Процессуальные теории 1 страница

Важным вопросом является "равенство" или справедливость в отношении между членами коллектива. Неформальные чувства или убеждения определяют, действуют ли люди в соответствии с вознаграждением, независимо от того, сколько они в действительности получают. Герберт Мейер, например, привел убедительный аргумент, что "заслуженная" выплата может испортить самооценку и уменьшить интерес к выполнению работы как таковой - потому что большинство из нас полагает, что мы всегда стоим большего, чем считают наши руководители, в особенности в сравнении с другими.

Более того, в особенности в промышленности, где "побудительные" выплаты основываются на индивидуальной выработке, неформальные нормы одобрения со стороны товарищей по работе часто перевешивают экономические бонификации за повышение производительности. Это приводит к стремлению удержать производство на более низком уровне, чем люди могли бы достичь".

В умственном труде ситуация более сложная. Возьмите, например, норму "публикация или смерть", принятую в системе высшего образования. Создание системы, которая психологически стимулировала бы хорошее преподавание в той же мере, как и исследования, является трудной дилеммой, в особенности в условиях, когда исследовательские ресурсы истощаются.

1. Теория ожидания Виктора Врума "Теория ожиданий", предложенная В. Врумом, американским исследователем, в 1964 г. в его книге "Работа и мотивация", говорит о том, что ожидание вознаграждения активизирует поведение, и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность. Индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений:
• Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата некоторого определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.
• Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый, в обусловленных пределах, результат приведет к получению желательного вознаграждения.
• Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Ожидание здесь рассматривается как субъективная оценка данной личностью вероятности определенного события. Ключевым допущением этой теории является принятие индивидом того, что отложенное удовлетворение потребностей может быть привлекательным. Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин "валентность", чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Если при этом работник считает, что ожидаемое вознаграждение невалентно усилиям, затратам труда, то это означает, что он будет мало мотивирован к ожидаемым действиям. Модель мотивации, таким образом, по В.Вруму является результатом квази-произведения трех вышеперечисленных факторов.

1. Теория справедливости Стейси Адамса Теория справедливости гласит, что работник при формировании своей мотивации, т.е. настроенности на совершение каких-то действий исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления:
• затраты своего труда и ожидаемая оценка его труда, т.е. размер ожидаемого вознаграждения;
• адекватные затраты труда другого человека и соответствующее им фактическое вознаграждение;
• сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.

При этом человек делает вывод, что если его труд оценивается как минимум не ниже аналогичного труда других людей, то затраты усилий носят оправданный, с его точки зрения, характер и степень мотивации такого человека, как правило, достаточно высока. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость.

Можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного.

Правда, в рамках этой теории затушевывается результат и может оцениваться не столь высоко, как это осуществлялось еще вчера. Возможно и иное: получение одного и того же результата в обычных условиях и в условиях экстремальных также оцениваются по-разному, но в рамках теории справедливости такие ситуации не учитываются.

1. Модель Портера - Лоулера. Американские исследователи Л. Портер и Э. Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели. В этой модели выделены пять переменных, оказывающих, по мнению авторов, свое воздействие на мотивацию работника:
• усилия;
• восприятие;
• результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворения.
• Результаты деятельности работника зависят от трех переменных:
• затраченных усилий;
• способностей работника и его индивидуальных особенностей (восприятие самой процедуры действий);
• осознания работником своей роли и значимости в производительном процессе.

Уровень же затрачиваемых работником усилий зависит от ценности ожидаемого, вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения. При этом для работника имеют весьма важное значение как внутреннее вознаграждение (самоуважение, удовлетворение от работы и ее результата, понимание и осознание своей компетентности), так и внешнее (оплата, премия, похвала, продвижение по карьерной лестнице и т.д.). Вывод авторов этой модели сводится к следующему: результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот, как чаще полагают многие исследователи этой проблемы.

В то же самое время (так же, как и применительно к другим теориям) следует помнить о том, что такая логика выявления мотивации носит лишь частный характер. Она не может быть использована применительно к любому работнику. Даже среди весьма высокопрофессиональных работников можно встретить таких, которые стремятся к получению вознаграждения только в денежной форме.

1. Мотивационный подход А.И. Пригожина. Пригожин считает, что в организации должно действовать правило: "все друг другу клиенты". Каждое подразделение должно найти себе клиентов и работать на них, "продавая" им те "продукты", которые они запрашивают. Служебная функция в таком случае, есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

По мнению Пригожина, в организации человек мотивируется следующими факторами:

• Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет достижительной мотивации вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру, только заработок.
• Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников.

Собственные потребности побуждают работника К индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Оно может становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уровне, т.е., с максимальной или минимальной отдачей. Создание конструктивного напряжения, т.е., некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях достижения, выводят мотивацию большинства сотрудников на высший уровень.

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, критерии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т.ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания - руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непоследовательно, противоречиво, к тому же и неустойчиво.

СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИЙ [наверх]

До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты пере стали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• оплаченное время перерыва на отдых;
• оплаченное время на обед;
• медицинское страхование на предприятии;
• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
• страхование от несчастных случаев;
• страхование по длительной нетрудоспособности;
• страхование туристов от несчастных случаев;
• помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке;
• участие в распределении прибылей;
• покупка работниками акций;
• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их. связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость ИХ контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют раз витию духа лояльности к фирме.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Западные специалисты различают следующие категории нефинансовых вознаграждений.

• Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на кофе, бесплатные обеды, продуктовые заказы, окорок на пасху, индюшка на рождество, семейные обеды за счет компании, устраиваемые компанией пикники, вечеринки "а-ля фуршет" после работы…
• Вознаграждение пользованием: дополнительное образование в офисе, настенные таблички, предоставление личного автомобиля, часы, награды, похвалы, дарение запонок и зажимов для галстуков, приборы и мебель для дома, инструменты для дома, садовые инструменты, одежда, клубные привилегии, пользование домом отдыха компании, пользование центром обслуживания компании для реализации собственных проектов…
• Видимые и публичные вознаграждения: офис с окном, репродуктор с музыкальной программой, переоборудование рабочего места, книги компании, отдельный кабинет, приглашение в качестве выступающего лектора, участие в обсуждениях книжного клуба…
• Подарки: ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты), акции, опцион на покупку акций, пропуска в кино, обмен марками, оплата страховки, ужин и театральные билеты, поездки в период отпуска, купоны на приобретения товаров в местных магазинах…
• Социальное вознаграждение: дружественные приветствия, неформальное признание, официальное признание достижений, просьба высказать мнение, просьба дать совет, похвала по поводу успехов на работе, признание в печатном органе компании, похлопывание по спине, улыбка, словесное или невербальное признание или похвала…
• Проектирование рабочего места: предоставление работы с большой ответственностью, ротация рабочих мест, специальное назначение, обучение смежной специальности, повышение квалификации, предоставление свободного графика работы, гибкий рабочий график, разделение труда, участие в принятии решений, работа в команде…

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях Между руководством и работниками: постоянное и точное ин формирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

МОТИВАЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ В СИСТЕМЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ [наверх]

Эффективная мотивационная программа должна включать следующие элементы:

• Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и мо быть приняты подчиненными.
• Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению. Создание благоприятных условий для достижения целей.
• Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрение отличного исполнения.
• Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.
• Справедливое распределение вознаграждений.
• Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения

Создание мотивационной программы проходит в несколько этапов:

1. Анализ методов - форм стимулирования работников и возможностей по их использованию в конкретных условиях.
2. Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом.
3. Сопоставление результатов анализа.
4. Выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников.
5. Проверка эффективности форм и методов вознаграждения в организации в целом или на отдельных рабочих местах. Их коррекция в случае необходимости.
6. Внедрение мотивационной программы и периодическая проверка её эффективности.

При поиске решения проблемы мотивации важно уметь правильно поставить задачи, а именно:

• Найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.
• Необходимо разработать такие оперативные гибкие, быстроперестраиваемые средства оценки персонала, которые в большей мере, ориентировали бы его на будущее.
• Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой. Поэтому надо попытаться соединить их методически и практически.
• Необходимо выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации.

Ведущие специалисты сходятся во мнении, что решение поставленных задач для их эффективной реализации надо поручить внешним консультантам, или службе персонала, если сотрудники будут обучены этому делу. Если на это решится первый руководитель, он должен ответить себе сначала на вопрос о его стратегических приоритетах. Именно отталкиваясь от этого, он может объяснить подчиненным, что он от них хочет.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ:

Вознаграждение	Потребность
Теория Х	Побуждение
Теория Y	Установка
Теория Z	Ценности
Система вознаграждения	Содержательные теории мотивации
Экономическая система вознаграждения	Теория Маслоу
Оплата труда	Теория МакКлеланда
Тарифная ставка	Теория Алдерфера
Надбавка	Теория Герцберга
Доплата	Процессуальные теории мотивации
Премия	Теория Врума
Социальные выплаты	Теория Адамса
Участие работников в прибыли компании	Теория Портера-Лоулера
Система Скэнлона	Подход Пригожина
Система Ракера	Социальная система компенсаций
Система Ипрошеар	Категории нефинансовых вознаграждений
Психологическая система вознаграждения	Мотивационная программа
Мотив	Элементы МП
Мотивация	Этапы создания МП

ВОПРОСЫ:

1. Объясните значимость системы вознаграждения в компании.
2. Раскройте сущность теорий МакГрегора и Оучи.
3. Опишите систему индивидуального и коллективного экономического стимулирования персонала.
4. Расскажите о содержательных подходах в психологии к мотивации сотрудников.
5. В чем заключаются процессуальные теории мотивации?
6. Что такое система социальных компенсаций? Какие неденежные формы вознаграждения Вы знаете?
7. Расскажите о создании мотивационной программы.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.
4. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.
5. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.
6. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998. - 511 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993. - 702 с.
8. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада. Управление персоналом. // Проблемы теории и практики управления. Вып. 9, 1999.
9. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.
10. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.
11. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
12. Adams J.S. Iequety in Social Exchange // Fundamentals of Management Essential Concepts and Applications, Stephen P. Robbinson, David A. De Cenzo. New York, 1989.
13. Alderfer, C.P. Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs and Organizational Settings. New York, 1972.
14. Maslow, A.H. Motivation and Personality. New York, 1954.
15. McClelland D.C., Atkinson J.W., Clark R.A., Lowell E.L. The Achievement Motive. New York, 1953.
16. McGregor, D. The Human Side of Enterprise. New York, 1960.
17. Murray, H.A. Exploration in Personality. New York, 1938.
18. Vroom V.H. Work and Motivation. New York, 1964.

