Финансовые ресурсы предприятия 3 страница

Принимая во внимание огромный экономический успех Японии, которого она добилась за весьма короткий период времени, и ту роль, которую она играет в современном мире, рассмотрим основные черты «модели Я».

Всестороннее внимание к работникам. При всей внутренней противоречивости и потенциальной напряженности отношений между работодателями и наемными работниками японский менеджмент оказался наиболее удачным вариантом системы управления, направленной на достижение максимально возможного отождествления работника с фирмой, на которой он трудится. Если в течение всех послевоенных лет средний японец работал дольше и интенсивнее, чем его коллега в других странах, и получал за это одну из самых низких зарплат в мире, если при этом он обеспечивал наивысшие темпы роста производительности труда в мире, меньше всех бастовал и прогуливал, имел самые короткие отпуска и крайне низкие затраты на социальное обеспечение, если он наглядно демонстрировал «фирменный патриотизм» и заинтересованность в процветании «своего» предприятия, то заслугу в этом можно на равных делить между самим работником и работодателем. Последний осознавал, что его благополучие зависит от благополучия и социального самочувствия наемного работника.

В результате значительного увеличения социальной составляющей в управленческой культуре, повышения внимания к работникам и проведения взвешенной социальной политики среди японцев, как утверждают они сами, наблюдается мало бедных и мало богатых людей. Весьма характерно, что 90% японцев относят себя к среднему классу. Несмотря на довольно трудные для Японии первые послевоенные годы, управленческому аппарату всех уровней удалось провести в целом мудрую и сбалансированную политику оплаты труда, обеспечивающую на относительно высоком уровне трудовую мотивацию. С 1955 г. по 1975 г. среднемесячная заработная плата рабочих и служащих возросла в 6,4 раза, а индекс розничных цен увеличился лишь в 3,2 раза.
Пожизненный найм рабочих и служащих. Этот элемент является наиболее характерным для японской модели, хотя он и применяется в стране далеко не везде. Сущность системы пожизненного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний делятся на две категории: постоянные и временные. Временные нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить работу или быть уволенными в любое время. Постоянные, будучи однажды принятыми на работу, остаются в компании до официального выхода на пенсию; они находятся в привилегированном положении по отношению к временным работникам, им гарантируется работа, рост доходов, социально-культурное обеспечение. Уволить постоянного работника можно только при чрезвычайных обстоятельствах. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный получит заведомо худшую работу на другой фирме, сильно потеряет в заработке и совсем не застрахован от перспективы оказаться безработным.

Профессиональное продвижение по принципу старшинства. В японских фирмах профессиональное продвижение и повышение заработной платы осуществляются в зависимости прежде всего от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и результативности труда. Никто из работников не стремится продвинуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает, что повышать его в должности не будут раньше установленного срока. Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. В японских фирмах разрабатываются специальные программы, по которым осуществляется обязательное и последовательное назначение каждого из руководителей на самые различные должности примерно одного управленческого уровня. Ставка делается главным образом на то, чтобы подготовить руководителей универсального типа, способных решать широкий круг проблем, с которыми сталкивается фирма. Коллективные ценности. Считается, что коллективизм и патернализм — это национальные качества японцев. Японская модель управления строится по принципу «единая семья — единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу В этой связи особое значение придается выработке и усвоению коллективных ценностей организации, формированию корпоративного, или группового, сознания.

Групповое сознание пронизывает буквально все поры организации и каждого ее работника. В японских компаниях ни один из работников не несет персональной ответственности за решение какого-либо вопроса. Ответственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каждому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согласованности, обеспечивать дружную работу «на общий котел и с полной самоотдачей.

Групповой метод принятия решений. Этот метод в Японии называется ритуалом «ринги». При организации работы по принятию важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В этой работе обычно участвуют от шестидесяти до восьмидесяти человек. Но предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Если проект решения значительно изменяется, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится долго (иногда до полугода, а то и более) и в любом случае до того момента, пока все без исключения ни придут к полному согласию.

Ориентация на качество. Ориентация на качество стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкурировать на нем, но и добиться реализации самого трудного — организовать конкретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе.

Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать появление дефектов. Отсюда главное острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов, недопущение их в ходе производственного процесса. Значительная роль отводится рабочим, которые сами контролируют качество производимой ими продукции и несут за это всю полноту ответственности.

Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые «кружки качества», в которые вовлечены практически все рабочие предприятий. Целью «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности. При этом следует учесть, что японцы понимают качество и производительность не в узком, а в самом широком смысле. Термины «качество», «производительность», «общественная эффективность производства» чаще всего рассматриваются ими как синонимы.

«Кружок», в котором предлагается участвовать как постоянным работникам, так и временным, возглавляет мастер. В «кружке», как правило, постоянно работает 5—10 человек. Его задачей является изучение различных производственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. Цель «кружков качества» далеко выходит за рамки чисто экономической. Она состоит также и в том, что-бы решить еще одну, может быть, гораздо более важную социально-психологическую задачу — дать возможность каждому рабочему укрепить чувство сопричастности и заинтересованности в общем деле, повысить трудовую мотивацию, расширить горизонт деятельности и быть не только рабочим, но и до известной степени плановиком, инженером и даже собственником и органической частью фирмы.

Кроме того, исследователи японского менеджмента выделяют и другие черты. Многие из них носят производный или уточняющий характер, и высвечивают узкие специфические направления управленческой деятельности и работы с персоналом. Однако сами японцы, по-видимому неслучайно, особое внимание придают деталям, мелочам, видя в них то важное, без чего и вся система перестает эффективно работать. К числу таких «деталей следует отнести: преданность работников и их отождествление себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и за ее пределами; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение «пяти С» — пяти принципов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина); особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии: развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.

Американскую модель управления — модель «А». Она является исторически более ранней и потому наиболее известной и распространенной не только в США, но и в других странах. Нет смысла специально концентрировать на ней внимание еще и потому, что, как утверждают японцы, американский и японский менеджмент на 90% является общим, или одинаковым, поскольку современные японские методы управления заимствованы главным образом у американцев.

Если же внимательно всмотреться в типичные элементы управления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность. Впервые наиболее зримо эти различия показал американец У. Оучи в книге «Теория Z». В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи.

Сравнение следует начать с такого интегрального элемента, как «отношение к человеческому фактору». Японский менеджмент и формально, и неформально признал необходимость уделять человеческому фактору, работникам повышенное внимание и создавать все условия, чтобы человек работал с сознанием собственного достоинства и получал от работы удовлетворение.

Как утверждают американские исследователи, в США традиционно упор делался на развитие техники, автоматизации и методов управления, а человеческий фактор оставался на втором плане как необходимое и неизбежное приложение. Ежегодно на исследования проблем, связанных с научно-техническим прогрессом, с развитием материально-вещественных факторов производства и на естественные науки выделяются сотни миллионов долларов. Выделяются средства и на серьезные экономические исследования. Но с ассигнованиями на научное осмысление места человека в производстве, на совершенствование управления персоналом и улучшение организации трудовой деятельности людей в рабочих коллективах дела обстоят значительно скромнее.

Ниже приводится сопоставительная таблица (см. табл. 13), в которой отражены типичные подходы к управлению однотипными процессами (объектами) в США и Японии. Эти подходы, по существу, и составляют несущие конструкции соответственно модели «А» и модели «Я».

