Формы материального и нематериального вознаграждения

Удовлетворение потребностей человека в организации

Выше уже было отмечено, что организация для человека — это прежде всего та среда, в которой он удовлетворяет свои потребности или ищет компенсации в тех случаях, когда его потребности не могут быть удовлетворены. Потребности человека многочисленны и многообразны. Согласно различным класификациям потребностей, их насчитывается от 10 основных (по теории Мак-Дауголла) до бесконечного множества в зависимости от уровня развития личности (согласно воззрениям Б.Ф. Ломова).

Тем не менее есть потребности, которые хотя и не всегда признаются как базовые, жизненно значимые, тем не менее оказывают влияние на степень удовлетворенности, активности и вовлеченности человека в жизнедеятельность организации. Профконсультанту часто приходится иметь дело с ситуациями, когда не находят удовлетворения следующие потребности кого-либо из сотрудников организации: в признании, в контактах, потребность быть личностью, принимающей самостоятельные решения.

Потребность в признании по-разному выражена у различных людей. Некоторым вполне достаточно, чтобы их хвалили или одобряли их действия хотя бы изредка. Это, как правило, люди с высокой самооценкой, не нуждающиеся в постоянной эмоциональной поддержке со стороны. Другую категорию составляют те, кто испытывает потребность услышать одобрительные слова в свой адрес каждый раз по завершении какого-то самостоятельно выполненного задания.

Потребность в одобрении не осознается самим человеком. Осознается, как правило, ее неудовлетворенность в виде эмоционального дискомфорта, неуверенности, легкой досады и пр.

Пример. Между руководителем одного из промышленных предприятий и его секретарем установились отношения, которые, с одной стороны, позволяли им эффективно взаимодействовать, способствовали оперативному объединению усилий в условиях срочной работы, а с другой – вызывали некоторое взаимное недовольство. Руководитель свое недовольство объяснял тем, что ему постоянно приходится видеть плохо скрываемое раздражение своего секретаря. Секретарь жаловалась на черствость руководителя. В ходе встречи с ней профконсультант выявил высокий уровень неудовлетворенной потребности в признании. Все, что потребовалось в данной ситуации, — это предложить руководителю почаще высказывать благодарность секретарю за хорошую работу. Для руководителя это оказалось полным откровением, так как сам он был человеком с высокой самооценкой и его позиция характеризовалась независимостью взглядов и суждений.

Потребность в контактах определяется степенью общительности человека. Если эта степень высока, то для того, чтобы получить требуемое количество коммуникативных контактов (от простого приветствия до обмена мнениями по какому-нибудь вопросу), человек становится неразборчивым в характере, содержании и способах общения. Более того, замечено, что, если человек недополучает нужное ему число положительных контактов, он провоцирует отрицательные.

Анализ распределения конфликтов в организациях по времени показывает, что большинство конфликтов происходит после 16 часов. Конфликты провоцируются не только теми, кто к этому времени не насытил свою потребность в общении, но и, как ни странно, теми, чья потребность удовлетворяется сравнительно быстро. В последнем случае причиной является раздражительность по поводу необходимости общаться на фоне пресыщения контактами.

Пример. Во время тренинга с руководителями начальник отдела техники безопасности в качестве одной из причин, по которой он не очень любит свою работу, назвал то, что ему приходится общаться только на служебные темы. Он признался, что ему не хватает простых, пусть коротких, житейских разговоров “на бегу” и не делового содержания, а “обо всем и ни о чем”. В ответ он услышал от других руководителей следующее: при встрече с ним они опасаются, что он, возможно, заведет разговор об очередных недочетах в соблюдении правил техники безопасности на их участке, которые в принципе всегда можно при желании обнаружить. Поэтому они стремятся либо избегать встреч с ним, либо свести время встреч к минимуму. Постепенно все участники тренинга договорились, что обсуждать проблемы техники безопасности будут только в рабочем кабинете.

Потребность быть личностью, принимающей решения, или, иначе, потребность в самоактуализации (А. Маслоу), в автономии (Хакман, Олдхем), — феномен, который интересует не только руководителей-практиков, но и философов (В. Франкл, Э. Фромм, Н. Бердяев).

Социальной практике, характерной для нашего общества, более свойственно, пожалуй, то, что человеку важно чувствовать себя “одним из“, т. е. быть частью какой-либо социальной группы, сознавать свою принадлежность к ней. Однако не менее значимой является потребность в осознании себя индивидуальностью. Неповторимость, уникальность заложена в каждом человеке и в большинстве случаев он это осознает. Стремление сохранить свою уникальность, особость, подчеркнуть ее, продемонстрировать в общем-то нормально для каждого человека.

Удовлетворить эту потребность можно, предоставляя человеку право принятия самостоятельных решений. Однако при этом не всегда осознается и принимается тот факт, что каждое решение требует нести ответственность за него. Отношение к ответственности у каждого человека проявляется по-разному. Недаром В. Франкл ввел термин “бегство от свободы”, использовав его для обозначения страха перед необходимостью быть ответственным даже за свою судьбу. Если профконсультанта приглашают принять участие в обсуждении проблемы делегирования полномочий руководителя кому-то из сотрудников, то ему следует прежде всего обратить внимание на соответствие объема власти и ответственности. Вопрос “Кто в этом случае будет принимать решение?” обязательно должен рассматриваться вместе с вопросом “Кто будет нести ответственность за это решение?”.

Вопрос об ответственности должен решаться в соответствии с записью в должностной инструкции или быть оговорен в специально изданном приказе.

