Тема: Уточнение целей и задач привлечения средств в соответствии с общей стратегией организации

«Образ без задачи — это мечта.
Задача без образа — это только нудная работа.
Образ и задача — это общая надежда».
Из книги по TQM

Основная цель привлечения средств в рамках общего стратегического планирования состоит в том, чтобы определить направления развития организации, ориентированные на увеличение ее устойчивости.

Основная цель привлечения средств достигается путем реализации двух основных задач:

обеспечение привлечения ресурсов для основных стратегических направлений деятельности организации, необходимых клиентам; обеспечение устойчивого институционального развития организации через привлечение ресурсов на развитие потенциала организации, ее внутренних ресурсов и возможностей, внешних связей и партнерств. На рисунке приведена схема, иллюстрирующая данный процесс^1.

Суть схемы состоит в том, что каждая организация имеет генеральные цели в соответствии со своим предназначением, сформулированным в ее Уставе. Совокупность этих целей, а также других параметров определяет миссию организации (см. курс лекций «Общее Управление НКО»….), другими словами, основные направления ее деятельности.

Каждое направление обеспечивается конкретной деятельностью, которая, в свою очередь, должна обеспечиваться ресурсами. Но для того, чтобы в организацию осуществлялся постоянный приток ресурсов, следует прилагать дополнительные усилия и вести деятельность по привлечению ресурсов в организацию. Фандрайзинговая деятельность должна быть интегрирована в основную деятельность организации, соответствовать ее миссии.

Стратегические поля организации

Основные стратегические направления деятельности организации являются ее «стратегическими полями». Стратегическое поле организации характеризуется следующими признаками:

• выполняет самостоятельные задачи по самореализации при помощи собственных «продуктов» (например, социальных услуг) в рамках четко сформулированных целей;
• имеет ясно определенные целевые группы (клиентов) и внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;
• обладает относительной административной самостоятельностью при реализации ключевых административных функций;
• несет определенную ответственность за результаты свое административно-хозяйственной деятельности;
• имеет, при необходимости, собственную систему планирования, учета и контроля.

Стратегические поля организации являются «носителями успеха» со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, собственными целями (финансовыми и не финансовыми), и могут быть определены как «организация в миниатюре» (мини-организация).

Стратегические поля организации представляют отдельные «продукты», группы «продуктов» или программы с соответствующим потенциалом. Они должны, по-возможности, соответствовать оперативной структуре организации, чтобы обеспечивать единство оперативного и стратегического управления.

В организации с функциональной организационной структурой административно-хозяйственная самостоятельность стратегических полей как организационных единиц существенно ограничена. Ограничения затрагивают в основном использование ресурсов, так как различные стратегические поля организации зачастую используют один и тот же потенциал (например, офисное оборудование, персонал).

Отдельные стратегические поля организации или их группы, в зависимости от их актуальности для целевых групп, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности организации, могут характеризоваться как:

• ключевые поля (основа устойчивости организации) или
• специальные поля (дополнительные носители успеха).

По стадиям жизненного цикла и в зависимости от общей стратегии развития организации стратегические поля подразделяются на:	По направлению и масштабам изменения деятельности внутри стратегических полей и потенциала, соответственно выделяют:
расширяемые поля организации защищаемые поля организации бесперспективные поля организации	стратегии роста стратегии стабилизации стратегии свертывания^2

Пример,

организация, оказывавшая некоммерческим организациям услуги ресурсного центра более 4 лет провела стратегическое планирование. Среди расширяемых полей организации были выделены два основных: развитие методик и обучающего персонала в сфере обучения взрослых (adult education); развитие сети общественных фондов (community foundations) как альтернативного источника финансирования некоммерческих проектов. Среди защищаемых полей были выделены: обучающие интерактивные тренинги на основе собственных методик (как ключевое поле) и организация крупных мероприятий (как специальное поле). Как бесперспективное поле была определена ресурсная деятельность для НКО (угасание интереса фондов, достаточный уровень развития сектора). Расширяемые поля являлись новыми идеями, больше отвечающими потребностям и возможностям организации, а также запросу внешнего окружения (новый приоритет программ фондов — для первого поля, уровень развития местных ресурсов — для второго поля). На их развитие была переведена часть ресурсов сворачиваемого поля (коммуникации, связи, оборудование), а также подтянуты свежие (ранее не использовавшиеся) источники ресурсов. Защищаемые поля возникли и развились на основе отныне бесперспективного поля, на их поддержку также была переведена часть ресурсов сворачиваемого направления (в основном, персонал и информационные ресурсы).

