Природоохранные мероприятия

Социальное развитие.

Финансовые обязательства.

Производство продукции.

1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выраже­нии.

1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.

2. Ресурсное обеспечение.

2.1. Основные фонды (обновление и использование).

2.2. Оборотные фонды (нормативная потребность и использова­ние).

2.3. Оборотные средства (собственные и заемные).

2.4. Трудовой потенциал (численность занятых, затраты на опла­ту труда, отчисления на социальное страхование).

3. Оценочные показатели.

3.1. Себестоимость продукции.

3.2. Производительность труда.

3.3. Процент реализованной продукции.

3.4. Прибыль, рентабельность.

4.1. Платежи в федеральный и муниципальный бюджеты.

4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.

5.1. Развитие непроизводственной сферы.

5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда.

5.3. Подготовка и переподготовка кадров.

6.1.Влияние производства на окружающую среду (последствия производства, отходы от производственной деятельности и пр.).

6.2. Безопасность продукции для человека и внешней среды.

В системе показателей, используемых в годовом плане, сущест­венна роль натуральных, качественных показателей, ориентирую­щих деятельность предприятия на достижение конечных результа­тов. В системе годового планирования за последние десять лет число показателей заметно сократилось. На небольших предпри­ятиях показателей может быть еще меньше. К сожалению, многие недооценивают такие разделы годового плана, как социальное раз­витие и природоохранные мероприятия. Зачастую планирование по этим разделам вообще отсутствует.

В годовом плане применяется вся совокупность показателей, используемых в планировании деятельности предприятия:

· финансовые;

· структурные;

· качественные.

Эти показатели всесторонне определяют для предприятия ориен­тиры при осуществлении деятельности в планируемом периоде.

К финансовым показателям относятся: объем продукции в отпускных ценах, объем реализации продукции в стоимостном выра­жении (по видам продукции), прибыль предприятия (от реализации и балансовая), кредиторская и дебиторская задолженности, платежи в федеральный и муниципальный бюджеты, фонд оплаты труда и пр.

Структурные показатели (в банковской сфере): доля средств юридических лиц в привлеченных ресурсах, доля кредитов физическим лицам в чистых активах, доля вложений в ценные бу­маги в чистых активах, доля вкладов в привлеченных ресурсах и пр.

Качественные показатели: рентабельность, ликвидность, производительность труда, показатели использования производст­венных мощностей, текучесть, обновление кадров, повышение их квалификации, оснащенности электронной техникой и пр.

Все эти показатели, как правило, выделяются в аналитической записке к годовому плану предприятия, представляемому на утвер­ждение руководству (дирекции) предприятия.

8. Организационное планирование.

В процессе организационного планирования определяются: ор­ганизационная структура предприятия, направленная на установ­ление четких взаимосвязей между отдельными его подразделения­ми; количество и размер цехов, их группировка по производствен­ному принципу, их организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также административные подразделения.

Организационные структуры, используемые в промышленно­сти, зависят от множества факторов: размеров предприятия, объе­мов фондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и др. Организационная структура определяется также орга­низационно-правовой формой предприятия, наличием филиалов и дочерних компаний, характером совместной деятельности с парт­нерами и пр.

Организационное планирование предполагает разработку плана развития персонала, в который входит:

· общая оценка спроса и предложения трудовых ресурсов в районе;

· профессионально-квалифицированный анализ рынка труда;

· регламентация порядка найма и увольнения рабочей силы.

Кроме того, в плане развития персонала следует определить ди­намику уровня заработной платы и дополнительных выплат, коли­чество смен, рабочих дней и пр.

Важнейшими исходными условиями при планировании орга­низационно-правовой структуры предприятия являются намечен­ные на будущие периоды задачи предприятия, размер его ресурсов, потребности в капитале, существующие правовые нормы, государ­ственная регламентация различных форм собственности и др.

