Психологічні особливості об’єкта управління в правоохоронних органах

Поняття „об’єкти управління” складається з чинників двох рівнів: зовнішніх – психологічні характеристики та параметри оперативної обстановки, ритмічність праці та визначеність (збалансованість) функціональних обов’язків; внутрішніх – особливості підпорядкованого колективу та конкретних його представників. Зважаючи на важливість кожного чинника, зупинимося на них більш докладно.

У науковій та спеціальній літературі при висвітленні питань щодо оперативної обстановки її психологічні складові не виділяються, тобто традиційно вважається, що такий аналіз – власне юридична, причому з вираженою прикладною спрямованістю, проблема. Цілком зрозуміло, що не розглядається оперативна обстановка і в психологічних джерелах. Значимість обстановки наголошується лише кількома авторами, зокрема, Б.М. Тепловим: „В основі вирішення будь-якого завдання лежить аналіз обстановки. Поки не з’ясована обстановка, не можна говорити ні про передбачення, ні про планування. Відомості про обстановку – ті дані, на основі яких вирішується будь-яка стратегічне, оперативне чи тактичне завдання”.

Психологічний аспект аналізу оперативної обстановки полягає, передусім, у побудові в свідомості управлінця тієї чи іншої її моделі. Якість цього образу – вирішальна умова ефективності розробки та реалізації сукупності заходів, спрямованих на її стабілізацію. Другий напрям – встановлення власне соціально-психологічних компонентів оперативної обстановки, котрі в змозі здійснити значимий (позитивний чи негативний) вплив на її стан. Соціально-психологічні компоненти можна поділити на дві групи: 1) регіональна та місцева специфіка території, склад та рівень зайнятості населення тощо; 2) ситуативні соціально-психологічні явища (окремі випадки ускладнення оперативної обстановки).

Соціально-психологічні характеристики регіону не є простою сумою індивідуально-психологічних, подібно до того, як закономірності злочинності не можна звести до закономірностей вчинення сукупності окремих злочинів. Їх можна поділити на статичні (звичаї та традиції, національний та професійний склад, особливості взаємовідносин між різними групами населення) і динамічні (суспільна думка населення регіону про діяльність правоохоронних органів, їх авторитетність серед населення; ставлення населення і керівників трудових колективів та громадських організацій до стану правопорядку в регіоні; ступінь узгодженості дій основних суб’єктів правоохоронної діяльності).

Динамічними є також криміногенні соціально-психологічні явища, що породжуються відносно стабільними феноменами: соціально-політичними, соціально-економічними, демографічними тощо і можуть розповсюджуватися у значеннях від підпорогових до яскраво вираженої конфронтації певної частини населення з законом. Вони спричиняються також помилками в діяльності правоохоронців, розповсюджуваними з певною метою чутками, „модою” на певні злочини тощо. Як наслідок, значна кількість громадян не проявляють активності у пересіканні антисуспільних дій, обмежуючись висловленням осуду, або ж зовсім на них не реагують. Якісний аналіз останнього показника свідчить, що громадяни більш активні щодо злочинів проти особистості і толерантні щодо корисливих злочинів та правопорушень у сімейно-побутовій сфері. Таким чином, серед населення відбуваються складні соціально-психологічні процеси, вивчення та врахування яких необхідне управлінцям для перспективного (стратегічного) планування діяльності.

Планування діяльності на тактичному рівні потребує врахування особливостей оперативної обстановки для уникнення неритмічності праці протягом робочого дня, тижня, місяця. На перший погляд може здатися, що вимога ритмічності до діяльності правоохоронних органів неприйнятна, оскільки сама злочинність – явище мало прогнозоване. Разом із тим, фахівці з теорії організацій стверджують, що це можливо. У нашому випадку, організувати – це здійснювати тактичне планування з урахуванням перспективних (стратегічних) особливостей оперативної обстановки.

Найкращі результати дає не мінімальний, не максимальний, а оптимальний ритм роботи. Неритмічність, окрім безпосереднього впливу на ефективність діяльності, призводить до неможливості працівнику та членам його родини будь-що планувати, отже, викликає психічне перенапруження та послаблює трудову дисципліну.