Таким образом, вся деятельность по уточнению целей и задач привлечения ресурсов в организацию должна опираться на разные стратегии:

• при стратегиях роста определяются ключевые новые крупные ресурсы, необходимые для продолжения роста и развития направления, без которых расширяемое поле перестанет быть таковым;
• при стратегиях стабилизации определяются ресурсы дополнительные к основным, уже имеющимся, необходимые для окончательной «шлифовки», повышения уровня качества;
• при стратегиях свертывания уже имеющиеся ресурсы, а также постоянные «закрепленные» источники финансирования переводятся на поддержку расширяемых или защищаемых полей.

Этапы определения целей и задач привлечения ресурсов

Процесс планирования целей и задач охватывает все этапы принятия решений и представляет собой межличностный, взаимосвязанный во времени и пространстве, многоступенчатый процесс с обратной связью. При этом в процессе целеобразования варьируются индивидуальные цели и цели, общие для всей организации, вплоть до утверждения и передачи полномочий на реализацию утвержденных целей и задач организации.

Планирование привлечения ресурсов для разных стратегических полей проходит через несколько этапов:

(1) Этап постановки проблемы	— определение ключевых факторов успешного развития, необходимости и возможностей роста или снижения уровня финансирования стратегического поля за счет внутренних и внешних возможностей организации.
(2) Этап поиска альтернатив	— определение альтернативных источников и форм финансирования.
(3) Этап оценки альтернатив	— оценка альтернативных источников и форм финансирования с точки зрения полезности, возможности их привлечения и использования для различных стратегических полей организации одновременно (полигамность ресурса).
(4) Этап принятия решения	— выбор ключевых ресурсов, по-возможности, удовлетворяющих потребности нескольких стратегических полей; выбор наиболее доступных и перспективных источников; определение наиболее эффективных инструментов и необходимого потенциала.

Определение ключевых факторов успешного развития

Ключевые факторы — это те аспекты, вопросы, над которыми необходимо работать принципиально и в первую очередь, которые нельзя оставить без внимания.

Чтобы выделить ключевые факторы, необходимо соотнести основные направления деятельности организации (описанные в ее миссии) с реальными внутренними возможностями и внешними возможностями. Это означает, что мы отвечаем на вопросы:

• какие реальные возможности привлечения средств на осуществление деятельности в рамках миссии есть на данный период во внешней среде, которые мы можем реализовать исходя из наших внутренних возможностей (сильных сторон)?
• что необходимо сделать/развить во внутренней среде (поработать над теми или иными слабыми сторонами) или в нашем взаимодействии с внешней средой, чтобы смочь использовать имеющиеся возможности во внешней среде по реализации миссии?

Поиск альтернатив

Следует установить, какие существующие или новые «продукты» среди имеющихся или новых доноров могут быть рассмотрены в качестве альтернатив (будущих проектов и программ).

Варианты выбора цели фандрайзинга³:

• поиск ресурсов для реализации уже имеющихся собственных идей,
• поиск идей, на реализацию которых могут быть предоставлены ресурсы.

Источники ресурсов? «Продукты»?	Имеющиеся доноры д^1, д^2,д^3, … д^n	Новые доноры Д^1, Д^2, Д^3, … Д^n
Имеющиеся продукты	п^1 п^2 п^3 … п^n	Интенсификация «рынков» доноров Обработка имеющихся доноров имеющимися продуктами	Вскрытие «рынков» доноров Поиск новых доноров для старых «продуктов»
Новые продукты	П^1 П^2 П^3 … П^n	Разработка продуктов Поиск новых «продуктов» для старых доноров	Диверсификация Поиск новых «продуктов» для новых доноров

Оценка альтернатив

Альтернативные варианты источников и форм финансирования оценивают, в первую очередь, по критерию их влияния на достижение целей. Необходимо, насколько это возможно, установить, в какой степени отдельные или связанные «продукты» будут способствовать достижению общих стратегических целей организации.