Первичная цель для организационно-правового структурирова­ния предприятия — его сохранение и успешное развитие. В каче­стве вторичных целевых критериев при выборе организационно-правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень от­ветственности перед вкладчиками капитала (ограниченная или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налого­обложения, затраты, связанные с соответствующей правовой фор­мой, существующие системы отчетности о работе предприятия.

Если в будущем предполагается значительное изменение со­стояния внешней и внутренней среды, большое значение приобре­тает такой целевой критерий, как гибкость, т.е. способность орга­низационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющим­ся условиям.

Различные организационно-правовые структуры предприятия, а также их комбинации, образуют множество альтернатив. При выборе правовой формы предприятия наиболее существенными альтернативами являются:

· индивидуальное (единоличное) частное предприятие;

· товарищество (объединение лиц), в частности полное и ком­мандитное (на вере) товарищества;

· общество (объединение капиталов), в частности общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество.

Кроме того, интерес представляют альтернативы создания мо­нопредприятия или более сложной структуры, состоящей из не­скольких взаимосвязанных предприятий, типа концерна.

Альтернативные организационно-правовые структуры оценива­ются с точки зрения результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и ре­зультатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделений.

Планирование трудовых ресурсов в современных условиях ос­новано на свободном выборе вида и места экономической деятель­ности работников, их перемещения по рабочим местам, предпри­ятиям и территориям с учетом рыночных законов спроса и предло­жения. Использование человеческих ресурсов предполагает их участие в трудовой деятельности, в ходе которой непосредственно потребляется рабочая сила или расходуется способность персонала к труду.

Основная задача внутрифирменного планирования социально-трудовых показателей — обеспечить полную и эффективную заня­тость всех категорий работников на каждом предприятии. Профес­сионально-квалификационный состав работников каждого пред­приятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на те или иные виды продукции и услуги служит основой планирования необходимой для их производства потребности в ра­бочей силе.

На отечественных предприятиях принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразде­ление работников этой категории на административно-управлен­ческий и производственный персонал. К непромышленному персона­лу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обес­печения и других непроизводственных подразделениях. Для того чтобы определить потребность действующего крупного предпри­ятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач, следует оценить наличные трудовые ресурсы (анализ численности занятых, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кад­ров, текучести кадров) и разработать программы по их развитию.

Программа по развитию трудовых ресурсов предприятия долж­на включать конкретный график работы и мероприятия по при­влечению (сохранению), найму, обучению, подготовке работников, а также по организации их продвижения по службе.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей в рабочих, инже­нерно-технических работниках (ИТР) и служащих по категориям. С этой целью составляется штатное расписание отдельно для рабо­чих и служащих.

Потребность в основном производственном персонале можно оценить также исходя из уровня выработки и объема производст­венной программы. Сначала проводятся ориентировочные расчеты численности персонала с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность рабочих вспомогательных производств, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работни­ков, служащих и других категорий административно-управленче­ского персонала (АУП) определяется по штатному расписанию.

При планировании потребностей в персонале учитываются:

· перспективы развития рынка труда, возможный дефицит или переизбыток рабочей силы;

· стоимость подготовки персонала, появление новых специаль­ностей и профессий;

· необходимость переподготовки персонала;

· основные положения трудового законодательства, особенности приема и увольнения кадров, дополнительные выплаты, преду­смотренные льготы и пр.

Современное предприятие должно учитывать такие по­казатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни ра­ботников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособ­ности и продуктивности труда исполнителей, мотивация и удовле­творение потребностей всех категорий персонала, развитие про­фессиональных и творческих способностей работников и т.д. Ис­ходя из этого в простейших формах планируется досуг персонала (связанный с праздничными и юбилейными днями и датами), ор­ганизация отдыха (преимущественно детского), оказание целевой материальной помощи (лечение, приобретение жилья) и пр. Обыч­но эти вопросы специально курирует один из заместителей дирек­тора предприятия (заместитель по общим вопросам).

