Предположения и ограниченная рациональность

СТРАТЕГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Кто-то должен решать, какие цели являются стратегическими, а какие — нет. Если ничего се­рьезного не поставлено на карту и дело касается частных, несложных проблем, решение может принимать один человек, но если предстоит про­вести сложные переговоры, то ответственность за принятие решения ложится на всю команду.

В анализе, который мы проводили выше, гово­рилось о том, что группа не может иметь цели — цели имеют люди, ее составляющие. Каждый член команды склонен рассматривать проблему со сво­их позиций и в соответствии со своим уровнем ожиданий. В ходе внутригруппового общения ве­дутся переговоры, заканчивающиеся выработкой так называемой «групповой цели». Групповая цель — это сила позиции и мастерство, так же как и факты и предположения, касающиеся таких предметов, как, например, ассортимент, покупка или продажа, методы сбора информации, исполь­зование силы и выбор руководителя команды.

Решения неотделимы о тех предположений, на которых они основываются. Очень немногие заду­мываются над тем, в какой степени предположе­ния влияют на их повседневную жизнь. Допустим, я работаю на предприятии и предполагаю, что получу свой чек в пятницу. В банке считают, что выдадут мне чек в понедельник. Поэтому банк пускает мои деньги в оборот, справедливо полагая, что и все остальные не будут требовать денег не­медленно. Это вполне разумное предположение. Или я ошибаюсь?

В период депрессии многие вообще не работа­ли, а те, кто работал, получали по пятницам чеки на мизерные суммы. Вместо того чтобы хранить деньги в банке, они изымали свои сбережения. Банки очень быстро оказывались без денег и начи­нали требовать их от предприятий, в которые они вложили свои средства. Предприятия не имели возможности вернуть деньги, и банки лишали их дальнейшей поддержки. Тогда они в свою очередь переставали платить своим служащим, которые обращались в банк, который обращался к деловым людям, — в результате вся экономика рухнула.

В теории принятия решений очень важен прин-

цип «ограниченной рациональности», означаю­щий, что люди вынуждены принимать решения, не имея исчерпывающей информации. Будучи ог­раничены в своих знаниях, средствах и информи­рованности, они не могут принимать оптимальные решения, как бы они ни старались. Этот принцип действует по отношению к президенту Соединен­ных Штатов так же, как к любому человеку, как к вам или ко мне.

Может оказаться, что неизвестное значительно превышает известное. Стремление определить сис­тему ценностей других людей — это попытка с не­годными средствами: на самом деле все мы с трудом разбираемся в собственной структуре ценностей. В поисках решения проблемы мы никогда не рас­сматриваем все имеющиеся альтернативы. Вместо этого мы простодушно останавливаемся на первом удовлетворяющем нас решении и радуемся, что су­мели его найти. Поняв же, что надо выбирать из нескольких альтернативных решений, мы тотчас осознаем, что не имеем ни способов измерения, ни достаточно веских соображений, чтобы предо­пределить последствия принятия того или иного решения. Так как принимать решение все равно приходится, мы стремимся как можно полнее ис­пользовать имеющуюся у нас информацию. К со­жалению, мы всегда сталкиваемся с одной и той же

большой проблемой: мы не знаем, что ждет нас в будущем. Столкнувшись с этим непреодолимым препятствием, многие начинают рассуждать так:

если дела идут хорошо, то и дальше они будут идти так же хорошо; если в наших делах намечается спад, нам удобнее признать, что так будет продол­жаться и дальше. Рассуждая таким образом, мно­гие терпят неудачу.

Но несмотря на все разумные ограничения, люди все равно принимают решения, и делают они это, исходя из своих предположений. Одни предпо­ложения, словно айсберги, открывают только свои вершины, другие вообще скрыты. Среди невиди­мых на поверхности предположений, которые мы делаем при принятии решений, можно перечислить следующие: ответственные члены команды имеют шкалу ценностей, которая соответствует шкале ценностей их корпорации; они ищут пути решения проблемы вне круга известных нам альтернатив­ных решений; они правильно оценивают последст­вия всех представленных им альтернатив. Может оказаться, что все эти соображения ошибочны.

