Внутренняя среда организации и ее место в стратегическом менеджменте

С точки зрения менеджмента предприятие представляет собой открытую систему, определенную целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешней средой. Одной из составляющих предприятия как открытой системы является его внутренняя среда. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает ее необходимого функционирования. В стратегическом менеджменте выделяют так называемые срезы внутренней среды организации, которые в каждый определенный отрезок времени определяют ее состояние. К ним относятся:

- кадровый – наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, взаимодействие между работниками, увольнение;

- организационный – организационные структуры, иерархия подчиненности, распределение прав и ответственности, нормы, правила, процедуры, коммуникации;

- производственный – изготовление продукта, использование техники и технологии, снабжение и ведение складского хозяйства;

- маркетинговый – стратегия продукта, ценообразования, продвижения на рынок, выбор рынков сбыта и систем распределения;

- финансовый – поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей;

- организационной культуры – пронизывающий всю внутреннюю среду организации и задающий ее стиль.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации, позволяющую ей выживать в долгосрочной перспективе, руководство должно иметь углубленное представление, в первую очередь, о внутренней среде, ее потенциале и тенденции развития. В стратегическом менеджменте внутренняя среда организации определяется термином микроокружение. Микроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде, то есть это та часть общей среды, которая находится в пределах организации и изучается с целью выявления сильных и слабых ее сторон.

Сильные стороны являются базисом, на котором организация выстраивает стратегию конкурентной борьбы. Слабые стороны – это предмет пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них, либо изыскать возможность превратить свою слабость в силу. Для этого необходимо выполнить комплексный анализ важнейших функциональных зон, так называемую диагностику внутренних проблем. Так, при анализе маркетинга важнейшими показателями являются:

- доля рынка в % к его общей емкости;

- разнообразие и качество ассортимента;

- рыночная демография;

- возможность освоения новых товаров и услуг;

- возможность освоения новых рынков с уже выпускаемыми товарами и услугами;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

- сбыт, реклама и продвижение товара.

Анализ финансового состояния во многом определяет, какую стратегию организация выберет на будущее, а так как прибыль – это обобщающий показатель финансово-экономической деятельности организации, контроль за прибылью от различных направлений деятельности продаж, товаров, оказания услуг является важнейшей функцией в стратегическом менеджменте. Основой такого контроля является финансовый анализ организации.

Анализ производства осуществляется по следующим направлениям:

- может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

- зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

- каково техническое оснащение фирмы и как она использует оборудование?

- какова система контроля качества продукции?

- какова организация процесса производства продукции и т.д.

Анализ персонала организации дает представление о кадровом потенциале, отвечая на следующие вопросы:

- компетентность, преемственность руководства, наличие системы оценки работы персонала;

- наличие эффективной системы вознаграждения и прецеденты ухода из организации ведущих специалистов в предшествующий анализу период.

Особую сложность представляет собой анализ организационной культуры, создающей имидж организации.

Эту составляющую внутренней среды организации сложно изучить, т.к. она не имеет явного проявления. Тем не менее, представление об этом дает изучение социально-психологического климата в коллективе, критерии продвижения работников по служебной лестнице, наличие и соблюдение в организации устойчивых неписанных норм и правил поведения, традиций, ритуалов и т.д.

Важнейшими базисными элементами внутренней среды стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. Миссия – это смысл существования организации, утверждение, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия должна отражать интересы собственников организации, сотрудников организации, покупателей продукта организации, деловых партнеров организации, местного сообщества и общества в целом. Наибольшее внимание, безусловно, должно быть уделено первым трем субъектам. Значение миссии организации состоит в том, что она:

- дает представление субъектам внешней среды общее представление об организации;

- способствует созданию корпоративного духа организации;

- дает возможность для более действенного управления организацией;

- д ает ориентиры для достижения конкретного конечного состояния, к которому в каждый момент стремится организация.

Из этого следует, что миссия – это главенствующая, генеральная цель организации. Миссия организации находит свое отражение в виде целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Таким образом, следует отметить, что миссия в организации одна, а целей может быть достаточно большое количество. Наиболее распространенными направлениями, по которым организация устанавливает цели, являются:

- цели в сфере доходов;

- цели в сфере работы с клиентами;

- цели в сфере работы с сотрудниками;

- цели в сфере социальной ответственности.

В зависимости от времени, требуемого для достижения целей, они подразделяются на долгосрочные и краткосрочные, что еще более расширяет необходимую сферу целеполагания в организации.