Чинниками внутрішнього порядку щодо об’єкту управління є особливості підпорядкованого колективу та конкретних його представників. Зазначена теза, як правило, формулюється як „врахування людського чинника”, тобто, за визначенням Б.Ф. Ломова, „сукупності психофізіологічних, психологічних і соціально-психологічних властивостей, носіями яких є люди і які значною мірою впливають на ефективність їх роботи”.

Питання підвищення ролі людського чинника в правоохоронній діяльності має особливу актуальність через низку причин.

По-перше, більшість виконуваних професійних завдань є творчими: протидія злочинності взагалі та розслідування конкретного злочину, зокрема, сьогодні стала, передусім, інтелектуальним протиборством, перемога в якому неможлива лише за умови ретельності та безумовного виконання наказів. По-друге, змінилися пріоритети правоохоронної діяльності – з безумовного покарання винних у вчиненні злочинів на профілактику правопорушень і надання соціальної допомоги населенню. І нарешті, командно-адміністративна система з притаманними їй суб’єктивізмом, надлишковою централізацією без опори на колектив, обмеженими зв’язками з населенням, переважанням формальних відносин і недовірою до підлеглих, що була у класичному вигляді представлена в системі правоохоронних органів України, потребує змін через необхідність врахування складних соціальних процесів, котрі відбуваються в суспільстві.

Вимоги, що висуваються до персоналу правоохоронних органiв для ефективного вирішення професійних завдань, можна подiлити на вимоги до дiлових i вимоги до особистих якостей спiвробiтників.

Вимогами до дiлових якостей є: високий професiоналiзм та професійна майстернiсть; правова культура i розвинена правосвiдомiсть, переконаність у необхiдностi дотримання норм закону; вмiння зберiгати службову та державну таємницю; критична оцiнка результатiв своєї службової дiяльностi, почуття нового; умiння чинити позитивний вплив на людей.

Вимоги до особистих якостей: розвинене мислення, умiння переключатися з одного виду дiяльностi на iнший; висока працездатність, витривалiсть; умiння протистояти стресовим ситуацiям; умiння дiяти у нетипових, нештатних, екстремальних ситуаціях, переборювати труднощi; моральна бездоганність та чистота.

Крiм загальних вимог, що пред’являються до всiх категорiй працівників, існують також певні специфiчнi вимоги. Наприклад, працівники УБЕЗ повиннi володiти сукупністю економiчних знань, знати кредитно-банкiвську систему, розбиратися в питаннях фiнансової дiяльностi пiдприємств та установ; ВКР i УБОЗ – володiти методикою аналізу та оцiнки оперативної обстановки, знати методи оперативної роботи, умiти дiяти в умовах високих нервових навантажень, зберiгаючи емоцiйну стiйкiсть щодо сприйняття негативних явищ; дiльничнi iнспектори мiлiцiї – вміти правильно будувати відносини з населенням.

Опора на людський чинник передбачає, передусім, знання й використання неформальних методів і прийомів управління. Це стає можливим за наступних умов: 1) максимального співпадання офіційних і неофіційних каналів проходження інформації (повнота інформування) для попередження чуток, анонімних листів та інших негативних явищ; 2) умілого поєднання формальних і неформальних розпоряджень; 3) формування підрозділів із врахуванням соціально-психологічної сумісності працівників для цінністно-цільової єдності мікрогруп та попередження конфліктів; 4) співпадання в одній особі керівника і неофіційного лідера; 5) створення неформальних і довірчих стосунків з підлеглими, не обмежуючись службовим спілкуванням; 6) зведення до мінімуму офіційних форм контролю, віддання переваги самоуправлінню підрозділів.

Офіційні відносини створюють певні гарантії дотримання норм службової поведінки, що призводить до стабільності, певності та цілеспрямованості діяльності. Неформальні стосунки, навпаки, здатні ускладнювати ситуацію в організації, зменшувати ступінь посадової відповідальності у процесі спільної діяльності. Але частіше вони впливають на сферу соціальної взаємодії позитивно завдяки довірі, взаємодопомозі, співучасті та співпереживанню, у тому числі – в екстремальних ситуаціях. Встановлено, що дія стрес-чинників значно зменшується при впевненості в особистісних якостях колег (готовність до допомоги, моральна та емоційна сталість, витривалість) та їх професійній підготовленості.

