижности должности;

§ привлечение большего количества кандидатов;

§ повышение объективности решения о приеме на работу;

§ демократизация и открытость сферы управления персоналом;

§ внедрение новых технологий кадровой работы;

§ интенсификации сбора персональной информации.

В настоящее время сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности:

· выборы. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие/несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов, собеседования. Информация доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты на должность со своими сообщениями. Предпочтение отдается тому или иному кандидату путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается. Достоинствами выборного метода являются быстрота и возможность учета мнения коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата, а также своему субъективному методу, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы;

· подбор. В рамках этой процедуры решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным лицом. При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда психологическое тестирование. Преимущества метода: индивидуальный подход, возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. К недостаткам относятся высокая степень субъективности, относительная медлительность процедуры;

· отбор. В рамках этой процедуры происходит всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности.

Конкурс проходит в несколько этапов:

- подготовительный этап, в центре которого находится процесс создания конкурса (формирование оргструктур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов;

- основной этап, акцентв ходе которого делается на сборе информации о кандидатах;

- заключительный этап, целью которого является легитимизация результатов конкурса, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

6.3.5. РАССТАНОВКА КАДРОВ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ

Расстановка персонала – рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой[85].

Цели расстановки кадров:

§ формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

§ создание условий для профессионального роста каждого работника.

Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает[86]:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда.

Расстановка кадров основывается на принципах[87]:

§ соответствия, т.е. предполагает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей;

§ перспективности, т.е. основывается на установлении возрастного ценза для различных категорий должностей, продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы, а также учете возможностей изменения профессии/специальности, систематического повышения квалификации, состояния здоровья;

§ с меняемости, т.е. означает, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения.

6.3.6. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКА: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ФАКТОРЫТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ.

Адаптация работника – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда[88].

Целями адаптации являются:

o уменьшение стартовых издержек;

o снижение озабоченности и неопределенности у новичков;

o сокращение текучести работников;

o экономия времени руководителя и сотрудников;

o развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность трудом.

Конечный результат адаптации выражается в состоянии адаптированности работника к рабочему месту.

Профадаптация основывается на пассивно-приспособительных и на активно-преобразующих связях человека с профессиональной деятельностью.

Пассивно-приспособительными мерами по профессиональной адаптации являются: медицинское освидетельствование и тестирование работника с целью адекватной расстановки; беседа с будущим руководителем; информационные сессии по поводу функциональных обязанностей, системы вознаграждения и льгот в организации; консультирование по поводу возникших проблем; установление систем испытательного срока, частичного и временного найма с целью проверки степени профессиональной пригодности; консультирование профсоюзами работников для ознакомления с условиями коллективного договора с администрацией и т.п.

Активно-преобразующие меры по профадаптации связаны с разработкой и реализацией комплекса мер по улучшению использования работников на основе проверки подготовленности рыночных субъектов к их приему, размещению, обеспечению надлежащими рабочими местами и состояния организации труда и культурно-бытового обслуживания).

Различают следующие этапы и формы адаптации персонала[89]:

- испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

- адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

- развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

6.4. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ПРИЧИНЫ, ВИДЫ, ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА И РАБОТОДАТЕЛЯ.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников[90].

Высвобождение рабочей силы – это процесс уменьшения численности работников на тех или иных участках производства (как материального, так и нематериального) на основе прогресса техники, технологии, организации производства, труда и управления. Основой высвобождения рабочей силы является повышение производительности труда, более эффективное использование ресурсов труда[91].

Высвобождение рабочей силы может носить двоякий характер:

- относительное высвобождение работников возникает как при опережающем, так и при одинаковом росте производительности труда по сравнению с ростом объема производства товаров/услуг. При относительном высвобождении - уменьшается потребность в работниках (при увеличении объема производства ограничиваются прежней численностью), т.е. происходит экономия затрат живого труда в расчете на единицу продукции/услуги;

- абсолютное высвобождение работников происходит при опережающем росте производительности труда по сравнению с ростом объема производства товаров/услуг. Оно возникает в результате ликвидации того или иного количества конкретных рабочих мест и должностей и связано с фактическим (реальным) перемещением работников на другие виды работ, участки производства как на данном предприятии, так и за его пределами.

Абсолютное высвобождение работников в зависимости от характера перехода высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места может быть:

§ внутреннее (внутрибригадное, внутрисменное, внутриучастковое, внутрицеховое), т.е. сопровождается переходом высвобожденного работника с ликвидированного рабочего места на вакантные рабочие места без вывода работника соответственно за пределы коллектива бригады, участка, цеха, организации;

§ внешнее (внутрирегиональное - внутрирайонное, внутриобластное, внутригородское, внутриреспубликанское; и внешнее, выходящее за пределы региона - района, города, области, республики), т.е. характеризуется тем, что часть работников не может больше эффективно использоваться на предприятии и должна планомерно выводиться и перераспределяться (с согласия работника) либо между предприятиями данной отрасли, либо междк отраслями;

§ реальное сокращение.

Факторами высвобождения работников являются: структурные сдвиги в производстве; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации производства и труда; изменение объема производства; отраслевые факторы; ввод в действие и освоение новых предприятий (объектов).

В соответствии с действующими инструктивными материалами предприятие должно представить в территориальный центр занятости населения сведения о высвобождении работников за три месяца до высвобождения. За два месяца до высвобождения сведения должны быть конкретизированы по работникам с указанием профессии, уровня образования, квалификации, пола, возраста, условий труда, уровня оплаты и др.

Управление процессом высвобождения персонала охватывает в общем виде три этапа: подготовительный этап, передача работнику сообщения об увольнении, консультирование, реорганизации персонала.

На подготовительном этапе проводится предварительный анализ факторов, определяющих масштаб и характер высвобождения рабочей силы; разрабатываются планы-графики высвобождения, а также планы переподготовки и перераспределения работников. Большое значение имеют информированность коллектива о предстоящем высвобождении, о наличии вакантных рабочих мест и перспективах трудоустройства, создание на предприятии внутризаводской биржи труда, призванной облегчить процесс трудоустройства на своем же предприятии.

На этапе доведения до сотрудника сообщения об увольнении процесс высвобождения приобретает реальный и официальный характер.

На третьем этапе – консультирования – работник с помощью службы управления персоналом прорабатывает все неудачи работы на прежних должностях и планирует новые профессиональные и личные цели, что является основой для формирования концепции поиска нового рабочего места и собственно подбора рабочего места.

На четвертом этапе реорганизации персонала реализуется тот или иной возможный метод высвобождения[92]:

- принудительный метод, т.е. ориентирован на использование силы, давления для преодоления сопротивления со стороны персонала, происходит реальное сокращение персонала;

- метод адаптивных изменений, т.е. ориентирован на стратегические изменения путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода;

- управление кризисной ситуацией, т.е. метод ориентирован на предупреждение паники в кризисной ситуации путем использования частичного сокращения персонала и недирективных методов[93] сокращения персонала (контрактация ответственности, аттестация персонала, поэтапная реорганизация, командообразование), а также создание искусственного «внешнего врага», угрожающего существованию администрации.

Контрольные вопросы по разделу 6

3. Что следует понимать под наймом персонала на работу?

4. Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения рабочей силы.

5. Дайте характеристику методам оценки и отбора персонала.

6. Что такое подбор и расстановка кадров? На каких принципах основывается подбор и расстановка кадров?

7. Раскройте содержание понятия профориентация, основных направлений профориентационной работы.

8. Что такое высвобождение персонала? Какие факторы влияют на объем и характер высвобождения?

9. Что представляет собой маркетинговая концепция управления персоналом?

Дата добавления: 2014-10-22