Сопоставление подходов к управлению в США и Японии

США	Япония
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Человек на втором плане как необходимое и неизбежное приложение	Человеческий фактор — на первом плане. Повышенное внимание к работникам
Слабое чувство лояльности. Работник рассматривает корпорацию, в которой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связывает. При предложении большей зарплаты спокойно перейдет на другое место работы	Сильное чувство лояльности работников и их отождествление себя с корпорацией, готовность к самоограничению и жертве во имя «своей» фирмы
Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров	Пожизненный найм. Очень низкая текучесть кадров
Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продвижение. Если этого не происходит, специалисты проявляют нетерпение и подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму	основательная, растянутая во времени оценка кадров и их медленное, постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что в конце концов его оценят объективно
Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя («одинокий волк»). Как правило, это ярко выраженная индивидуальность. Индивидуальная ответственность за результаты	Руководитель ведет себя как член единой команды. Ярко проявляется дух корпоративности, «группизм». Коллективная ответственность за результаты
В отношениях между персоналом поощряется независимое поведение	В отношениях между персоналом поощряется взаимозависимость
Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценят талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на профподготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинги по конкретным видам деятельности	Работник сориентирован на универсальный неспециализированный вид деятельности. Подготовка ведется по широкому профилю. Ценится развита гамма личностных качеств. Предпочтение отдается длительным и фундаментальным видам подготовки
Технократические (формальные, количественные) механизмы целеполагания и контроля	Неформальные, тонкие (мягкие) механизм целеполагания и контроля
Индивидуальное принятие решений. Сверху вниз, быстро	Коллективное принятие решений. Снизу вверх, неторопливо, согласованием
Минимальное участие рабочих в делах фирмы, в которой они работают. Им дают только ту информацию, которая им нужна для выполнения непосредственных обязанностей	Управленческий персонал и рабочие совместно владеют информацией о состоянии дел в фирме, в которой они работают. Рабочие в максимальной мере участвуют в делах фирмы («кружки качества», самоуправляемые группы)
Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые производственной необходимостью. Укрепление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повышения эффективности производства	Преобладают неформальные контакты между персоналом. Руководство сознательно поощряет и культивирует различные формы интенсивного межличностного общения
Если изменение назрело, то оно осуществляется в полном объеме и решительно, «хирургическим методом»	Изменения осуществляются посте- ленно, через отдельные исправления и улучшение, «методом массажа»
При оценке работника и его продвижении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера	При оценке работника и его продвижении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми
Компании не считают целесообразным оказывать своим работникам социальную помощь. Распространен «принцип дикой утки» — тепличные условия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и к выживаемости	Сильно развитая система социальной помощи и социальных услуг, оказываемых компанией своим работникам. Поощряется и культивируется патернализм

При очевидной наглядности и простоте восприятия таблица не позволяет раскрыть все тонкости различий, они лишь обозначены как таковые.

При этом американская модель, которая до последнего времени являлась доминирующей на Западе, постепенно эволюционирует за счет включения в нее, с одной стороны, наиболее подходящих для Запада элементов японской модели, а, с другой стороны, своих собственных прогрессивных разработок.

Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент заставила американцев критично осмыслить свой традиционный опыт и по-новому взглянуть на свой же, но не привившийся широко опыт, тот самый опыт, который в основной мере взят на вооружение японцами и ставший для них родным, но все еще остающийся чужим в родных стенах.

3. Прогрессивный менеджер всегда находится в поиске адекватной модели. Он может работать в данный момент в режиме модели «А» или в режиме модели «Я», в каком-нибудь модифицированном (модели, например, «Z») режиме; искать нюансы, детали, штрихи, которые сделают применяемую им модель более эффективной. Однако, прежде всего он должен определить, какая теория лучше соответствует уровню развития основополагающих элементов фирмы — уровню производственной базы, профессионально-культурному уровню персонала, уровню социально-экономических отношений, уровню сформировавшейся в фирме управленческой культуры.

Проблема эффективности управления, как показывает и американский, и японский опыт, далеко не сводится к альтернативам «коллективная или частная собственность», «свободный рынок или жесткое государственное регулирование». Как утверждают видные западные экономисты Е.Саймон, Д.Смитбург и В.Томпсон, с точки зрения существа управления организацией проблемы, скорее всего, сводятся вовсе не к тому, является ли организация частной или государственной. Независимо от того, кто является собственником организации, основные управленческие проблемы остаются неизменными. Различия же касаются лишь степени, а не существа дела.[13]

Исследования, проведенные Всемирным банком, в новых индустриальных странах Восточно-Азиатского региона, показывают, что их весомые успехи никак не связаны с какой-либо стандартной моделью управления, с помощью которой чаще всего специалисты объясняют причины очередного «экономического чуда»[14]. В Японии, Китае, Республике Корея, Сингапуре, на Тайване имело место значительное вмешательство государственных структур в экономические процессы. В то же время такое же энергичное вмешательство в Индонезии и Малайзии не имело успеха; значительный прорыв был осуществлен лишь тогда, когда степень этого вмешательства была снижена.

