Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Финансовые ресурсы предприятия 2 страница




Организация службы безопасности предприятия производится на основе разработанных документов (устава и инструкций), в которых сформулированы цели, задачи и обязанности службы.

Основные задачи службы безопасности определяются необходимостью достижения этой цели и представляют собой требования к осуществлению мер по следующим направлениям:

1. Обеспечение защиты имущественной собственности предприятия;

2. Обеспечение безопасности персонала предприятия;

3. Обеспечение защиты коммерческой тайны на предприятии;

4. Обеспечение внешней деятельности предприятия.

Структура службы безопасности и ее штаты определяются в соответствии с целями, функциями и задачами обеспечения безопасности предприятия. Ее деятельность должна быть направлена на комплексное решение поставленных задач на основе разработанной стратегии иприменения взаимосвязанных тактических приемов подготовки и проведения мероприятий по обеспечению безопасности.

Предлагаемые структурные единицы должны осуществлять разработку режимов безопасности, установление и поддержание этих режимов, а также контроль за их соблюдением. Они могут включать подструктуры экономической разведки, внутренней безопасности, физической защиты для действий в критических ситуациях и т.п.

Ответственность службы безопасности перед руководством предприятия, его подразделениями и трудовыми коллективами определяется в соответствии с функциями. За результаты своей работы она и ее сотрудники несут юридическую, материальную и дисциплинарную ответственность.

Служба безопасности осуществляет свою деятельность на основании собственного комплексного плана обеспечения и поддержания высокого уровня безопасности объекта, который может включать целевые программы:

· обеспечения и поддержания внутренней и внешней экономической безопасности;

· организации защиты коммерческой тайны;

· деятельности по предупреждению негативных процессов в коллективах;

· обеспечения физической безопасности персонала объекта.

Важной частью работы службы безопасности и ее подразделений является организация системы внутренней безопасности предприятия, которая включает в себя четко действующий механизм выявления источников информации структур организованной преступности, промышленного шпионажа среди сотрудников объекта.

Мероприятия по организации защиты коммерческой тайны обеспечиваются имеющимися на предприятии финансовыми, кадровыми и материально-техническими ресурсами спецотдела службы безопасности по защите коммерческой тайны. На него возлагаются обязанность разработки и совершенствования нормативной базы, определение и организация защиты коммерческой тайны, создание методик и определение стратегии применения соответствующих режимных мер.

Важным подразделением службы безопасности в условиях развития современных информационных технологий является группа инженерно- технической защиты конфиденциальной информации предприятия.

Управление системой обеспечения экономической безопасности предприятия (фирмы) осуществляет первый руководитель через специально создаваемую в этих целях службу безопасности, которая, являясь исполнительно-распорядительным органом, обеспечивает функциональное управление структурными звеньями объекта в интересах комплексного решения задач в сфере безопасности.

 

Подробнее см.: 5,6,7.

 

Тема 11. АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В РОССИИ

 

Основные вопросы темы

1. Проблемы организации управления отечественными предприятиями.

2. Внешнеэкономическая деятельность предприятий и фирм.

 

1. На процесс формирования и функционирования организации управления отечественными предприятиями существенное влияние оказывают внешние и внутренние факторы. К внешним следует отнести:

· политическая обстановка;

· юридические факторы[8];

· макроэкономические факторы;

· информационные факторы;

· научно-технические и технологические факторы[9];

· демографические факторы[10];

· потребители;

· контрагенты в целом;

· конкуренты;

· поставщики и посредники.

К внутренним фактором, как правило, относятся: миссия, стратегия, задачи и организационная структура предприятия, распределение правленческих функций, прав и ресурсов, интеллектуальный капитал, (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех перечисленных характеристик.

Предстоящее вступление в ВТО[11] и стремление России получать инвестиции из развитых стран потребует от российских предпринимателей привести параметры своих предприятий к стандартам ISO 9000, которые являются необходимым условием производства качественной продукции и услуг.

