Обучение руководителей

Обучение руководителей предполагает тесную связь с содержанием и структурой их деятельности. Сегодня руководителям необходимо знание не только производственных проблем, но и глубокое понимание таких дисциплин, как экономика, финансы и маркетинг. Но особого внимания требуют вопросы, относящиеся к теме «Управление людьми». Опыт лучших организаций, добившихся самых высоких результатов, показывает, что эффективность компании связана не столько с ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и пр.), сколько с культурой, желанием победить, способностью направить усилия каждого работника на достижение поставленных целей.

Самая главная задача управленческого развития - изменение взгляда руководителей на процесс руководства, их установок. Это предполагает помощь в развитии стратегического видения -способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе, как временной, так и пространственной. Отсюда основная задача при обучении руководителей состоит в том, чтобы создать на занятиях особый дух - дух творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к изменению старых подходов в работе.

Другая задача при обучении руководителей - выработка высочайших профессиональных стандартов требовательности к таким аспектам рабочих результатов, как производительность, качество товаров и услуг, а также развитие способности продвигать инновации и готовность к поддержке организационных изменений. Отсюда становится понятно, что изменение установок, формирование «правильных» ценностей, убеждений и видения являются более важной задачей, чем знание теорий, правил, положений, конкретных фактов или методов.

Руководители в наше время становятся все более профессионально подготовленными в той сфере деятельности, в которой им приходится работать. Однако на этом фоне все острее ощущается явно недостаточный уровень их подготовки в сфере управления. Но высокий профессионализм руководителей - это не только вопрос обучения все большему числу соответствующих предметов и дисциплин, это в равной степени и их под г отовка к руководящей роли, которая требует верного отношения к Делу, верной системы приоритетов.

На сегодняшний день, формирование желательных установок у руководителей, скорее, дело случая, чем четко простроенная орга­низационная стратегия. Вопрос трудовых установок является до­вольно новым для российского менеджмента. Несмотря на это многие руководители начинают понимать, что лояльность персонала своей компании, его приверженность работе, профессиональные ценности работников, их отношение к собственной работе определяют эффективность работы организации и ее конкурентоспособность.

Действенность учебных программ для руководителей будет повышаться, если при разработке программ исходить из того, что организационное поведение руководителей в первую очередь определяется их отношением к делу и сформировавшейся у них системой приоритетов. Высокий уровень производительности руководителей - это в такой же мере результат установок, как и знаний, и конкретных навыков, и по большому счету само приобретение таких знаний и навыков является производной от установок. Обучение - это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна стать способность и готовность руководителей находить более эффективные решения в своей повседневной практике.

Как же формируются установки, определяющие те ориентиры,' приоритеты, на основе которых руководитель будет принимать и исполнять решения, касающиеся финансов, материалов и человеческих ресурсов?

Известно, что изменения происходят только тогда, когда человек готов к ним и заинтересован в их реализации. Это означает, что если мы хотим получить от руководителей новое отношение к работе, они должны осознать потребность в изменениях. Таким образом, формирование желательных установок и нового отношения к делу требует, с одной стороны, понимания того, как мы будем «создавать» у руководящего состава организации мотивацию к изменениям, а с другой стороны - разработки механизма, обеспечивающего реализацию этих изменений.

Обычно считают, что достаточно указать человеку на его недостатки, проблемы, пробелы или какие-то ошибки, чтобы у него возникла готовность изменяться и чтобы он принял советы и указания другого человека (руководителя, консультанта, преподавателя и т.п.). Если мы имеем дело с недостатком знаний, то такой подход действительно может сработать. Молодой руководитель может увидеть при помощи своего руководителя, консультанта или преподавателя, что ему нужны дополнительные знания по экономике, маркетингу, методам производства, управлению людьми или другим направлениям, что вызовет у него стремление восполнить этот пробел через очное или заочное обучение в высшем учебном заведении, на курсах повышения квалификации, участие в специализированном семинаре или занятия в библиотеке и чтение специальной литературы.

Однако когда мы имеем дело с установками? - указание человеку на их ошибочность или на необходимость изменения воспринимается по-другому. Установки обычно тесно связаны с представлениями человека о себе и проявляются в стабильном, типичном способе взаимодействия с другими людьми. Указание на необходимость изменения установок, определяющих действия и поведение человека в определенной области, не только предполагает определенную критику представления работника о себе, но также угрожает стабильности его рабочих взаимоотношений. Поэтому требование изменить свои установки, свой подход к работе, свое отношение к делу обычно воспринимается человеком как угроза личности и положению в организации, что приводит к возникновению сопротивления или в лучшем случае лишь к временным, краткосрочным изменениям. Программы управленческого развития, которые игнорируют это психологическое сопротивление изменениям базовых установок, скорее всего, не будут оправдывать возлагаемых на них надежд, вне зависимости от того, какое внимание будет уделяться демонстрации нового желательного поведения и отношения к работе.

Эдгар Шайн, ведущий американский консультант, предлагает следующую трехэтапную модель процесса изменения установок¹:

^ «размораживание»;

>> изменение;

^ «замораживание».

¹ Schein E.H. Management Development as a Process of Influence. Executive education: process, practice and evaluation /Albert A. Vicere (ed.) -Peterson's Guides, Princeton, New Jersey, 1989, p. 3 - 20.

Дата добавления: 2014-11-16