Оценка индивидуальности вашей организации

В 1927 году Альфред Адлер, один из основателей современной психологии, сделал некоторые революционные замечания относительно природы человеческого сознания. Адлер утверждал, что сильная индивидуальность представляет собой сбалансированное единство трех аспектов:

• то, как индивид видит себя сам,
• то, как индивид хочет, чтобы его видели,
• то, каким видят его другие.

Чем большую гармонию дает это сочетание, тем сильнее индивидуальность⁴. Также и сильные организации характеризуются балансом трех следующих условий:

• то, как организация видит себя («можем»),
• то, как организация хотела бы выглядеть в будущем («хотим»),
• то, как видит организацию внешнее окружение («надо»).

При определении альтернативных вариантов финансирования важно соотносить между собой:

• «можем» — внутреннюю среду организации (что может организация? какими навыками и ресурсами обладает?),
• «хотим» — видение и стратегические поля организации (что хотим делать в рамках нашей миссии?) и
• «надо» — потребности внешней среды (что хотят от нас доноры и клиенты? какие у нас есть партнеры и конкуренты?).

Чем более организация оказывается сбалансированной, тем выше ее шансы привлечь необходимые ресурсы и сохранить свою устойчивость. В упрощенном виде эта идея приведена на нижеследующем рисунке.

Круг «МОЖЕМ» — определяет уникальность ресурсов и навыков организации. Круг «ХОТИМ» — представляет собой философию организации (видение, ожидания, ценности, принципы), ее миссию, а также стратегию, которую организация для себя определила. Круг «НАДО» — отражает потребности внешнего окружения, то, за что внешнее окружение готово поделиться своими ресурсами.

Есть немало организаций, которые в своей деятельности замыкаются только на «хотим» и «можем» — «альтруисты», которые, как правило, не ориентируются на возможности внешней среды и замыкаются на самоподдержке.

Пример,

организация, объединяющая около 200 ревматологических больных, определяет цели своей деятельности как «помощь членам организации» и делает это исключительно за счет своих внутренних навыков и ресурсов. Организация объединяет людей с разным материальным достатком и разными профессиями. Все, в чем нуждается организация и ее члены, у них есть (врачи, сантехники, предприниматели и пр.).

Так же немало организаций, живущих по принципу «если донору надо, значит — сделаем» или «велено копать окопы — копаем окопы». «Копальщики» готовы реализовывать любые проекты, лишь бы под них давали деньги, что нередко наносит значительный урон имиджу организации. Хотя, если организация обладает мощными ресурсами (в первую очередь, профессиональными кадрами), то может достаточно долго подвизаться в этом амплуа. Реальная угроза для «копальщиков» — несоответствие целей финансирования целям и задачам, записанным в Уставе организации, что может привести к тому, что несоответствующее финансирование (пожертвования, гранты) будет признано доходом организации и обложено налогами.

Третья группа организаций — «безответственные», те которые берутся за проекты, не соизмеряя их со своими возможностями. Такие организации в чем-то похожи на «копальщиков», которые ради денег готовы менять свою миссию. «Безответственные» не меняют свою миссию. Они пишут не продуманные и неустойчивые проекты в рамках уставных целей и задач и требований фонда, но в остальном уповают на «авось повезет». Для таких организаций самая большая угроза — все-таки получить финансирование на постройку своих воздушных замков. Приведем пример из реальной жизни.

Пример,

организация, работающая с девочками-сиротами, подала заявку в фонд на обучение детей-сирот навыкам шитья, чтобы в дальнейшем эти навыки помогли выпускнице сиротского учреждения получить профессию швеи. Организация составила проект в соответствии со своими уставными целями и задачами, а также в соответствии с приоритетами фонда. Идея проекта была не нова, но фонд, в принципе, готов был ее профинансировать. Однако эксперты обратили внимание, что организация, планируя проект и ориентируясь на благие цели, совершенно не учла свои возможности и ресурсы, а также поставила проект в зависимость от не зависящих от нее факторов. Обучать шитью девочек должны были две профессиональные швеи, обе должности в проекте были указаны как вакантные и добровольные, не было указано, из какой организации будут привлечены швеи, письма поддержки (например, от ателье) отсутствовали. Начало обучения было запланировано на вторую неделю проекта, таким образом, срок поиска двух профессиональных швей-добровольцев составлял неделю. Шить изделия предполагалось по проекту из ткани, которая будет закуплена за счет благотворительного пожертвования на сумму 10.000 рублей (источник не указан, письма поддержки нет). Ткань должна закупить в Санкт-Петербурге сочувствующая коммерческая организация (название не указано, письма поддержки нет) и привезти его в город N. Из этой ткани девочки-сироты должны будут пошить изделия (прихватки и фартуки), которые будут проданы (использование гранта для получения прибыли, с проданного необходимо будет платить налоги).