Однако для того, чтобы продукция и услуги российских предприятий стали действительно качественными и конкурентоспособными, предприятия должны существенным образом изменить систему организации управления.

Роль организации управления в общественном производстве усилилась с развитием системы рыночных отношений и появлением конкуренции. Рынок поставил в зависимость выживаемость предприятий и благосостояние его работников от качества организации управления.

Представим себе предприятие, на котором действует множество работников. Предприятие настолько велико, что контакт каждого с каждым невозможен, договориться о согласованной работе невозможно, даже если бы такое желание возникло. Однако работники выполняют свои функции, в результате которых появляется продукция. Например, каждую минуту с конвейера сходит автомобиль.

Между тем, работу крупного автомобильного завода обеспечивают десятки и сотни тысяч людей, участвующие в многономенклатурном производстве. Наблюдая за работой конвейера, кажется, что все происходит так естественно. Очевидно, что отлаженное производство возникает не сразу, а постепенно. Десятилетиями поколение за поколением, рабочие разных специальностей, инженеры, дизайнеры, экономисты, управленцы - сотни специалистов в совместном труде отлаживают свое мастерство и организационные формы взаимодействия.

Человеческая цивилизация развивалась благодаря общественному разделению труда, которое позволило специализировать труд и сделать его более качественным. Однако с углублением специализации и ростом масштабов производства возникла проблема координации поведения работников и вообще согласования многих параметров производства. С появлением этой проблемы и возникла новая специальность и новая отрасль человеческой деятельности - организация управления или управление.

Чем больше производство, чем сложней продукт, и чем больше специализирующихся звеньев участвуют в его создании, тем сложнее задачи управления и тем теснее связаны результаты коллективного труда с качеством функции управления. Почему множество известных фирм с богатой историей постепенно сокращали производство, уступая конкурентам, а потом разорились? Почему другие, менее известные, пошли в гору и заняли место потерпевших поражение на рынках товаров и услуг?

Если система управления не развивается адекватно росту масштабов производства и не преодолеваются возникающие проблемы за счет совершенствования качественных характеристик организации, ее ждет банкротство — это закон рыночной экономики.

Одна из наиболее общих причин болезней современных предприятий определяется как структурно-функциональная неупорядоченность, которая проявляется в разрыве связей между структурообразующими элементами: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др.

В больших и сложных системах первый руководитель не может непосредственно следить за ходом всех процессов, итогом которых являются промежуточные и конечные результаты. Поэтому создается многоступенчатая административная структура, назначение которой — распределение функций, прав, ответственности и возможность ведения параллельных процессов для достижения одной или нескольких целей одновременно.

Наряду с положительными свойствами административного структурирования предприятия имеются и отрицательные, которые начинают заметно проявляться при увеличении численности персонала и возрастании интенсивности материальных и информационных потоков. Многоуровневая административная иерархия затрудняет прохождение информации, искажает ее содержание, снижает управляемость.

В потоке событий, связанных друг с другом длинной цепочкой причинно-следственных связей, трудно определить, что повлекло за собой те или иные явления. Предприятие, неспособное адекватно воспринять информацию о событиях и состояниях ее подсистем, проблемах и недостатках, характеризуется как информационно непрозрачная. Руководители таких предприятий проявляют склонность возлагать ответственность за ошибки и просчеты на нерадивость работников, а потому устраивают кадровую чехарду, которая еще более усиливает беспорядок.

Слабым местом во многих предприятиях остается проблема влияния "человеческого фактора" на результаты функционирования. В вопросах кадрового обеспечения превалирует корпоративный подход: подбор кадров по знакомству и родственным связям без учета профессиональной подготовки и способностей.

Проблемы подбора, расстановки, подготовки, переподготовки, стимулирования и профессиональной и психологической адаптации кадров решаются неэффективно, либо вообще не решаются, и потому, человеческий фактор часто сводит на нет многие полезные технико-технологические и организационные нововведения.