Следует отметить иерархичность построения целей в организации, которая складывается в соответствии с имеющимися в организации уровнями управления. Цели более высокого уровня всегда носят более общий и широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами достижения целей более высокого уровня.

В стратегическом менеджменте различают цели роста организации. Цель быстрого роста является очень привлекательной, но труднодостижимой, т.к. в этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли. Цель стабильного роста означает, что организация стремиться сохранить неизменной свою долю рынка, а для этого необходимо предпринимать немало усилий, хотя бы на то, чтобы развиваться такими же темпами, как и отрасль в целом.

В противовес целям роста существует цель сокращения. Эта цель в организации не обязательно означает кризисные явления. По определенным причинам она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом. К примеру, после быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Являясь совершенно различными по своей направленности эти стратегические цели могут в какой угодно последовательности сменять друг друга в конкретной организации.

Особо следует отметить требования к целям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость. Это важно в менеджменте как таковом, это не менее важно и в стратегическом менеджменте. Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

- выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении;

- установление целей для организации в целом;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных целей.

Именно четвертая фаза установления целей придает целеполаганию в организации логичную завершенность. Достигается одно из важных условий деятельности организации по достижению общих конечных целей. Перед сотрудником ставиться цель, которую он может достичь, решая множество задач. В отдельных случаях сложная задача может фигурировать как цель отдельного сотрудника.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод о существовании в стратегическом менеджменте определенного соотношения между миссией, целями и задачами, т.е. иерархии в целеполагании (рисунок 2).

Рисунок 2 - Иерархия целеполагания

Главенствующей является миссия, которая реализуется достижением ряда целей, а каждая из целей опосредуется решением большого количества задач различного уровня. Не менее важными составляющими внутренней среды организации являются ее организационная структура, применяемые технологии и люди, осуществляющие ее деятельность.

Структура организации – это логические взаимоотношения отдельных составляющих управленческих и функциональных, позволяющие наиболее эффективно достигать целей организации. Она характеризуется специализированным разделением труда, объемом управления и необходимостью координации, то есть, кто что делает, кто кому подчиняется, кто с кем сотрудничает, кто за что отвечает и проч. От оптимизации организационной структуры фирмы во многом зависит эффективность ее деятельности.

Технологии, применяемые в организации, зависят от сферы ее деятельности. Характеризуются степенью использования достижений НТП и связаны с применением машин и оборудования; сырья и материалов; инструментов, приспособлений, изобретений, технологических знаний и квалификации работников. Это существенная составляющая внутренней среды организации, которая может способствовать успеху ее деятельности или стать источником проблем. Лучшим типом технологии может считаться та технология, которая наилучшим образом обеспечивает выполнение многочисленных задач и конкретных целей организации.

Роль человеческой переменной во внутренней среде организации трудно переоценить. Именно люди определяют окончательную пригодность данной технологии, выполняют решающую роль при выборе целей и постановке задач для осуществления миссии организации. Люди являются центральным фактором в любой модели управления и их характеризуют способности, одаренность, предрасположенность, потребности, отношение, точка зрения. В зависимости от степени проявления этих характеристик человеческой переменной зависит успех деятельности организации.

Анализ внутренней среды организации позволяет выделить особенности, которые формируют ее сильные и слабые стороны деятельности. Сильные стороны организации:

- высокая компетентность в ключевых вопросах данного бизнеса;

- высокая квалификация всего персонала;

- адекватные финансовые ресурсы;

- лидерство на рынке и высокая репутация в обществе;

- использование новейших технологий;

- экономия в масштабах производства;

- преимущества по издержкам;

- преимущества в конкуренции;

- реальная инновационная способность и др.

Слабые стороны организации:

- отсутствие четкого стратегического направления;

- устаревшие технологии и оборудование;

- внутрипроизводственные проблемы;

- дефицит финансовых ресурсов;

- высокие по сравнению с ведущими конкурентами издержки;

- низкая прибыль по причинам...;

- недостаток управленческого опыта и таланта;

- слабая позиция в конкуренции и др.

При анализе внутренней среды организации руководству важно тщательно ранжировать оба перечня. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие, т.к. они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться критическими для компании, а другие могут быть легко исправлены. Надо помнить, что сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – это пассивы. Дело лишь в том, чтобы реально определить несколько активы перекрывают пассивы, соотношение 50:50 не только нежелательно, но и даже опасно.

Вывод: в стратегическом менеджменте состояние внутренней среды организации имеет решающее значение.

Дата добавления: 2014-10-31