9. Планирования производства продукции.

В процессе планирования производства определяются вид и объемы производимой продукции на плановый период и его отрез­ки, при этом учитываются конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей.

Исходные пункты производственного планирования — про­грамма сбыта с данными о минимальных объемах готовой про­дукции на складе и оптимальная продуктовая программа. Базой являются также имеющийся потенциал, цели и мероприятия стра­тегического плана в той мере, в какой они затрагивают производ­ственную сферу.

Плани­рование мероприятий в производственной сфере охватывает:

1) планирование производственной программы (выход);

2) планирование потребности в используемых ресурсах (вход);

3) планирование производственного процесса.

Производственное планирование (производственный план) проводится на основании имеющихся производственных мощно­стей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг, а также с учетом объемов продукции, которые способен «по­глотить» соответствующий сегмент рынка.

Под производственной мощностью понимается объем продук­ции в стоимостном или натуральном выражении, который может быть изготовлен за определенный период. Производственная мощность предприятия может увеличиваться как за счет внутрен­них резервов, так и за счет введения дополнительных основных фондов.

Различают максимальную и номинальную производственные мощности. Максимальная рассчитывается исходя из техни­ческих характеристик оборудования, т.е. это технически достижи­мая мощность, которая гарантируется поставщиком оборудования. Номинальная (фактическая) мощность достигается в нор­мальных рабочих условиях; она зависит не только от установлен­ного оборудования, здесь учитываются перерывы в работе, про­стои, праздничные дни, время, отведенное на техническое обслу­живание, замену инструмента и пр.

Запланированный объем производства продукции, рассчитан­ный исходя из номинальной, фактической мощности предпри­ятия, сравнивается с потребностями рынка в соответствующем ви­де продукции. В результате определяется необходимый и достаточ­ный прирост объемов продукции, который может быть реализован на рынке.

Один из важнейших вопросов при планировании производства отдельных подразделений и участков — выбор измерителя объема производства этих подразделений. Такими измерителями могут быть натуральные (штуки, тонны, кубические метры) и стоимост­ные показатели. В последнем случае необходимо определить, будут ли это оптовые цены, расчетные или условные. Реже используются трудовые показатели (нормо-часы).

Планы производства отдельных подразделений разрабатывают­ся, как правило, на квартал с распределением заданий по месяцам. Планы подразделений в сумме могут отличаться от плана предпри­ятия на величину экспериментальных работ, взаимных услуг, на объем работ для собственных нужд.

После прогнозирования объема продаж на различных стадиях производства составляется подробная производственная программа. В ней намечаются уровни производства, которые должны быть достигнуты в определенные периоды времени. Для создания такой программы сле­дует подробно рассмотреть различные производственные стадии про­водимых мероприятий и график их осуществления. Для многих проек­тов достижение полной мощности на первом этапе — задача нереаль­ная. Вследствие различных технологических, производственных и коммерческих трудностей реализация большей части проектов срыва­ется на первом этапе такими обстоятельствами, как весьма умеренный рост объема продаж и сложность проникновения на рынки, с одной стороны, и различными издержками освоения производственного про­цесса, с другой стороны. В зависимости от характера производства ре­ализация продукции в первый год может достичь лишь 40—50% общей мощности предприятия. Лишь к третьему или четвертому году обычно удается выйти на полную мощность. Даже для предприятий обрабаты­вающей промышленности, где имеется возможность выйти на расчет­ную мощность почти сразу после начала производства, объем выпуска в первый год планируется значительно более низким, чем позволяет мощ­ность предприятия. Для ряда предприятий, особенно предприятий по выпуску машиностроительной продукции, производство может огра­ничиваться уровнем квалификации рабочей силы.