Другой весьма поучительный вывод состоит в том, что, вопреки модным точкам зрения, одним из ключевых факторов успеха Восточной Азии была активность государственных структур. Тем не менее причина кроется не в том, что государственных структур и контроля должно быть больше, а в том, что государственные структуры должны быть лучше. В этой связи необходимо разграничивать, с одной стороны, вмешательство в экономическую политику и, с другой, искажение экономической политики; с одной стороны, искажение экономической политики на отдельных рынках и, с другой, искажение в масштабах всей экономики; с одной стороны, широкомасштабные искажения и, с другой, искажения меньшего эффекта.

Эволюция управленческой мысли является опосредованным результатом развития производительных сил, экономических и социальных отношений, научного анализа применения моделей управления на практике. Эволюция управленческой мысли — это эволюция формирования управленческих концепций, лежащих в основе применяемых управленческих моделей.

Модель управления должна отражать реальные потребности развития экономики. Она также должна соответствовать экономической, социальной и культурно-исторической среде, в которой она применяется. Степень адекватности отражения текущих и перспективных потребностей, а также степень соответствия конкретным условиям применения определяют ценность модели, ее эффективность.

Наука и практика предложили обществу достаточно много моделей управления. Если взять за критерий место человека в производстве и управлении, то их можно условно объединить в следующие базовые модели: жесткая модель, исповедующая агрессивный менеджмент; мягкая модель, опирающаяся на демократические методы управления, тотальное творчество, участие работников в управлении и коллективном принятии решений, коллективизм, экономические и социальные стимулы труда; комбинированная модель, сочетающая в себе элементы жесткой и мягкой модели. Каждая из этих моделей имеет свои объективные предпосылки и оптимальные условия применения.

Россия (так же как и любая другая страна) может взять на вооружение только ту модель и только те методы управления, которые наиболее полно соответствуют ее историческому опыту традициям и культуре. Слепое копирование зарубежного опыта без его критического осмысления и строгой (пристрастной) оценки реальных возможностей его адаптации неприемлемо и должно решительно осуждаться.

Процесс управления современным предприятием в обстановке сотрясаемой мировым системно-экономическим кризисом, пожалуй следует сравнить с процессом управления современным кораблем в бушующем и непредсказуемом океане. Здесь жизненно важны и знания о технических (ресурсных) возможностях предприятия (корабля), и умение воздействовать на поведение персонала (команды корабля) с целью максимального использования физического и интеллектуального потенциала, и навыки управления в кризисных ситуациях и т.д.

Однако, организация управления предприятием (в т.ч. и кораблем) – это не последовательность закостенелых циркуляров и рекомендаций. Как говорил М.Вебер: «Коммерсанту или крупному промышленнику без «коммерческой фантазии», т.е. без выдумки – гениальной выдумки, – лучше было бы оставаться приказчиком или техническим чиновником; он никогда не создаст организационных нововведений. Вдохновение отнюдь не играет в науке … большей роли, чем в практической жизни, где действует современный предприниматель».[15]

И все же: любые «коммерческие фантазии» начинаются с четкого представления системы управления современным предприятием в основе которого лежат такие основополагающие понятия:

· организационно-управленческие структуры;

· содержание и специфика управления предприятием;

· принципы и функции управления предприятием;

· информационное обеспечение и безопасность.

1. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Горшкова Л.А. Основы управления организацией: Учеб. пособие.– М.: КноРус, 2009.

3. Гуськов С.В. Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2008.

4. Карпенко Е.М., Драгун Н.П. Управление предприятием: Учеб. пособие. – Минск.: ТетраСистемс, 2008.

5. Раздорожный А.А. Организация производства и управление предприятием: Учеб. пособие. – М.: Изд-во «Экзамен», 2009.

6. Русаков С.А. Основы управленческой деятельности: Учеб. пособие. – М.: Изд. Центр «Академия», 2008.

7. Туровец О.Г. Организация производства и управления предприятия: Учебник. – М.: Инфра, 2008.