План лекції. Тема 7. Організування як загальна функція менеджменту

Тема 7. Організування як загальна функція менеджменту

7.1. Сутність функції організування та її місце в системі управління.

7.2. Процес делегування повноважень і відповідальності.

7.3. Сутність та види організаційної структури управління.

7.4. Проектування організаційних структур управління.

& 1, 2, 3, 8, 11, 27, 28, 31, 32, 48.

Ключові слова:

організаційна структура управління, елементи організаційної структури управління, повноваження, відповідальність, делегування повноважень.

"

Під організуванням, як функцією менеджменту, розуміють вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією.

G

Організування базується на трьох категоріях:

ü повноваження;

ü відповідальність;

ü делегування повноважень.

G

Кожен елемент управлінської структури – підрозділ або окрема посада – є носіями певних повноважень, які називаються управлінськими або організаційними.

Рис. 7.1. Різновиди організаційних повноважень.

G

Делегування повноважень передбачає раціональний поділ (розщеплення) управлінських повноважень і відповідальності в рамках структури управління між її окремими ланками – підрозділами і посадами.

G

Розподіл організаційних повноважень здійснюється зверху до низу, від одного рівня до іншого, утворюючи свого роду ієрархічні сходи, що дало процесу назву „делегування”, або „скалярний процес”.

Рис. 7.2. Розподіл організаційних повноважень.

"

Делегування повноважень – раціональний розподіл (розщеплення) управлінських повноважень і відповідальності в рамках структури управління між її окремими ланками – підрозділами і посадами, які переслідують мету розвантажити керівника від другорядних проблем, залишивши за ним лише найбільш важливі рішення, максимально наблизивши прийняття рішень до місця їх реалізації.

Рис. 7.3. Типова схема процесу ефективної концепції передачі повноважень у відкритому акціонерному торговельному товаристві.

Рис. 7.4. Розподіл управлінських повноважень в організації.

G

Зосередження організаційних повноважень на верхніх поверхах системи управління отримало назву централізації, а на нижніх – децентралізації.

Таблиця 7.1

Позитивні і негативні риси централізації та децентралізації управління

Позитивні риси (++)	Негативні риси (– –)
Централізація
ü посилює стратегічну спрямованість управління і забезпечує, при необхідності, концентрацію ресурсів на головних напрямках діяльності фірми; ü дозволяє подолати невиправдане дублювання управлінських функцій і призводить до економії відповідних витрат (наприклад, створення централізованих бухгалтерій); ü концентрує процес прийняття рішення в руках тих, хто добре знає загальну ситуацію, має великий світогляд, рівень культури тощо.	ü втрачається багато часу на передачу інформації, яка значно викривляється або втрачається; ü рішення приймається особами, які погано уявляють собі конкретне положення справ, а ті хто його добре знають, відсторонені від вироблення рішень.
Децентралізація процесу управління
ü дозволяє швидко розробляти і приймати рішення, в тому числі при участі безпосередніх виконавців; ü об’єктивно відображає в цих рішеннях конкретну ситуацію; ü дозволяє відмовитись від детальних інструкцій з центру, знизивши його перевантаження вторинними проблемами і зменшивши інформаційні потоки.	ü Внаслідок відокремленості процесу прийняття рішень і сконцентрованості його на нижніх поверхах влади має місце ігнорування загально фірмових інтересів і цілей, слабко враховується реальна ситуація за межами підрозділів, в результаті чого рішення розчленовуються, гасять тактичний характер, слабо скоординовані з роботою інших підрозділів і потребують значного часу на їх додаткове узгодження

G

Масштаби повноважень і відповідальності визначаються:

· складністю, важливістю і різноманіттям проблем, що вирішуються (прямий вплив);

· глибиною розподілу праці і ритмічністю процесів (зворотній вплив);

· розвинутістю системи комунікацій;

· особистими характеристиками керівників і підлеглих, наприклад, кваліфікацією, досвідом, освітнім рівнем (чим вони вищі, тим повноваження можуть бути ширші);

· морально-психологічним кліматом у колективі.