По словам Маршалла Мак-Лухана, «любые средства информации обладают способностью на­вязывать свои представления тем, кто недостаточ­но осторожен». Обычный договор о найме, заявка о предоставлении кредита или заверенная ведо-

мость прибылей и убытков могут создать види­мость законности.

В течение всего переговорного процесса необ­ходимо идентифицировать и проверять предполо­жения; так действуют ученые в поисках доказа­тельств, подтверждающих их теории. Те, кто по каким-либо причинам не делает этого, становятся жертвами своей собственной ограниченности.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В КОМПАНИИ «ХЬЮЗ ЭЙРКРАФТ»

В компании «Хьюз Эйркрафт» стратегическое планирование при подготовке многочисленных субконтрактов находится на высоком уровне. Многие вопросы, которые мы сейчас обсуждаем, станут понятнее, если мы разберемся в том, как ра­ботает эта система.

Приверженность к принятию решений всей ко­мандой и опережающая система информации объ­ясняют, почему многие важные закупки компании «Хьюз Эйркрафт» оказываются успешными. Заку­почная комиссия формируется задолго до того, как будут уточнены предстоящие расходы и оконча­тельный вариант задания, чтобы могли быть учте­ны цели компании в целом.

В комитет входят представители технологичес-

кого, ценового и финансового отделов и отделов контроля за качеством, менеджмента программы и закупок. Группа ищет пути объединения общих интересов компании с интересами представленных подразделений. Соотношения выгод и потерь, ко­торые могут привести к конфликтам, выносятся на обсуждение и становятся предметом переговоров. Комитет отвечает за принятие стратегических ре­шений в следующих областях:

1. Производство или покупка.

2. Предварительный контракт и соображения клиента.

3. Будущий потенциал.

4. Создание обстановки активной конкуренции.

5. Технологические ограничения.

6. Финансирование и временные ограничения.

7. Информация и контроль за поисками фактов.

8. Анализ стоимости и допустимого риска.

9. Оценка источников снабжения.

10. Интеграция рынка продукта.

Менеджер субконтракта является постоянным главным исполнителем и представителем комитета на переговорах. На него возложены следующие функции: регулирование контактов между члена­ми комитета, обеспечение принятия решений и планирование работ по снабжению с момента фор-

мирования до конца работы. Формальные встречи комитета происходят по меньшей мере пять раз:

1. Когда представляется для ратификации план снабжения.

2. Перед тем как подготовлены основные запросы.

3. Перед тем как окончательно оцениваются источники снабжения.

4. После того как выбраны источники снаб­жения.

5. Перед началом переговоров.

Члены комитета приходят к пониманию жела­ний и стремлений других членов команды и начи­нают уважительно относиться к их опыту и знани­ям задолго до начала переговоров. Дискуссии с предполагаемыми поставщиками ведутся очень осторожно. Это дает возможность более свободно спорить и торговаться, когда начнутся настоящие переговоры. На этих встречах потенциальные по­купатели знакомятся с техническими характерис­тиками будущей покупки и с возможным риском, связанным с ней. Все эти действия в совокупности создают благоприятный для переговоров климат, способствующий принятию разумных долгосроч­ных решений.

Не всегда системы менеджмента работают так, как предполагается, но эта система оправдывает

себя и работает очень хорошо. Информация, кото­рая вдет от поставщиков и обратно, тщательно контролируется. Члены комитета выполняют функ­ции связующих звеньев в цепочке сбора информа­ции. Контролеров гораздо больше интересует аде­кватность систем контроля и прогнозирование прибылей поставщиков, чем беспрестанные вол­нения по поводу накладных расходов и нормиро­вания. Ценовые аналитики на месте изучают работу поставщиков и получают информацию о недостат­ках календарного планирования и о предпола­гаемом качестве изделия. Контакты между инже­нерами рассматриваются как возможность лучше разобраться в личностных особенностях предста­вителей поставщика, их позиции и целях.

Перед тем как заняться тактикой, мы обратим­ся по отдельности к покупателям и продавцам. В этой главе мы стремились объяснить, что про­блемы стратегического планирования сходны и для покупателей, и для продавцов. Тем не менее все же имеются заслуживающие внимания отличия.

Дата добавления: 2014-11-25