В общем, как говорится, «на воротах воздушного замка висела шкура неубитого медведя». Любой организации необходимо находить баланс. Любое несоответствие между тремя элементами может быть в высшей степени деструктивно. Чем больше совпадают ваши потребности, возможности и возможности внешней среды, тем сильнее синергия (гармония и равновесие) процесса привлечения и управления ресурсами организации.

Фандрайзинг-замысел

Определять подходящие альтернативные источники ресурсов и шансы на их привлечение необходимо под каждое стратегическое поле организации. Осуществлять это можно на основе конкретизации фандрайзинг-замысла. Исходя из проведенного анализа, набрасываются возможные проектные идеи по реализации целей, затем они прописываются по соответствующей таблице и оцениваются с точки зрения необходимости и реализуемости.

Фандрайзинг-замысел	Идея 1	Идея 2	…	Идея n
Проектная идея	На что привлекаются ресурсы?	Создание пресс-службы для НКО
Какая/какие из стратегических целей могут быть достигнуты с помощью реализации данной идеи?	PR деятельности организации, Введение новой услуги для клиентов
Какие привлекаются ресурсы?	Заработная плата, аренда, оборудование, расходные материалы
Сколько необходимо привлечь?	10.000 долларов на 1 год
Механизм — модель	Возможные источники ресурсов	Комиссия по демократии при Посольстве США в Москве Программа МАТРА/КАР
Методы привлечения	Знакомство с координатором программы (приглашение выступить перед НКО целевого региона во время мероприятия организации) Письмо-запрос, заявка на грант
Условия привлечения	Срок подачи — не ограничен
Ответственные за привлечение	…, менеджер
Мотив	Сильный мотив для целевых групп, предоставляющих ресурсы: почему именно нам необходимо отдать эти ресурсы? на основании чего мы делаем предположение об их мотивации/заинтересованности, и/или их желании «покупать» наш продукт/услуги?	Идея совпадает с приоритетами конкурса малых грантов Донор имел возможность наглядно оценить качество нашей работы

В соответствии с вышеприведенной таблицей необходимо проанализировать все проектные идеи на «выживаемость» и «реальность». Самая замечательная идея может потерять право на осуществление, если ни один фонд ей не интересуется; если ни один сотрудник организации не возьмет на себя ответственность за ее разработку и реализацию или за все возьмется один и тот же человек; если мы не в приоритетном географическом регионе и у нас сильный конкурент; если качество нашего продукта не привлекает клиентов; и т.д.

Важно максимально непредвзято подойти к оценке идей, максимально критично оценить возможности и угрозы — ведь то, что вы оставите, станет вашими целями и задачами на ближайшее будущее. И вы не можете позволить себе роскошь потратить драгоценное время и ресурсы на нечто нереальное.

По аналогичной технологии могут быть прописаны и проектные фандрайзинговые идеи — то есть, идеи по организации деятельности, направленной на привлечение средств для обеспечения институционального развития организации, а не на удовлетворение потребностей основных групп клиентов. По аналогичной схеме может быть оценена и деятельность по реализации иных целей, направленных на организационное развитие.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и административно-хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

Основное правило при уточнении целей и задач, особенно касающихся привлечения ресурсов на реализацию деятельности в рамках стратегических полей организации, — привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

Экспертиза деятельности по реализации целей, направленных на организационное развитие

