Структура

Люди

Цілі

Чинники внутрішнього середовища ТНК: цілі, технологія, люди, структура

Діяльність ТНК, як і будь-якої організації, залежить від таких ситуаційних чинників внутрішнього середовища, як цілі, технологія, люди, структура.

Вихід фірми на світовий ринок розпочинається з альтернатив діяльності: куди спрямувати свою діяльність, яку форму зарубіжних операцій обрати, як побудувати організаційну структуру корпорації, щоб забезпечити створення певних товарів або послуг у рамках специфічних (ринкових) обмежень у витратах (продуктивність) і утримуваного прибутку (рентабельність).

Після того як вибір зроблено, визначається місія фірми, а також адекватна конкретним умовам функціонування ранжирування та взаємопов'язування цілей у рамках так званого "дерева цілей" з тим, щоб кожна з них не суперечила, а забезпечувала здійснення інших цілей і місії, проголошеної фірмою. Потім розробляється стратегія, тобто детальний всебічний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії фірми і досягнення цілей. Формування стратегічного плану є, по суті, систематичною підготовкою до майбутнього.

Порядок процесу формування місії і цілей транснаціональної корпорації показує така схема:

Яке ж місце прибутку в комплексі (сукупності) цілей транснаціональних фірм?

Не підлягає сумніву, що конкретним наслідком, до якого прагне кожна ТНК як форма підприємницького бізнесу, є отримання прибутку. Безперечним є й те, що прибуток важливий для виживання фірми в умовах світового ринку. Але для того, щоб отримати прибуток, фірма повинна: 1) визначити і реалізувати статус, стратегічний напрям і стратегічні орієнтири діяльності; 2) сформулювати: а) загальні цілі в таких галузях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка та підбір керівників, соціальна відповідальність та ін.; б) специфічні цілі з основних видів діяльності, напрямів, функцій менеджменту; в) цілі філій та дочірніх компаній.

Численні цілі корпорації ("дерево цілей") мають бути взаємно підтримуваними, тобто дії і рішення, які необхідні для досягнення однієї цілі, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі підрозділів ТНК мусять бути скоординованими і становити конкретний внесок до цілей організації як цілого, а також не суперечити цілям інших підрозділів. У цій системі цілей прибуток, з одного боку, є засобом досягнення всіх цілей, які забезпечують процвітання фірми, її конкурентоспроможність, з іншого - досягнення конкретних цілей є умовою, способом отримання прибутку. Відтак у діяльності ТНК прибуток, як правило, розглядається, особливо в далекій перспективні, як певний обмежувач при виробленні того чи іншого варіанту шляху реалізації "дерева цілей", ранжирування їх за конкретною пріоритетністю в залежності від конкретних умов (часових і просторових).

Вибору місії ТНК надають великого значення і як орієнтиру при формуванні "дерева цілей", і як засобу мобілізації всіх можливостей фірми для досягнення поставлених цілей.

Для ТНК особливо важливе значення мають довгочасні цілі, наприклад, проникнення на ринок і завоювання його певної частки; пристосування продукції до специфіки конкретного ринку; визначення майбутніх світових можливостей і небезпеки (врахування глобальних тенденцій розвитку світу).

При формуванні цілей транснаціональна фірма повинна охоплювати широке коло напрямків і показників своєї діяльності. Розглянемо основі показники для формування цілей ТНК.

Технологія - важлива для ТНК внутрішня і водночас зовнішня змінна, яка тісно пов'язана з цілями та завданнями фірми - зовнішнім середовищем її діяльності.

Діяльність ТНК відбувається одночасно і в високотехнічному світогосподарському просторі, і в технологічних середовищах різного рівня в різних країнах. Кожне середовище пред'являє свої особливі вимоги до застосовуваної технології. Тому перед ТНК завжди існує проблема вибору адекватної технології, тобто технології оптимальної для того середовища, де її використовують.

ТНК можуть обрати один з таких трьох видів технології або їх сполучення залежно від цілей та зовнішнього середовища.

1. Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляються лише одна або мала серія однакових виробів. Часто такий виріб виготовляється для певного покупця за його специфікаціями або є дослідним зразком. Великі комп'ютери "Ай Бі Ем", комерційні "Боїнги" або військові реактивні літаки, унікальне медичне устаткування або космічні кораблі - всі ці види виробів виготовляються за індивідуальними замовленнями, наприклад, дошки для серфінгу, судна для прогулянок, меблі, одяг.

2. Масове або великосерійне виробництво застосовуються при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або схожі. Такий тип виробництва характеризується механізацією, використанням стандартних виробів деталей і конвеєрним способом складання. Майже всі споживчі товари виготовляються на базі технології масового виробництва.

3. Безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах. Прикладами безперервного виробництва можуть слугувати переробка нафти, сталеливарне та мідеплавильне виробництво, робота електростанцій.

Які ж загальні контури технологічної стратегії передових ТНК, реалізація якої покликана допомогти їм вистояти на завойованих ринках і завоювати нові?

