Специфіка зовнішнього середовища ТНК: глобалізація господарських зв'язків та множинність специфічних національних ринків

З ситуаціями, які американці визначили словом "challenge" ("виклик" середовища буття), фірми, що працюють на світовий ринок, стикаються постійно, а відтак зміст понять "середовище", "чинники середовища", "ситуація" для міжнародного менеджменту не є абстрактним поняттям, а практичною необхідністю для ефективного виконання управлінських функцій в сьогоднішньому складному і швидкозмінному світі. Без знання ситуацій, тобто конкретного набору обставин (чинників зовнішнього і внутрішнього середовища організації) в даний момент і в конкретному місці, неможливо вибрати ефективні прийоми і методи управління, бо, як відомо, не існує єдиного "кращого" способу управління організацією. Найефективнішим методом управління в конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає даній ситуації, даному стану чинників внутрішнього і зовнішнього середовища. "Закон ситуації" проголошує, що "різні ситуації вимагають різних типів знань", що саме ситуація здебільшого визначає, які риси і навички потрібні керівникові.

В попередній темі ми розглянули специфіку таких чинників внутрішнього середовища ТНК, як цілі, структура, технологія і люди. Однак для ефективного управління транснаціональним бізнесом надто істотне значення має розуміння дії сил, що діють у глобальному зовнішньому оточенні.

ТНК як відкриті системи світового рівня обплутані багатьма зв'язками із зовнішнім світом, котрий для них є дуже складною суперечливою єдністю наднаціонального світогосподарського простору з його системою вимог і численними національними господарствами з унікальними умовами функціонування бізнесу. Двоїстість середовища буття ТНК є головним джерелом проблем для міжнародного менеджменту. Оскільки виробничі потужності ТНК розкидані по різних країнах, їхнє зовнішнє середовище характеризується підвищеною складністю, рухомістю і невизначеністю. З одного боку, господарську діяльність ТНК регулюють інтернаціональні витрати виробництва, світові ціни, світові стандарти якості та критерії ефективності виробництва, міжнародні правові та морально-етичні норми. Це примушує постійно й уважно стежити за кон'юнктурою світового ринку і прогнозувати її зміни. З іншого боку, міжнародний менеджмент повинен ретельно і детально вивчати національну специфіку середовища кожної країни базування, адже успіх фірми залежить від знання навколишнього локального середовища, що оточує його. Найчастіше міжнародний менеджмент стикається із значно більшим ступенем ризику і невизначеністю на світовому ринку через те, що він погано обізнаний з культурою, політичною та економічною ситуацією, інституційною структурою розподільчої мережі, потенційними конкурентами та їхніми діями, гарантіями та законністю посередників тощо в тій чи іншій країні. Практично встановлено і закріплено в теорії, що найбільшу помилку роблять ті керівники, котрі в своїй діяльності виходять з некоректної передумови про схожість ділової практики "вдома" і за кордоном. Менеджер-міжнародник повинен враховувати відмінності і постійно погоджувати свої рішення і дії зі специфікою іноземного середовища.

Очевидно, що фірми, які працюють у світогосподарському середовищі, повинні аналізувати стан економіки і тенденції її розвитку тих країн, в яких вони ведуть або мають намір вести справи: ВНП, рівень зарплати, транспортні витрати, обмінний курс, інфляція, ставки банківського відсотка, оподаткування, особливості конкурентної боротьби тощо. Необхідно враховувати, а отже, і знати закони та регулюючі акти з таких питань, як оподаткування, патенти, трудові відносини, стандарти на готову продукцію, ціноутворення, порядок надання відомостей державним установам тощо. До початку виходу на ринок тієї чи іншої країни необхідно оцінювати політичні чинники, коригуючи прогнози в міру надходження нової інформації. Все це - важливі чинники зовнішнього середовища міжнародного бізнесу. Але центральне місце в міжнародному менеджменті відводиться розумінню і такого чинника, як культура - пануюча в суспільстві система цінностей, вірувань, звичаїв і переважаючих установок, вплив яких позначається на стилі повсякденного життя.