	Идея 1	Идея 2	…	Идея n
1. Идея деятельности по организационному развитию	Повышение квалификации специалиста по привлечению средств	Найм профессионального фандрайзера
2. Какие конкретно задачи/проблемы решаем	Начать привлекать ресурсы постоянно и профессионально	Начать привлекать ресурсы постоянно и профессионально Сэкономить ресурсы на обучении
3. Планируемые результаты	20% бюджета следующего года составят средства в виде грантов и пожертвований, привлеченные обученным фандрайзером. Бюджет организации увеличится на 25% (до 100.000 долларов США)	…
4. Стратегия реализации: основные методы и действия	Стажировка фандрайзера в организации, опытной в сборе средств (АНО «Северо-кавказский ресурсный центр») в течение 5 дней. Обучение на трехдневном тренинге по фандрайзингу в Фонде «Стратегия» (Калуга) 15-18 мая 200… г.
5. Внутренние возможности по реализации данных усилий по организационному развитию: можем ли мы реализовать эти усилия по оргразвитию самостоятельно? что для этого у нас есть?	Донор в рамках большого гранта выделил деньги на обучение персонала. Есть доступ у Интернет-материалам по фандрайзингу и подборка литературы в библиотеке организации.
6. Внешние возможности по реализации данных усилий: кто и каким образом может нам помочь? как мы привлечем ресурсы, если они необходимы?	Фонд «Созидание» поддерживает участие добровольцев в обучающих мероприятиях.

Заполнение таблицы позволяет оценить целесообразность (необходимость) выбранного подхода к решению тех или иных целей по организационному развитию, а также реализуемость подхода.

Целесообразность (необходимость) оценивается на основе анализа содержания пп. 2, 3. Планируемые результаты должны быть достижимы с помощью методов, прописанных в п. 4. Реализуемость оценивается на основе анализа пп. 5-6 — есть ли все необходимые ресурсы или есть потребность и возможность их привлечения.

Составление конкретного плана действий

На основе стратегического плана/плана повышения финансовой устойчивости на период до 2-х лет составляется более конкретный план действий на период ближайших 3-6-ти месяцев.

Цели и задачи, в выработке которых принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

Цели	Задачи	План на 6 месяцев
(в рамках стратегического поля организации) Продавать тренинги как готовый высококачественный продукт на постоянной основе Повысить имидж как профессионалов среди российских фондов	Доведение «продукта» до высокого уровня качества (раздаточный материал, план, флэш-презентации) Расчет стоимости услуги Поиск потенциальных покупателей и их информирование об услуге	Доработка «продукта» Срок — до 15 мая 200… г. Ответственные: тренинг «Заявка на грант» — Петрунина, Холышев тренинг «Выбор организационно-правовой формы и процедура регистрации НКО» — Васюченко
(в рамках организационного развития) Содействовать повышению самостоятельности и финансовой устойчивости сети филиалов	Повысить квалификацию персонала филиалов в вопросах привлечения средств и оказания платных услуг через проведение 5 тематических тренингов: 2 тренинга по привлечению средств (фандрайзинг и грантрайтинг) за счет собственных ресурсов; 3 тренинга (фандрайзинг, платные услуги) с выездом участников в другие города за счет подачи заявок в Фонд «Созидание»	Подготовка собственных тренингов Срок — до 1 марта 200… г. Ответственные: тренинг «Локальный фандрайзинг» — Холышев тренинг «Заявка на грант» — Петрунина, Холышев Сбор информации о тренингах по темам «Фандрайзинг» и «Платные услуги НКО» (где, кто и когда проводит? на каких условиях?) Срок — до 1 июня 200… г. Ответственный: Маличева П., офис-менеджер

Начав работать над качественными параметрами (адекватными и конкретными целями и задачами), не позволяйте новшествам застрять в рабочих группах. Будущие победители фандрайзинговых войн — люди ответственные и последовательные. Их организации последовательны в своей общей стратегии и стратегиях привлечения средств. Сумев подчинить количество качеству, коллективы таких организаций заслужат уважение тех, кто доверил им свои ресурсы.

1. Д. Григорьев, тренинг «Стратегическое планирование», Фонд им. Я. Маршака (Москва). назад

2. Д. Хан, «Планирование и контроль: концепция контроллинга» (пер. с нем.) — М.: Финансы и статистика, 1997. назад

3. Н. Доманова, «К стратегии и тактике фандрайзинга» — http://www.hesed.ru/news/fr/1.htm назад

4. Й. Кунде, «Корпоративная религия: создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой», серия «Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге» — СПб., 2002. назад

Дата добавления: 2014-11-16