G

Управлінські повноваження вимірюються розміром ресурсів, якими самостійно, без узгодження з вищестоящим керівником, розпоряджається посадова особа і чисельністю людей, які зобов’язані виконувати її рішення.

"

Відповідальність – це обов’язок того чи іншого члена колективу (керівника, фахівця чи іншого працівника) звітувати за виконання завдань чи операцій, які входять у його службові обов’язки. Відповідальність може бути загальною чи частковою, а її конкретне вираження залежить від специфіки праці менеджера.

Відповідальність залежить від посади, яку обіймає менеджер: чим вище менеджер в ієрархії управління, тим ближча його часткова відповідальність до загальної відповідальності за організацію.

Відповідальність завжди персональна, хоча може бути і колективна. Але слід завжди пам’ятати: „якщо всі відповідають за все, що ніхто ні за що не відповідає”.

Таблиця 7.2

Види управлінської відповідальності

№ з/п	Вид відповідальності	Об’єкт відповідальності	Хто її несе
1.	Загальна	Умови, необхідні для здійснення управлінської діяльності, наприклад, видання документів, набір кадрів тощо.	Керівник
2.	Спеціальна (функціональна)	Конкретні дії і їх результати	Виконавець, наприклад, виконавець відповідає за невиконання конкретного доручення, а керівник – за підбір такого виконавця

Рис. 7.5. Лінійна структура управління

Рис. 7.6. Функціональна структура управління.

Рис. 7.7. Лінійно-функціональна структура управління.

Рис. 7.8. Дивізіональна (продуктова або територіальна) структура управління.

	Проект А				Фінансова група		Група маркетингу		Кадрова служба
	Проект Б				Група маркетингу		Кадрова служба
			Фінансова група

Рис. 7.9. Матрична структура управління.

G

Необхідність проектування організаційних структур виникає у двох випадках:

§ для нових організацій, які створюються;

§ для діючих організацій, коли відбуваються серйозні зміни в оточуючому середовищі та змінюються місія і цілі підприємства.

Рис. 7.10. Способи оцінювання ефективності організаційних структур управління.

Таблиця 7.3.

Принципи побудови організаційних структур

№ з/п	Принцип структуризації	Приклад
1.	Кількісний принцип структуризації	Підрозділи в організаціях створюються виходячи з кількості працівників, необхідних для виконання тієї чи іншої задачі.

Закінчення таблиці 7.3

2.	Часовий	Вахтові бригади
3.	Технологічний	Основна закінчена технологія (виділення дільниць у рамках цехів)
4.	Професійний	Об’єднує спільна професія (кафедри в навчальних закладах)
5.	За стратегічними цілями	Переважно в інноваційній сфері
6.	Функціональний	Підрозділи будують у відповідності з функціями підприємства (виробництво, фінанси, збут, маркетинг тощо)
7.	Фірмовий	Об’єднано десятки і сотні підприємств глобальним принципом їх побудови стали: територіальний, ринковий, продуктивний, інноваційний. Ці типи організаційних структур отримали загальну назву – дивізіон альні. Особливість – значна автономність їх підрозділів, кожен з яких має статус юридичної особи. Реальну єдність їй придають тісні фінансові, виробничі, інформаційні та інші зв’язки.

G

Ефективність організаційних структур визначається ступенем реального внеску до досягнення мети за умови мінімізації пов’язаних з цим витрат та небажаних наслідків. Необхідними умовами ефективного функціонування організаційних структур вважаються:

ü наявність оптимальної чисельності співробітників, їх відповідність задачам, що вирішує організація;

ü чіткість розподілу між ними конкретних функцій і належна їх координація, визначеність цілей, гнучкість, внутрішня і зовнішня рівновага.

Дата добавления: 2014-11-16