Наприклад, культуру США можна охарактеризувати як індивідуалістичну, матеріалістичну і орієнтовану на самоцінність часу. Водночас в Японії та Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду. Там підкорення і співробітництво важливіші від індивідуалізму. Американці поважають придбання, що символізує високий статус, в той же час у багатьох суспільствах незахідного типу значно більшим є інтерес до естетичної та духовної сторони буття. Без урахування особливостей такого роду жоден вид міжнародного бізнесу не може бути успішним.

Для менеджменту ТНК і міжнародних корпорацій проблеми етики мають першорядне значення. Для них системно-ситуаційний підхід рекомендує:

• розробку етичних нормативів, які застосовуються в усьому світі;

• врахування етичних питань при розробці стратегії;

• відхід із сумнівного ринку при виникненні великих невирішуваних етичних проблем;

• навчання етичної поведінки.

Встановлено, що саме проблеми людини, зумовлені роботою в умовах іншої культури, звичайно стають причиною невдач ТНК. Відтак, щоб досягти великого успіху, їм потрібно виявляти культурні відмінності і відповідним чином змінювати поведінку, стиль ділової практики і керівництва.

Ми бачимо, наскільки різноманітними і складними є навіть основні чинники, які прямо або опосередковано впливають на міжнародний бізнес. Якщо випаде з поля зору менеджменту навіть один з чинників, не кажучи вже про взаємодію і чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, це може більш чи менш істотно вплинути на ефективність діяльності фірми.

Системно-ситуаційний підхід звертає увагу керівників основного суб'єкта міжнародного бізнесу на необхідність адаптивної організації управління, врахування його підприємницького характеру, інноваційності, маркетингової спрямованості, соціальної орієнтованості.

19.3. "Практична філософія" управління ТНК: адактивність; підприємницький характер; інноваційність; маркетингова спрямованість; соціальна орієнтованість Адаптація до вимог середовища - чинник конкурентоспроможності на світовому ринку

Сучасний міжнародний бізнес має бути здатним швидко адаптуватись до навколишнього середовища, іншими слова ми, володіти здатністю до оперативного реагування на зміни вимог середовища, запитів ринку. "Реагувати негайно! Діяти блискавично! Приймати рішення на місці", - так визначив суть адаптації засновник і керівник японської корпорації з виробництва електроніки "Омрон" К. Татеїсі. Без цього неможливий не лише успіх, й виживання фірми. Сповільнена реакція на кон'юнктуру світового ринку зменшує можливість поліпшити стару або створити нову конкурентоспроможну продукцію неминуче призводить до втрати позицій на ринку (покупця, замовника), що особливо небезпечно для міжнародного бізнесу через виключно гостру конкуренцію. Внаслідок цього виникає можливість банкрутства.

Адаптація охоплює всі дії стратегічного характеру, котрі поліпшують відносини організації з її оточенням. Це можуть бути зміни мети організації, випуск нової продукції, зміни в технології, організаційній структурі, управлінні і тощо. Стратегія фірми повинна бути пристосована до будь-яких змін середовища як сприятливих, так і небезпечних для неї. Таке пристосування називається здатністю і мистецтвом менеджменту відповісти на виклик (challenge)обставин.

Глобальний характер діяльності ТНК ставить перед ними проблему адаптації до умов і вимог світогосподарського середовища: до змін у світових стандартах технології і управління, якості та дизайну продукції і послуг, рівня світових витрат виробництва та ін. Водночас вони повинні пристосовуватись до місцевих умов багатьох країн кількох континентів, які часто істотно відрізняються між собою. Це вимагає поєднання універсальних форм і методів управління з такими, котрі діють ефективно в діапазоні конкретних умов різних країн.