На предприятиях, которым присущи перечисленные выше недостатки, эволюция организационных структур протекает в значительной мере стихийно, управление осуществляется импульсами, деятельность управляющих, особенно высшего звена, перегружается рутинными процедурами, условия их труда становятся вредными. Поэтому управленческие ошибки и просчеты - обычное дело, к тому же они обнаруживаются, когда коррекция уже невозможна или бесполезна.

Тем не менее, несмотря на информационную непрозрачность, каждый работник, а тем более руководитель, имеет свое (часто твердое) мнение о событиях, вытекающее из той части ограниченной и искаженной информации, которая ему доступна. Это мнение, преломленное через способности, компетенцию и личные формальные и неформальные интересы формирует некоторую устойчивую ориентацию, позицию и потенциал для действий в организационных отношениях и прецедентах.

Неудивительно, что несовпадение позиций из-за несходства убеждений (заблуждений) и интересов, приводит к противоречиям, межличностной и межведомственной борьбе, которая является мощнейшим стимулом и регулятором эволюции организационной структуры.

При таком положении, о слаженной, эффективной работе можно только мечтать. Подтверждением этому являются опросы руководителей подразделений, проведенные в ряде крупных организаций. Попытка восстановить, например, административную структуру на основании опроса не дает однозначного результата. Ответы и руководителей, и их подчиненных, а также работников смежных подразделений и служб о функциональных обязанностях, технологии функционирования, ответственности и подчиненности противоречат друг другу. Противоречия в условиях структурно-функциональной неупорядоченности становятся важнейшим структурообразующим фактором, слабо поддающимся прогнозированию.

Вопрос об изменениях в организационной структуре возникает, обычно, на острие проблемных или конфликтных ситуаций. Инициатором, как правило, выступает один из руководителей, испытывающий организационные затруднения, и претендующий на иной функциональный статус, численность своего подразделения или иные условия работы.

К обсуждению такой ситуации привлекаются заинтересованные стороны, часто высшие руководители или руководителей-участников конфликта. При этом обсуждается не весь комплекс организационных взаимосвязей (в силу их сложности и неочевидности), а только та их часть, которая лежит на поверхности и интересует инициатора предложений и его оппонентов.

При отсутствии необходимой и достоверной информации лица, принимающие решения, отдают предпочтение версии наиболее приближенного, лояльного или красноречивого ходатая. Проводимая, затем, реорганизация не затрагивает глубинные причины конфликтной (проблемной) ситуации и не решает проблемы в целом. Изменение условий работы одного подразделения приводит к новому функциональному, правовому или иному соотношению работников и подразделений и часто порождает новые диспропорции и трудности для других. Трудности, в свою очередь, вызывают новые конфликты и проблемы и новые предложения по реорганизации.

Особенности национальной культуры управления, или как теперь называют - национальный менталитет, не оставляет надежд на то, что все само собой образуется[12]. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна — бездарная организация и управление.

Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.

Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий период требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.

Таким образом, установить приемлемые структурные пропорции однажды и на все времена невозможно.

Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:

- цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги; банковские процентные ставки; административное законодательство;

- технология производства, включая оборудование;

- численность, квалификация, образование, способности работников;

- производительность персонала и техники;

- производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.

 

2. Одно из основных направлений реформы управления внешнеэкономической деятельностью (ВЭД) Российской Федерации — ее децентрализация, в результате которой основным субъектом внешнеэкономических связей в России становится предприятие (фирма). Поэтому акцент в сфере ВЭД переносится с межгосударственных, макроэкономических внешнеэкономических связей на внешнеэкономическую деятельность основного хозяйствующего субъекта.

ВЭД — это совокупность производственно-хозяйственных, организационно-технических, финансово-экономических и коммерческих функций, связанных с проведением внешнеторговых сделок, участием в международном инвестиционном сотрудничестве, международной кооперации, валютных и финансово-кредитных операциях.