Существуют следующие типы производства:

· предприятия по выпуску одного изделия, имеющего непрерыв­ный технологический процесс, например, производство цемента;

· предприятия по выпуску нескольких изделий с непрерывным тех­нологическим процессом, например, нефтеочистительные производства;

· выпускающие партии изделий по заказам, например, машино-строительные предприятия;

· массовое сборочное производство, например, автомобильных дви-гателей.

Учет технологических особенностей и других обстоятельств позво­ляет составить производственную программу предприятия с разбив­кой объемов выпуска продукции по годам.

После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресур­сах. Такие расчеты проводятся с учетом эффективности их исполь­зования, а также возможных источников приобретения и финан­сирования.

Из множества рассматриваемых вариантов выбирается наибо­лее эффективный для данного предприятия (с точки зрения обеспечения потребностей рынка) производственный план, кото­рый и составляет основу плана технического развития предпри­ятия.

После того как был установлен объем конечной продукциии, если возможно, промежуточных изделий, определяют потребности в материальных ресурсах (рис. 9.1.) и рабочей силе.

Рис. 9.1. Определение потребности в материальных ресурсах.

Для этого можно использовать диаграмму потоков материалов, в которой отражаются балансы материалов и вспомогательных средств на различных стадиях производства. Прогнозируемая по­требность в материалах и рабочей силе используется для расчетов связанных с ними расходов. В соответствии с этим определяются потребности материальных и финансовых средств на:

· основные средства и оборудование;

· основные материалы (сырье, полуфабрикаты, закупленные то­вары и т.д.);

· вспомогательные материалы;

· рабочую силу и пр.

Следует подготовить детальные оценки материальных ресурсов для различных стадий производства. При подготовке данных о по­треблении материалов учитываются отходы, повреждения или от­браковка, а при расчете потребности в рабочей силе — создание необходимых резервов и т.п.

Исходными данными для расчета потребности производства в, материальных ресурсах служат предусматриваемые объемы выпуска продукции (услуг), а также нормативная база потребности в материальных ресурсах на единицу продукции. Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствующие объемные показатели. Эта потребность рассчитывается в натуральном и стоимостном выражении по видам ресурсов.

После учета внешних факторов производства на основе установленной мощности предприятия необходимо определить соответствующие технологические процессы, виды и количество требуемого оборудования и машин, издержки на технологию и оборудование.

В технико-экономическом обосновании определяется наиболее эф­фективная технология, необходимая для производства основного про­дукта. При этом следует оценить возможность приобретения техноло­гии, включая ее лицензирование. В случае лицензирования технологии необходимо определить и выделить из технологического пакета конк­ретные конструкторские и технические услуги, связанные с принятой технологией, определить организации, которые будут выполнять такие услуги. Далее технологию увязывают с отбором машин и оборудования.

Выбор оборудования и технологии взаимозависим. В некоторых про­ектах производственная технология является частью и компонентом поставляемого оборудования. В этом случае нет необходимости в от­дельных соглашениях по приобретению технологии. Если технологию необходимо приобретать отдельно, выбор оборудования производится после определения технологии. Следовательно, потребности в маши­нах и оборудовании должны определяться на основе мощности завода, отобранной производственной технологии и производительности обо­рудования.

Выбор оборудования на стадии технико-экономического обоснова­ния проекта заключается в определении оптимальной группы машин и оборудования, необходимых для принятой производственной мощ­ности. Выбор оборудования зависит от типа проекта. Для большинства перерабатывающих отраслей промышленности машины или группу машин следует определять для различных стадий переработки с тем, чтобы различные стадии сливались в одну. Таким образом, потребнос­ти в машинах и оборудовании следует увязывать с необходимой мощ­ностью на различных стадиях переработки.

Список заводского оборудования должен включать все передвиж­ные и стационарные машины для производства, переработки и управ­ления; соответствующие устройства, которые являются составной час­тью машин и не предназначены для выполнения каких-либо других специальных целей. Такое оборудование можно соответствующим об­разом классифицировать для различных видов проектов. Одна из клас­сификаций предусматривает разбивку оборудования на следующие подгруппы:

· заводское (производственное) машинное оборудование;

· механическое оборудование;

· электрическое оборудование;

· контрольно-измерительная аппаратура;

· промышленное конвейерное и транспортное оборудование;

· другие установки и машины.

