Фандрайзинг и стратегическое планирование

Из вышесказанного следует, что для достижения успеха на «ниве» поиска ресурсов некоммерческая организация должна научиться мыслить стратегически, на несколько лет вперед. Процесс стратегического планирования в организации помимо разработки программных стратегий должен быть ориентирован и на определение стратегий обеспечения этих программ необходимыми ресурсами.

Существует широкий набор стратегических инструментов. Некоторые из них ориентированы преимущественно на анализ сложившейся ситуации и связаны с рассмотрением состояния организации и ее готовности к будущим действиям. Другие инструменты позволяют быстро перейти от анализа к стадии, требующей от организации принятия решений в образе действий.

Можно выделить три основных подхода к формулированию стратегий привлечения ресурсов:

7. Превентивный

8. Адаптивный

9. Плановый

Превентивный подход

В этом случае формулирование стратегии ориентировано на рост организации и использование имеющихся возможностей. Цели организации заключаются главным образом в овладении инициативой в привлечении ресурсов, превентивных действиях в ситуациях возникновения новых источников финансирования и активном расширении спектра новых услуг. При такой форме стратегического планирования предусматриваемые шаги обычно предполагают значительные изменения и смелые действия с упором на гибкость. Цели роста становятся все более значимыми.

Как правило, организация, предпочитающая превентивный подход, быстро реагирует на новые возможности финансирования или обеспечения ее деятельности любыми другими ресурсами. Организация всегда имеет несколько источников ресурсов и гибко реагирует на изменения социального рынка. Но иногда такой поход приводит к значительному расширению направлений деятельности организации, что осложняет управление ее структурными подразделениями, работающими сразу по нескольким проектам одновременно.

Адаптивный подход

При такой форме стратегии организация не стремится менять свою политику под новые возможности привлечения ресурсов и расширять спектр оказываемых услуг. Организация ведет поиск средств, ориентируясь прежде всего на свою миссию, адаптируя источники ресурсов к ранее поставленным целям. Предпринимаемые шаги могут менять направление с учетом вновь выявленных целей. Однако это не означает, что организация не реагирует на изменения и не использует новые возможности привлечения ресурсов. Просто при таком походе «зоны роста» организации более четко определены и подчинены стратегическим целям.

Характеризуя этот тип формулирования стратегии, можно провести аналогию с гончарным кругом. Гончар, в общем, представляет, какое изделие он намерен изготовить, и приступает к формовке глины. Когда изделие начинает принимать форму, его заказчик может изменить свои предпочтения. Когда такое происходит, гончару относительно нетрудно убрать немного здесь или добавить там, фактически изменив форму с учетом изменившейся ситуации, но окончательная цель останется прежней.

Примером могут служить некоммерческие организации, которые многие годы не меняют своего основного направления деятельности. Тем не менее, большинство из них добивается потрясающих успехов в привлечении ресурсов.

Плановый подход

Хотя подробные планы способны трансформировать стратегии в действия, планирование едва ли можно назвать стратегией. Тем не менее, это весьма важная часть общего процесса, которая ориентирует организацию на систематизированный и структурированный анализ движения вперед и в тоже время интегрирует широкие стратегии с конкретными решениями. Поэтому для планирования важными являются такие понятия, как контроль, обеспечение предсказуемых результатов, эффективное проведение в жизнь и снижение риска. В то время как формулирование стратегии вполне можно отнести к сфере деятельности руководства организации, планирование – это определенно функция управления. Основные элементы успешного планирования весьма близки к ключевым стадиям стратегического процесса и являются сутью последнего. Тем не менее, между ними существуют значительные различия.

Модели стратегического анализа ситуации

Независимо от того, склонны ли вы прибегнуть к превентивному или адаптивному подходу к формулированию стратегий привлечения средств, общая структура стратегического процесса сохраняется (анализ – формулирование – оценка – осуществление – контроль). Для осуществления первой стадии – стратегического анализа ситуации - применяется ряд методологий, широко используемых в стратегическом управлении и маркетинге. Ниже приводятся некоторые из них.

SWOT-анализ (ССУВ-анализ)

SWOT-анализ – одна из наиболее известных и широко применяемых моделей анализа. Подобно многим «моделям управления», данная модель основана на матрице из четырех частей, а ее полезность связана с четырьмя понятиями, первые буквы которых составили аббревиатуру: S (Strengths) – сильные стороны; W (Weaknesses) – слабые стороны; O (Opportunities) – возможности; T (Threats) – угрозы. Подробно эта модель рассматривается в курсе лекций «Общее Управление НКО» в Модуле II: «Планирование». Мы же остановимся на этой модели только с точки зрения фандрайзинга.

Начнем с анализа внутренней среды организации, к которому, прежде всего, относится оценка своих возможностей привлекать те или иные ресурсы. Это достаточно важный вопрос. Реалистичный ответ на него делает будущие стратегии привлечения средств реальными, отделяя их от необоснованных мечтаний о процветании организации. В России найдется много некоммерческих организаций, мечтающих получить на свои проекты миллион долларов (или больше). Но многие ли задумываются о том, способна ли их организация управлять такими средствами, достаточно ли квалификации у сотрудников, чтобы реализовать такие проекты?

Дата добавления: 2014-11-16