Понятие ВЭД (фирмы) появилось в связи с расширением сферы
внешнеэкономических связей. В настоящее время они включают не только внешнюю торговлю, но и ряд других видов деятельности.

Согласно Закону РФ «О государственном регулировании внешнеторговой деятельности» от 13 октября 1995 г., ВЭД фирмы осуществляется в четырех основных видах.

1). Внешнеторговая деятельность — предпринимательская деятельность в области международного обмена товарами, работами, услугами, информацией, результатами интеллектуальной деятельности, в том числе исключительными правами на них (интеллектуальная собственность).

2). Международное инвестиционное сотрудничество — предпринимательская деятельность, связанная с вывозом и ввозом (международной миграцией) капитала как самовозрастающей стоимости в виде ссудного и предпринимательского капитала.

Предпринимательский капитал может быть представлен портфельными (приобретение акций предприятия, не дающих права на управление) и прямыми инвестициями, под которыми понимается создание собственного предприятия (фирмы) или вложения в уставной капитал существующего предприятия (фирмы) с целью извлечения прибыли и получения прав на участие в управлении предприятием (фирмы).

К этому виду относится и сооружение объектов капитального строительства за рубежом — особая форма ВЭД, увязывающая в единый процесс инвестиционное сотрудничество и международную торговлю объектами капитального строительства на подрядных условиях («под ключ») как готовыми продуктами товарами с заранее заданными свойствами. Их создание носит индивидуальный характер и требует проведения по единому замыслу комплекса проектно-конструкторских, строительно-монтажных, пусконаладочных работ, инжиниринговых услуг, поставки оборудования и материалов, командирования специалистов, подготовки местного персонала, а также осуществления гарантийного обслуживания объекта.

3). Производственная кооперация — вид международных производственно-технических связей фирм-производителей различных стран с целью осуществления на договорной основе совместной деятельности по созданию отдельных элементов (комплектующих деталей, узлов, агрегатов и т.п.), адресно предназначенных для выпуска конечной продукции.

4). Валютные и финансово-кредитные операции —обеспечивают обслуживание сего комплекса международных коммерческих отношений в связи с наличием многообразных финансовых обязательств на различных уровнях.

Цели участия предприятий (фирм) во внешнеэкономической деятельности:

1. Удовлетворение потребностей в закупках сырья, комплектующих изделий, новейших технологий, ноу-хау, оборудования, привлечении инжиниринговых услуг для нужд развития производства исходя из их уникальности, качественных и ценовых преимуществ по сравнению с аналогичными товарами и услугами, предлагаемыми на внутреннем рынке. В этом случае фирма выступает в качестве импортера. Производственные фирмы импортируют товары для использования в производстве, а торговые — с целью получения

прибыли путем их перепродажи на внутреннем рынке.

2. Расширение рынка сбыта своей продукции за рамками национальных границ для увеличения объемов продаж и прибыли. В этом случае фирма выступает как экспортер.

3. Развитие экспортно-импортных операций специализированными торговыми посредническими фирмами с целью получения прибыли за счет разницы между ценами закупки и продаж.

4. Увеличение портфеля заказов строительных фирм путем получения подрядов на строительство за рубежом.

5. Привлечение иностранных инвестиций с целью внедрения новых технологий, модернизации производства, стабилизации финансового положения, повышения конкурентоспособности продукции и рентабельности предприятия.

6. Участие в международной кооперации с целью обеспечения более полной загрузки производственных мощностей и стабилизации сбыта продукции.

7. Минимизация затрат на обновление основного капитала путем использования возможностей международного лизинга.