Різне сприйняття норм права і поняття чесності (моральності) в практиці пристосування до специфічної ситуації можна проілюструвати таким прикладом. У США хабарі заборонені законом. "Підмащування" асоціюється з чимось брудним. Але в багатьох країнах світу хабарі місцевим урядовим чиновникам зарубіжними фірмами з метою "пришвидшити хід справи" широко практикуються. Враховуючи цей життєвий факт, Конгрес США ввів у закон про оподаткування застереження про вирахування подачок за кордоном із сум, що підлягають оподаткуванню, хоча такі виплати на території США залишаються незаконними, а відтак не підлягають звільненню від податку. Основним аргументом прийняття такого застереження стало те, що в деяких країнах хабар набув норми, що з введенням податкової пільги підприємства отримують єдиний стандарт на платежі іноземним урядовим чиновникам, який вирівнює їх конкурентні можливості, щоб не порушувати закон про корупції в справах із закордонними організаціями (їх визначили як "чайові"), котрі пришвидшують прийняття рішень або спрямовані на досягнення подібних цілей. Отже, як бачимо, міжнародний бізнес пристосовується і до таких особливостей місцевого господарського середовища. Але все має свою межу. Коли корупція проникає в усі шпарини суспільства, а побори є частиною економіки країни, економічна реальність стає непривабливою для поважних іноземних фірм, і, адекватно реагуючи на ситуацію, вони залишають цю країну.

Змінюються умови навколишнього середовища, і організація мусить відповідно до них адаптуватись. Але виникає питання, яким чином менеджмент визначає, коли повинен розпочатися процес адаптації. Відповідь проста. Контроль - ось те, що дозволяє зафіксувати зміни, що відбувались, виявити проблеми і внести корективи в діяльність фірми до того, як ці проблеми переростуть у кризу. За допомогою контролю керівництво визначає, чи правильним є рішення його і чи потребують вони певного коригування. Провідний теоретик у галузі управління П. Друкер вважає, що "контроль і визначення напрямку - це синоніми".

Функцією контролю є єдиний процес отримання інформації про будь-які зміни внутрішньої та зовнішньої ситуації, зіставлення досягнутих параметрів діяльності фірми з установленими стандартами (в тому числі світовими) і доведення отриманої інформації до тих осіб, котрі мають право виробити на її підтипі необхідні коригуючі дії.

В центрі уваги контролю мають бути як внутрішні, так зовнішні чинники навколишнього середовища. Інформація повинна вміщувати дані про успіхи і невдачі фірми і їхні причіпні, про кон'юнктуру світового ринку, про стан і перспективи ринків різних країн, про тенденції в змінах запитів суспільства, про дії конкурентів і про останні досягнення в галузі науки і техніки тощо. При цьому слід виділити відомості про зміни в тих чинниках, зовнішнього і внутрішнього середовища, в ареалі яких лежать причини, що перешкоджають реалізації цілей фірми, і про ті, які відображають загальну тенденцію (мегатенденцію) змін, що відбуваються в різних сферах світового співтовариства. Без цього фірма не зможе йти в ногу з часом і досягти стабільного розквіту, не зможе уникнути так званого "футуршоку".

Зіставлення певного кола показників і характеристик діяльності фірми є головною функцією контролю. Виявлені відносини сигналізують про необхідність удосконалювати діяльність фірми, адаптуючи її до нових вимог тих чи інших чинників середовища. Якщо інформація не дійде своєчасно до керівництпа, то наслідки можуть бути згубними.

Необхідність адаптаційних змін - питання, що стосується всіх організацій, але особливо активно й ефективно реагують на їх необхідність ТНК. Наведемо деякі приклади адаптаційних змін.