Управлінські стратеги Заходу вважають, що одним із шляхів різкого підвищення рівня конкурентоспроможності є вирішення завдання об'єднання в рамках господарських комплексів гнучкості та адаптивності дрібносерійного виробництва з низькими витратами і високою продуктивністю праці масового виробництва. Технологічною складовою цього процесу є широка автоматизація і комп'ютеризація всіх видів виробничо-управлінських операцій на базі підвищення кваліфікації працівників і вдосконалення всього комплексу організаційно-управлінських структур.

Корпорації, які борються за лідерство на світовому ринку, повинні будувати технологічну стратегію, виходячи з реалій кінця XX - початку XXI століть. А ця реальність полягає в тому, що відбулося, за визначенням американського футуролога Джона Несбіта, мегазрушення від суспільства промислового до суспільства інформатики.

В даний історичний момент, - пише К. Татеїсі у своїй книзі "Вічний дух підприємництва", - пріоритетом усієї діяльності підприємця є слідування в кільватері мегатенденції, яка стрімко несе нас у суспільство "інформатики". Обрати інший курс, ігнорувати мегатенденцію - однаково що пливти проти течії". Компанії, прихильники технології промислової ери, - стверджує він, - неминуче приречені на структурне виродження. Розраховувати на успіх у майбутньому може лише та компанія, яка зуміє "осідлати мегатенденцію", "оволодіти технологіями "трьох К", які невіддільні від суспільства інформатики. Це комп'ютери, комунікація, контроль (управління) - три елементи, що становлять серцевину вищої технології. Порівняння з функціями людського організму розкриває значимість "трьох К". Комп'ютери - це люди, комунікації - нервова система, контроль - органи руху. Так само, як взаємодія цих, трьох систем організму дозволяє здійснювати комплексну діяльність, технології "трьох К" забезпечують компанії нормальну життєдіяльність у суспільстві інформатики.

Згідно з теорією історичних інновацій, розробленою К. Татеісі, ера кібернетики, яка розпочалась у 1974 р., триватиме до 2005р., а потім розпочнеться революція, пов'язана з біонікою. А відтак для збереження лідерства у світі вже тепер потрібно готуватись до наступу стадії біотехнології.

В теорії і практиці сучасного менеджменту люди розглядаються як центральний ситуаційний чинник всередині організації. В боротьбі за лідерство в ефективності ТНК дедалі більшого значення надають застосуванню "людського капіталу" - особливої якості як у плані особистості, так і в професіональному плані. В авангарді досліджень у галузі біотипів ідуть США, де вже досягнуті певні результати. "Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання та ефективності", - пишуть Дж. Грейсон і Карл О'Делл у книзі "Американський менеджмент на порозі XXI століття".

В ряду індивідуальних характеристик особистості (таких як здібності, схильності, обдарованість у певній галузі, потреби фізіологічні та психологічні) сприйняття для ТНК особливе значення мають соціальні установки, погляди, цінності як загальні переконання з приводу того, що добре й що погано або байдуже - в складному поєднанні з конкретним зовнішнім середовищем. Так, в Європі сильні класові відмінності між робітниками і керівництвом. Останні більше уваги приділяють символам рангу і статусу, ніж результатам діяльності фірми. Вони не хочуть відмовлятися від посади, привілеїв, символів тощо навіть у тому випадку, коли їх збереження знижує ефективність підприємства.

У США сильна тенденція партнерства між працею і капіталом, "відмови від привілеїв" керівників, як засіб стимулювання продуктивності та ефективності. В Японії нема жорстких бюрократичних бар'єрів між робітниками і керівниками. Там не тримаються за символи і статус на шкоду інтересам справи. В японських фірмах панує філософія, згідно з якою співробітник вносить важливий вклад в успіх підприємства і його цінують як члена певної групи. І це дає свої результати в підвищенні ефективності.

Японські принципи соціальної системи використання резервів, закладених в людському чиннику, дедалі більше беруться на озброєння ТНК в "боротьбі за лідерство". Прагнучи уникнути синдрому "битви за привілеї", при проектуванні нових заводів в проект закладається відсутність спеціальних автостоянок, привабливі для всіх робочі місця, зручні для всіх їдальні, зали для зборів, єдиний стиль одягу. Так, в "АУММГ, спільному підприємстві "Дженерал Моторс" і "Тойота" в штаті Каліфорнія, всі робітники, в тому числі її президент, обідають в одній їдальні, всім службовцям пропонуються клубні квитки, нема спецстоянок. Кабінети керівників завжди відкриті. Знаменитий американський менеджер Лі Якокка пішов ще далі. Коли в 1979 р." йому довелось вирішувати завдання спасіння фірми "Крайслер" від банкрутства і істотно скоротити витрати виробництва, він висунув і реалізував ідею "рівності жертв". Істотне скорочення заробітної платні Лі Якокка розпочав зі скорочення свого заробітку до символічного одного долара на рік. Він зробив це тому, що вважав, що йому потрібно розділити долю всіх працюючих у компанії, а також тому, що лише спільними зусиллями, за умови співробітництва всіх, хто пов'язаний з корпорацією, можна її врятувати. Тільки після скорочення свого заробітку, а потім і керівного персоналу компанії, Лі Якокка звернувся до профспілок за згодою на скорочення погодинних ставок робітників. Корпорація "Крайслер" була врятована. "Система спрацювала, - пише Лі Якокка. - Це схоже на чародійство і викликає благоговіння".