8. Экспорт капитала в зарубежные страны с целью повышения эффективности его вложения, прежде всего, — в предпринимательской форме, для экономии издержек производства, оптимизации производственно-сбытовой сети (за счет приближения к источникам сырья, дешевой рабочей силы и рынкам сбыта), диверсификации деятельности как средства обеспечения финансовой устойчивости, а также увеличения прибыли за счет снижения размеров налоговых отчислений (вывоз капитала в оффшорные зоны, зоны свободной торговли и т.п.).

Российскими участниками ВЭД являются юридические лица, имеющие постоянное место нахождения на ее территории, а также физические лица, имеющие постоянное или преимущественное место жительства на территории РФ и зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей.

В сфере внешней торговли наиболее крупные участники — это производители экспортной продукции добывающих (нефтяная, газовая, алмазодобывающая и др.) и перерабатывающих отраслей промышленности (нефтехимическая, металлургическая, машиностроительная, лесоперерабатывающая и др.). Они имеют необходимую инфраструктуру экспорта и самостоятельно (как правило, без посредников) реализуют свою продукцию на внешнем рынке. Эти операции неотъемлемый элемент их производственно-коммерческой деятельности — существенно пополняют валютную составляющую оборотных средств, что создает дополнительные возможности модернизации экспортно-ориентированного производства, повышения конкурентоспособности экспортной продукции.

Эти же фирмы могут выступать и как прямые импортеры технологий, оборудования, сырья и материалов для производства экспортной продукции; привлекать иностранных инвесторов и иностранные кредиты; участвовать в международной кооперации.

Значительную долю в общей численности фирм внешнеторгового профиля составляют оптовые торговые предприятии (объединения) посредническое звено в сфере ВЭД:

· государственные специализированные объединения и внешнеэкономические акционерные общества (ВАО) Министерства внешнеэкономических связей;

· специализированные внешнеэкономические объединения в отраслевых министерствах, обслуживающие интересы предприятий и объединений отрасли (как по экспортно-импортным операциям, так и по инвестиционным проектам с привлечением иностранных инвесторов);

· акционерные снабженческо-сбытовые компании, осуществляющие поставки и закупки сырья, комплектующих изделий, оборудования и материалов в основном в страны и из стран ближнего зарубежья и Восточной Европы для обслуживания сложившихся между предприятиями производственно-технологических и кооперационных связей, которые потеряли планово-централизованный характер с крушением социалистической системы;

· оптово-закупочные фирмы и частные предприниматели, осуществляющие импорт товаров народного потребления и продуктов питания;

· российские коммерческие структуры за рубежом: филиалы российских компаний, торгово-сбытовые фирмы и международные торговые дома с участием российского капитала и др.;

· российские предприятия с иностранными инвестициями, филиалы транснациональных корпораций, иностранные представительства, активно осуществляющие ВЭД. Таких предприятий насчитывается несколько тысяч.

Особое место во внешнеторговых операциях занимает лизинг — международные арендные операции, предполагающие представление услуг по сдаче в наем товаров, пересекающих границу страны — арендодателя.

С точки зрения организационно-правовой формы субъекты ВЭД могут регистрироваться как предприятия, объединения, концерны, торговые дома, общества, ИЧП и т.д.

Подробнее см.: 2,3,5.


Тема 12. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИЯ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

Основные вопросы темы

1. Влияние национальных особенностей на систему управления.

2. Развитие форм организации управления предприятиями за рубежом.

3. Проблема выбора модели организации управления предприятием.

 

1. Человек является продуктом развития данного общества. В ходе воспитания и развития он впитывает ряд базовых установок, формирующих его понимание действительности. Эти базовые установки в современной науке обозначаются термином «менталитет». Организация использует людей, имеющих общий менталитет и потому действующих в схожих ситуациях единообразно. Именно поэтому реальные системы управления всегда носят национальные черты и работающие социальные изобретения организаций одной страны очень сложно перенести в организации других стран. Так, например, система «точно в срок» (канбан), активно используемая в Японии, изучается во всех соответствующих институтах Европы, но всегда успешно применяется на практике. Кружки качества, переросшие в Японии в общенациональное движение, оказываются нежизнеспособными в США.