Так, у 1974 р. у відповідь на збільшення вартості палива гігант автоіндустрії "Дженерал Моторс" модернізував свої заводи, щоб збільшити виробництво автомобілів, що найекономніше витрачають паливо. Збільшення числа дешевих ресторанів швидкого обслуговування, таких як "Мак Дональдс" і "Бержер Юнг", примусило багато дрібних приватних ресторанів піти па зниження цін, зміну меню і пошук більш економічних технології приготування страви. Відтоді, як з'явилась постанова Департаменту юстиції США, що дозволяє виробництво і продаж телефонного устаткування фірмам, які конкурують з "Ей Ті енд Ті", ця корпорація продовжувала проводити в себе реорганізацію, щоб стати більш орієнтованою на маркетинг.

А ось як процес адаптаційних змін описаний у книзі К. Татеїсі "Вічний дух підприємництва". Аналізуючи інформацію про стан справ, керівництво японської компанії по виробництву електроніки "Омрон" виявило симптоми хвороби, що вразила компанію, і поставило діагноз: синдром великого бізнесу. Цей синдром виник як наслідок зростання компанії, що призводить до зниження реакції на запити ринку, обмежуючи потенціал розвитку фірми. Коротко цю "хворобу" можна назвати бюрократизацією управління. Ерозія здатностей до оперативного реагування на проблеми, що виникають, призвела до зниження ефективності діяльності фірми. Якщо "Омрон" в кінці 70-х років мав 40% на ринку устаткування управління, то менш ніж через 5 років - 37%.

ТІ То ж сталось? А сталося ось що: знизилась адаптивна спроможність фірми. Неухильно зменшувалось число замовників через уповільнену реакцію на їхні запити, зростав розрив між запитами замовника і можливостями поліпшити стару або створити нову продукцію. "В цьому з особливою наочністю, - пише К. Татеїсі, - виявився синдром великого бізнесу. Просто моторошно стає, коли думаєш, що трапилось би далі. Ми ніколи не встояли б на ногах. І якби втратили час і не вжили необхідних заходів, то виникла б небезпека банкрутства".

Компанія послідовними діями здолала недугу, що вразила її, вдавшись до докорінної корпоративної реорганізації. Кадзума Татеїсі поклав в основу менеджменту розвиток адаптивної здатності компанії до змін у навколишньому середовищі за допомогою: а) культивування "вічного духу підприємництва" та змагання; б) інновацій в технології (оволодіння технологіями "трьох К" та управлінні (децентралізація); в) посилення маркетингової спрямованості менеджменту; г) створення внутрішньої соціальної структури "Муцумі-Кай: гармонійна компанія". Але найголовніше, що допомогло корпорації "Омрон" не лише вистояти в конкурентній боротьбі на ринку електроніки, й добитися успіху і квітнути, полягає в тому, що її керівництву вдалось своєчасно помітити мегазрушення від суспільства промислового до суспільства інформатики, осідлати цю мегатенденцію і на вершині хвилі впевнено просуватися в майбутнє. До 90-х років міжнародна діяльність "Омрону" набула глобального характеру. За межами Японії (в Європі, Північній Америці та Азії та Океанії) діють 60 філій і субпідрядників корпорації.

В книзі "Американський менеджмент на порозі XXI століття" Дж. Грейсон і К. О'Делл, порівнюючи американський і японський менеджмент, відзначають, що одним із джерел більш високої конкуретоспроможності японських фірм є швидке пристосування до умов, що змінюються. Вони вважають, що однією з причин такої здатності швидко пристосовуватись до умов, що змінюються, є прагматичний підхід до життя, відсутність незмінної ідеології і сталих принципів. Тут немає "ізмів". Мораль японців не сприймає примітивної однозначності... Буддистська філософія говорить, що немає нічого постійного, що життя складається із змін... Здатність безперервно пристосовуватись до умов світового ринку, що змінюються, до змін у технології, до різних потрясінь є величезною перевагою японців, перевагою, що поступається за своїм значенням лише освіті.

Менеджмент організацій, що діють у світогосподарському середовищі, котре, як ми вже говорили, відзначається підвищеною складністю, рухомістю та нестійкістю, не може не бути підприємницьким.

Дата добавления: 2014-11-18