Вибір тактики поведінки в системі формальних відносин можливий, хоча й обмежений посадовими повноваженнями та функціональними обов’язками. Тут важливо враховувати три основні характеристики: 1) опис бажаної організаційної поведінки, тобто сукупності норм, вимог та регламентів, що відповідають моделі професійних дій. Така поведінка опосередковано зафіксована у нормативних організаційно-розпорядницьких документах, надаючи певний „макет” поведінки працівника в організації; 2) оцінка конкретними працівниками своєї та групової поведінки у рамках організації, що призводить до планування сіток взаємовідносин та вибору конкретних людей для контактів; 3) реальна поведінка працівника в структурі формальних відносин.

Аналіз представленості цих характеристик у поведінці свідчить, що недоліки на рівні „знаної” та „оцінюваної” поведінки (наприклад, незнання своїх функціональних обов’язків чи функцій інших осіб, неправильне розуміння міри відповідальності) впливають не тільки на реальні контакти, але й на ефективність спільної діяльності. Отже, завданням управлінської діяльності є прогнозування відносин уже на етапі проектування організації та упорядкування їх у процесі організаційної взаємодії.

Якщо формальна структура удосконалюється за допомогою адміністративно-правових, то неформальна – соціально-психологічних заходів. Отже, необхідний результат може бути отриманий лише за умови їх поєднання та сполучення: „структури (формальна та неформальна) необхідні, як обидва леза необхідні для того, щоб працювали ножиці” (К. Роджерс). Це потребує від керівника уміння вибирати для колективу в цілому та для кожного підлеглого необхідний рівень формалізації й оволодіння психологічними методами управління, що значною мірою залежить від стилю управління.

Основними чинниками впливу стилю управління на життєдіяльність організації є наступні:

1) стиль керівника („першої особи”) ірадіює на нижчі рівні управління, робить їх єдинообразними, нівелюючи можливі варіації стилів керівників підрозділів. Причому йдеться не обов’язково про авторитарність, кожен із охарактеризованих нами стилів починає розповсюджуватися, якщо він властивий начальнику органу (організації);

2) кожна система управління свідомо чи несвідомо проектує бажаний стиль на нижчі рівні управління. Відповідно за механізмом компарації (порівняння) відбувається диференціація керівників на тих, хто відповідає вимогам, відповідає частково або ж зовсім не відповідає. Для управлінців, розміщених на цій „шкалі”, створюються різні механізми просування по службі чи „відбраковки”. Така ідеологія не наголошується, але значною мірою впливає на кадрову політику, породжуючи явище протекціонізму;

3) стиль управління сприймається підлеглими не абстрактно-оціночно, а змістовно, тобтоспонукає до роботи чи деформує мотивацію на діяльність. Виникає відчуження, що негативно впливає на ефективність результатів;

4) робота підлеглих певним чином сполучена зі стилем управлінської діяльності керівника. Тому на перший план при вирішенні управлінських завдань виступають компоненти, що відповідають стилю. Так, якщо керівник не любить інформації про негативні процеси в організації, вона буде втаюватись, що призводить до певних наслідків; коли він одержує задоволення від інформації про особисте життя підлеглих – створюють сприятливі умови для просування по службі певної категорії осіб, які використовують цю інформацію для досягнення своїх егоїстичних цілей.

Таким чином, проблема регулювання керівником неформальних відносин має декілька аспектів: 1) подолання психологічної несумісності окремих працівників, що може проявлятись у різних формах (концептуальна, цілемотиваційна, інформаційна, на рівні професійної підготовленості тощо); 2) недопущення переорієнтації відносин і виникнення негативних традицій спільного проводження часу; 3) підсилення уваги до позиційних, ділових конфліктів для профілактики конфліктів міжособистісних.

Зазначене дозволяє зробити висновок, що регулювання взаємовідносин у правоохоронних органах може здійснюватися за допомогою двох основних груп методів: 1) організаційно-розпорядницьких; 2) соціально-психологічних. Перші реалізуються через зміну об’єктивних чинників (правових норм, процедур, обсягу обов’язків і повноважень та ін.) і передбачають постановку нових цілей і завдань, чітке визначення ступеня відповідальності кожного працівника, створення стабільних груп і обгрунтоване призначення старших у таких групах. Другі – через переконання, інформування, мотивування, стимулювання, показ негативних наслідків міжособистісних конфліктів.