В настоящее время для России актуальна проблема осознания
сильных сторон собственной ментальности и формирования на ее основе новых исполнителей и специалистов, способных осуществлять управление, адекватное реалиям развития страны. В этих условиях зарубежный опыт интересен для России по двум причинам:

во-первых — с точки зрения применения приемов, методов, концепций управления с учетом их адаптации к национальным особенностям;

во-вторых — с позиций осмысления управленческой психологии, мотивационной базы, особенностей принятия решений для более эффективного взаимодействия и развития сотрудничества с другими государствами в условиях глобализации экономики.

Особенно остро стоит проблема ментальности для российских организаций, оказавшихся в своеобразной ситуации. Советская система управления опиралась на принципиально иные общественные ценности, воспитывала управленца-исполнителя, для которого главное — «победная» отчетность, и пассивного работника, который «отсиживал положенное время, не отвечал реально за результат.

Родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности являются американцы. Именно они создали образ менеджера как профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к образованию инженерному, юридическому ит.д.), вложили огромные ресурсы в создание инфраструктуры для управления (сотен школ бизнеса, десятков тысяч консультационных фирм, разветвленных информационных сетей общего пользования и т.п.).

В конце ХIХ в. американцы занимались в основном копированием английского опыта, пытаясь овладеть искусством управления промышленным производством. На заре своего развития США продемонстрировали незаурядные качества, причем американцы трудились гораздо интенсивнее англичан. Трогательное и почтительное отношение у американцев к самоменеджменту объясняется тем, что последний не просто помогает быть успешным, но и учит быть «победителем» во всех сферах жизни. Чувство же «победителя» — важнейшая черта американского менталитета. Американцы обладают поистине дарвинским индивидуализмом, персональным и корпоративным, сражаясь за выживание и лидерство.

Наиболее ярко менталитету США противостоит японский менталитет. Если их сравнить, то может показаться, что «создатели» японской системы управления придерживались принципа «сделай наоборот», так любой элемент управленческой практики в этих странах демонстрирует противоположность подходов и в конечном счете различие менталитетов.

Японский национальный характер воплощает в себе редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

Сила японской системы управления состоит в том, что она органично сочетается с национальными свойствами характера. Это, во-первых, общеэтнические черты — трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм. Во-вторых, черты группового поведения — дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга. В-третьих, такие черты как вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Таким образом для систем управления в организациях Японии характерны: сплоченность, коллективизм, семейственность, коллективная ответственность, долгосрочность принятия решений, пожизненный найм и другие особенности.

Как уже отмечалось, существует много моделей управления. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности.

По мнению американского ученого Дугласа Макгрегора, в основе организации управления, которое в конечном итоге сводится к управлению людьми, лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией Х и теорией Y. По теории Х, все наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению своих собственных потребностей. Как вытекает из теории Х, руководитель вынужден постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов.

В основе теории Y лежит предположение, что наемные работники в процессе труда стремятся прежде всего к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей и в первую очередь потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала и уже потом, опосредованно, к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из теории Y, остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять им, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять.

В реальной жизни приведенные концепции и соответствующие им модели управления редко встречаются в чистом виде. Чаще всего они переплетаются между собой в самых разных пропорциях. Модель управления, в которой более отчетливо проявляются признаки теории Х, наиболее последовательно разрабатывалась и применялась в США, и потому ее по праву можно называть американской — модель «А». По набору признаков ее можно также называть формальной, технократической, административной, жесткой. Другая модель, в которой более отчетливо проявились признаки теории Y, наиболее характерна для Японии, и потому ее принято именовать японской — моделью «Я». По набору признаков эту модель можно также называть неформальной, социально-психологической, демократической, мягкой.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-10-31; Просмотров: 292; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.01 сек.