Для монтажа и установки оборудования могут потребоваться спе­циальные фундаменты, опорные конструкции, стены, штанги и по­толки.

Должен быть также подготовлен перечень необходимых запасных частей и инструментов, включая детали, которые поступят вместе с самим оборудованием, и детали и инструменты для замены износив­шихся частей оборудования. Потребности в запасных частях зависят от вида промышленного предприятия, наличия запасных частей и мощ­ностей по их производству в самой стране и возможности импорта. Обычно запасы делаются на три-шесть месяцев. Этот период может быть и больше. В этом случае необходимо проводить тщательную оценку запасов, поскольку они оказывают влияние на заводские материальные запасы и оборотный капитал.

Оценка сметы расходов на импортное оборудование производится на базе фрахта и расходов по разгрузке, а также расходов на внутренний транспорт, страхование и т.д. до доставки на заводскую площадку. Рассчитываются издержки и по монтажу оборудования. Расходы на установку и монтаж оборудования могут колебаться в широких пределах от 1—2% до 5—15% и выше и зависят от характера оборудования и вида работ по его монтажу и установке.

Следующий этап включает определение потребности в зданиях и сооружениях и соответствующей сметы расходов. Смета расходов на здания и инженерно-строительные объекты ос­новывается на каком-либо базовом натуральном или стоимостном по­казателе, например, квадратных метрах построенной площади или ку­бических метрах закрытого пространства здания.

В технико-экономическом исследовании должны быть определены необходимые незаводские сооружения и сроки их строительства, необходимо рассмотреть и жилищный вопрос.

Планирование технического развития предприятия включает в себя планирование повышения технического уровня и улучшения организации производства, научной организации труда, планиро­вание капитального ремонта основных фондов, производства но­вых видов продукции и проведения научно-исследовательских ра­бот в соответствии с направлениями научно-технического про­гресса.

Составить план НИОКР — значит определить цели и приорите­ты проектов в контексте стратегического планирования полей биз­неса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов.

Новые разработки могут быть инициированы под воздействием внешних факторов (рынка и потребителей, конкурентов и общих тенденций в области развития технологий) и внутренних факторов (идей и инициатив сотрудников).

Проекты отбирают для включения в план разработок в ходе об­суждений НИОКР. В таких обсуждениях принимают участие руко­водители ключевых функциональных подразделений; маркетинга, сбыта, НИР и ОКР, производства. Совместная ответственность позволяет гарантировать своевременное восприятие функциональ­ными подразделениями новых требований.

В программу НИОКР включаются:

· данные о целевых оборотах полей бизнеса на пятилетний пе­риод, дифференцированные по существующим продуктам и технологиям, а также по осуществляемым и планируемым разработкам;

· перечень наиболее важных проектов (осуществляемых и пла­нируемых) с указанием их технических и экономических це­лей, ожидаемых конкурентных преимуществ, ответственных за разработку, даты начала и запланированных сроков вне­дрения;

· документация с технико-экономическим обоснованием, на базе которой принималось решение по соответствующему проекту.

Планирование НИОКР проводится по следующей схеме:

1) составление вариантов проекта, проверка альтернатив;

2) планирование объемов, издержек, цен;

3) планирование сроков и затрат, расчеты эффективности;

4) определение руководства проектом и состава проектной группы;

5) обоснование собственной или приобретения чужой разра­ботки; 6) обоснование собственного производства или заказа на сто­роне;

7) обоснование необходимых мощностей для разработки (соб­ственной или чужой);

8) определение места производства;

9) определение требований к логистике и сервисному обслу­живанию;

10) решение вопросов дизайна и эргономики.

Дата добавления: 2014-11-25