Удосконалення формальної та неформальної структур не є самоціллю: воно слугує формуванню колективу, здатного ефективно вирішувати професійні задачі. Основними ознаками колективу є: соціальна ефективність; єдність професійної спрямованості учасників; наявність суспільно значимих цілей, що поділяються усіма членами; спільна суспільно корисна діяльність; чітка організаційна структура, що має відповідні органи управління та відповідає задачам діяльності; позитивний соціально-психологічний клімат; територіальна компактність та тривалість існування; особливі колективні соціально-психологічні явища (самовизначення, цінністно-орієнтаційна єдність, референтність тощо); специфічні відносини у системі „керівник-підлеглі”, що характеризуються взаємною авторитетністю сторін.

Основними складовими психологічного потенціалу колективу слід вважати:

- рівень професійно-психологічної підготовленості персоналу;

- рівень розвитку реальної (формально-неформальної) організаційної структури діяльності, службових та особистих відносин;

- морально-психологічний клімат, тобто задоволеність персоналу своєю працею та стосунками в колективі;

- домінуюча мотивація діяльності, особистісний та груповий смисл вирішуваних задач;

- суспільна думка колективу;

- домінуючі емоційні стани та настрої.

Психологічний потенціал є реальною точкою відліку при прийнятті управлінських рішень, визначає конкретні управлінські дії керівника; його розвиток передбачає перетворення колективу з об’єкта в суб’єкт управління. Враховуючи зазначене, можна стверджувати, що важливим напрямком управлінської діяльності є регулювання взаємовідносин працівників – членів колективу. Їх можна вважати соціально-психологічним резервом ефективності управління, оскільки вони не потребують додаткових матеріальних витрат і дають швидкий соціальний ефект в організації службової діяльності.

ЗАПИТАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ:

1. Назвіть основні складові управлінської діяльності.

2. Назвіть психологічні особливості, притаманні управлінню в правоохоронних органах.

3. Розкрийте психологічні умови, що сприятимуть оптимальній результативності роботи при організації системи управління.

4. Реалізацію яких постійно повторюваних стадій управлінського циклу передбачає організація процесу управління?

5. Визначте загальні та спеціальні якості керівника.

6. Які чинники визначають формування стилю управлінської діяльності?

7. Охарактеризуйте авторитарний, демократичний та ліберальний стилі управління.

8. Яких форм прояву можуть набувати стилі управління в правоохоронних органах залежно від позиції керівника?

9. Які вимоги до ділових та особистих якостей персоналу правоохоронних органiв є необхідними для ефективного вирішення професійних завдань?

10. За яких умов стає можливою опора на людський чинник з урахуванням використання неформальних методів і прийомів управління?

11. Що є основними чинниками впливу стилю управління на життєдіяльність організації?

12. Назвіть основні складові психологічного потенціалу колективу.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Александров В.Г., Давидова О.В., Казміренко Л.І. та ін. Психологія управлінської діяльності ОВС // Психологічне забезпечення оперативно-службової діяльності працівників міліції. Частина У. – К., 2005.

2. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. Харьков, 1998.

3. Барко В.І., Ірхін Ю.Б., Підюков П.П. Психологія управління командою міліцейського підрозділу. Навчальний посібник. – К., 2006.

4. Барко В.І., Ірхін Ю.Б., Підюков П.П. Розвиток комунікативних умінь керівників міліції та вирішення конфліктів. Психолого-педагогічний аспект. – К., 2005.

5. Друкер Ф. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. М., 1994

6. Кредисов А.І., Панченко Є.Г. Менеджмент для керівників. К., 1999

[1] Психологія особистості правопорушника // Юридична психологія. Підручник. К.: НАВСУ, 2000, Розділ 12

[2] Ратинов А.Р., Константинова Н.Я., Собчик Л.Н. Самооценка преступников // Личность преступника как объект психологического исследования. М., 1979, С. 67

[3] В дужках наводиться рейтингове місце відповідного виду злочинного промислу в 1992 р.

[4] Далі - ДІМ

[5] Далі - ОВС

[6] Далі - УВП

Дата добавления: 2014-11-16