Ковалев В.И., Дружинин В.Н. Мотивационная сфера личности и ее динамика в процессе профессиональной подготовки // Психол. журн. 1982. Т.3, № 6.

Общение и оптимизация совместной деятельности/ Под ред. Г.М. Андреевой, Я. Яноушека. М.,1987.

Возможности любого человека, степень их реализации в деятельности, готовность использовать их в максимальной степени — все это явления, которые, с одной стороны, весьма изменчивы, а с другой — во многом определяют вклад человека в деятельность организации, в которой он трудится. Поэтому в современной организации достаточно устоялось мнение о необходимости периодической оценки результативности труда персонала.

Эта оценка способствует решению таких управленческих задач, как мотивация персонала, сопровождение профессионального продвижения, служебные перемещения. В целом она направлена на установление систематической обратной связи руководителя и сотрудников и отражает качество работы последних. Такая периодическая оценка персонала традиционно осуществляется в форме аттестации кадров.

Аттестация — это специальным образом организованный процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.

Аттестация всегда создает определенную напряженность в организации, поскольку сопряжена с оценочными процессами, которые могут быть субъективными, ошибочными, случайными. Поэтому для подготовки и проведения аттестации привлекают не только специалистов, которые способны оценить деловые профессиональные качества сотрудников, но и психологов, профконсультантов, организационных консультантов, а также специалистов центра оценки персонала.

Особенно важно не только отработать процедуру аттестации, исключив из нее возможные искажения, но и определить те методические принципы, которые будут положены в основу оценочной процедуры. Выбор принципов определяется целью и задачами аттестации, традициями и особенностями организации, характером ее требований к персоналу. Наиболее часто при аттестации обращаются к следующим принципам:

1. Регулярность проведения оценки. Оценка, имеющая целью поддержание хорошего рабочего настроя сотрудников, должна проводиться не реже одного раза в 2—3 года, а при наличии возможностей — чаще.

2. Объективность и независимость оценки. Правильность и справедливость оценки в равной степени существенно влияют и на производственные результаты, и на личную судьбу работника.

3. Влияние результатов оценки на профессионально-должностной рост, материальное положение и социальный статус оцениваемого. Текущие возможности и перспективы роста человека зависят от результатов и эффективности его труда.

4. Комплексность оценки. В оценке должны учитываться производственные и социальные аспекты деятельности человека, прошлые, текущие и потенциально возможные результаты, намерения и практические действия, достижения и упущения, результаты в сочетании с условиями, в которых они достигались, личные, профессионально-организаторские и коммуникативные качества, стратегические и текущие цели.

5. Учет профессионального потенциала каждого. Индивидуальные особенности каждого человека обусловливают его профессиональный потенциал. Проблема состоит в подборе вида профессиональной деятельности в соответствии с профессиональными способностями человека. Соблюдение этого принципа смягчает остроту восприятия негативной оценки диагностируемых качеств работника.

6. Концептуальность подхода. Оценка способностей работника должна быть комплексной, чтобы второстепенные качества не доминировали в ней над ведущими, которые, собственно, и должны определять целостный характер оценки.

7. Целевая элиминация. Оценка не должна выходить за пределы той цели, для которой она предназначена.

8. Принцип “корпоративного сита”. Желательно наличие круга претендентов, удовлетворяющих минимальным квалификационным требованиям. Оценка качеств претендентов осуществляется многократно с использованием различных методов. На каждом этапе круг претендентов сужается, а вероятность того, что оставшиеся кандидаты отвечают установленным должностным требованиям, возрастает. Считается, что последовательное “просеивание” кандидатов увеличивает надежность метода.

Проведение аттестации включает следующие этапы:

· разработка методики проведения аттестации;

· подбор и адаптация методов оценки (табл. 15);

· подготовка нормативных документов (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план-график проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению материалов аттестации);

· проведение серии рабочих совещаний по подготовке аттестации;

· подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т.д.).

2. Проведение и оформление результатов аттестации (пример экспертного заключения приведен в табл. 16).

Оценка персонала проводится с целью изучения степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявления уровня его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

В организациях, сохранивших прежние традиции, аттестация проводится формально и не способствует рациональному использованию ее результатов для должностных перемещений специалистов. Формально и фактически ничего не меняется, и это существенно влияет на область неформальных отношений, оказывая через них обратное воздействие на мотивацию сотрудников.

№ п/п	Метод	Краткое описание метода

	Биографичес-кий	Оценка работника по биографическим данным
	Произвольных устных или письменных характеристик	Устное или письменное описание личностных особенностей работника и того, как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
	Оценки по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником
	Групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников
	Эталона	Сравнение с лучшим работником, принятым за эталон
	Матричный	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств
	Суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных оценок
	Заданной группировки работников	Подбор конкретных кандидатур исходя из заданной структуры рабочей группы
Окончание табл. 15

	Тестирования	Определение уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с помощью специальных тестов
	Ранжирования	Определение экспертным путем ранга оцениваемого работника среди других и расположение всех оцениваемых по порядку убывания
	Попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку убывания
	Графического профиля	Использование вместо условных оценочных измерителей графической формы оценок (профиль в виде ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого), позволяющей проводить наглядное сравнение профиля оцениваемого с профилем “идеального” работника, а также сравнивать работников между собой
	Критического инцидента	Оценка поведения работника в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение новой проблемы, преодоление конфликтной ситуации и др.)
	Свободного или структурированного индивдуально-го обсуждения	Проведение обсуждения с оцениванием планов и практических результатов работы оцениваемого сотрудника в свободной форме или по заранее составленной программе
	Самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самохарактеристика перед коллективом