В галузі забезпечення висококваліфікованими кадрами ТНК, як правило, розробляють два напрями: 1) задоволення потреб за рахунок власних ресурсів (країни базування) і 2) за рахунок так званого "відпливу кращих голів" з різних країн.

Інформаційна революція, під час якої діяльність 4-х з кожних п'яти мешканців розвинутих країн зазнають істотних змін, заставила ТНК змінити традиційні критерії відбору людей при прийманні на роботу. Відбулось зрушення в бік розширення використання: 1) спеціалістів широкого профілю; 2) людей, здібних швидко вписуватись у культуру компанії і 3) тих, хто хоче і здатний постійно вчитися. Дедалі більше фірм віддає перевагу не пошукам уже "готового" спеціаліста, а професіональному навчанню своїх співробітників у такому обсязі і такої якості, які вимагаються для успішної діяльності на світових ринках. Велика увага приділяється виробленню механізму постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору потрібних знань і навичок до іншого. Одна із схем така: держава виділяє гроші і визначає найважливіші завдання, програми ж розробляє і реалізує приватний сектор. "Форд" і "Дженерал Моторс" використали цей механізм. "Дженерал Моторс" і профспілка автомобілебудівників організували найбільший у світі приватний навчальний центр. В ньому навчаються 400 тис. чоловік, усі вони -погодинні робітники "Дженерал Моторс", яких готували до роботи в наступному сторіччі.

"Форд" заснував національний центр навчання і розвитку і визначив для нього такі чотири цілі:

1. Надати можливість підготовки, перепідготовки і розвитку працівників компанії.

2. Перепідготовка людей, що втратили роботу через перехід на нові технології, продукцію, методи виробництва.

3. Підтримувати національні та місцеві програми по розширенню участі працівників в управлінні.

4. Забезпечити можливість обміну ідеями і досвідом в галузі навчання і розвитку.

В Японії основою системи професіонального навчання в компаніях є концепція "гнучкого працівника". Метою є відбір і підготовка людини не з однієї, а з двох, а краще - з трьох спеціальностей, а потім уже підвищення кваліфікації протягом всього життя.

Всі активно працюючі ТНК здійснюють на практиці концепцію організації, що вчиться, де кожний робітник ділиться досвідом аналізувати й успішно вирішувати проблеми.

Для транснаціональних фірм одним з важливих чинників ефективності і конкурентоспроможності є вибір організаційної структури, адекватної: а) цілям і завданням фірми;

б) умовам зовнішнього середовища їх діяльності. В сучасній теорії і практиці управління вважається, що стратегія фірми і вимоги зовнішнього середовища визначають структуру організації.

"Найкраща" структура - це та, яка дозволяє фірмі: 1) ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем; 2) доцільно і продуктивно спрямовувати зусилля своїх співробітників; 3) задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

З урахуванням специфіки функціонування ТНК для них найважливішим аспектом вибору структури є специфіка і різноманітність національних ринків та взаємовідносини із зарубіжними фірмами.

В центрі уваги ТНК знаходяться такі проблеми, як співвідношення принципів централізації і децентралізації управління, співвідношення структури "по товарах", "по регіонах", "масштаби виробництва - структура". Вирішуючи ці проблеми, передові ТНК керуються такими принципами створення ефективних організаційних структур.

1. Структурні блоки повинні бути орієнтовані на товари, ринок або споживача, а не на виконання функцій. 2. Базовими блоками будь-якої структури повинні бути цільові групи фахівців і команди, а не функції та відділи. 3. Необхідно орієнтуватися на мінімальне число рівнів управління та широку зону контролю.

4. Кожний робітник повинен нести відповідальність і мати можливість для виявлення ініціативи.

Реалізуючи ці принципи, керівництво фірми змушене долати три перешкоди:

1. Функціональні бар'єри (що створюються внаслідок традиційного розподілу зобов'язань), які притаманні ієрархічній структурі, котра була характерна для початкових етапів становлення ТНК.

2. Неприйнятні масштаби.

3. Надмірну кількість працівників функціональних служб - рівнів управління.

Залежно від специфіки вироблюваної продукції ТНК може вибрати організаційну структуру "за товарами" або "за країнами" (регіонами), або за їхніми комбінаціями. Ці варіанти виглядають так:

Залежно від конкретних умов для міжнародної фірми може виявитися доцільною структура або за територіальним, або за асортиментним принципом. Найбільше відповідає цілям і завданням ТНК так звана глобальна структура - продуктова та регіональна.

Дата добавления: 2014-11-18