Лекция 8. Взаимоотношения
А.Н.Дятлов, М.В.Плотников

В этой теме вы узнаете:

• Об аспектах организационных взаимоотношений;
• Об организационной культуре;
• О власти и полномочиях;
• О конфликтах в организациях и об управлении ими;
• О патологиях в организационных взаимоотношениях.

Реальные взаимоотношения в организации всегда намного глубже и сложнее той формальной структуры, в рамках которой они протекают.

Принято рассматривать три аспекта организационных взаимоотношений, между:

• людьми (равными или начальниками и подчиненными);
• подразделениями, выполняющими различные задания;
• людьми и их технологиями (например, системами, оборудованием, методами).

На наш взгляд, каждый из этих трех аспектов можно рассматривать с трех принципиально различных точек зрения, а именно с позиции:

• культуры организации - общепринятых правил и норм поведения, реагирования, оценки и мышления;
• отношений власти и полномочий - вопросов подчиненности и авторитета; и
• конфликтов - противоречий между действиями и интересами субъектов в организации.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА [наверх]

Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.

Берк и Литвин определяют её как "набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение".

Коннор считает, что организационная культура - это "картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации".

Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: "Это способ, каким мы здесь ведем дела".

Существуют и другие определения, например: "Разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации", "набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных", "разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое" или "базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте".

Вероятно, будет более правильным попытаться определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:

• Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.
• Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.
• Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.
• Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.
• Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.
• Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.

Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десять её основных характеристик - фактических элементов жизни компании:

• Осознание себя и своего места в организации поощрение скрытости или открытости настроения проявление независимости и творчества через сотрудничество или индивидуализм.
• Коммуникационная система и язык общения.
• Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
• Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
• Осознание времени отношение к нему и его использование.
• Взаимоотношения между людьми:
• по возрасту и полу;
• по мудрости и интеллекту;
• по опыту и знаниям;
• по рангу и протоколу;
• по религии и гражданству;
• по степени формализации отношений;
• по степени получаемой поддержки;
• по способу разрешения конфликтов.
• Ценности и нормы.
• Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то:
• вера в руководство;
• вера в свои силы и успех;
• вера во взаимопомощь и справедливость;
• Процесс развития работника и научение:
• бездумное или осознанное выполнение работы;
• полагается на интеллект или на силу;
• процедуры информирования работников;
• концептуализация в мышлении или заучивание;
• походы к объяснению причин.
• Трудовая этика и мотивирование:
• ответственность на работе;
• оценка работы и вознаграждение;
• индивидуальная или групповая работа;
• продвижение по работе.

Профессор Эдгар Шайн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что "культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления".

Шайн выделяет три уровня организационной культуры:

• Артефакты - уровень, который включает в себя все явления, которые человек видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с новой группой, имеющей незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, художественные произведения и ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, но очень трудно расшифровать. Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Особенно опасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений только на основе артефактов, поскольку интерпретации человека будут неизбежно являться проекцией его собственных чувств и реакций.
• Разделяемые ценности. Научение всей группы в конечном итоге отражает чьи-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Люди, которые главенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут определены как "лидеры" или основатели, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему. Поэтому любое предложение может получить статус ценности только с позиции группы, независимо от того, насколько твердо человек, вносящий предложение, будет уверен, что излагает абсолютно доказанную истину. Пока группа не предпримет совместного действия, и ее члены вместе не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для определения того, что фактически существует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать в соответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяет ощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс когнитивного преобразования. Сначала она преобразуется в разделяемую ценность или убеждение, и в конечном итоге в разделяемое предположение (если деятельность, которая на нем основывается, будет оставаться успешной). Если будет происходить процесс преобразования - а он будет происходить только в том случае, если предложенное решение будет продолжать работать, означая таким образом, что оно "правильное" в неком более широком смысле и должно отражать точную картину реальности - члены группы постараются забыть, что поначалу они не испытывали уверенности и что ранее предложенный образ действий оспаривался и испытывал противодействие. Не все ценности подвергаются такому преобразованию. Во-первых, решение, базирующееся на определенной ценности, может работать ненадежно. Только те ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и которые продолжают надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будут преобразованы в предположения. Во-вторых, области ценностей, имеющие отношение к менее контролируемым элементам окружающей среды, к эстетическим или моральным вопросам, вообще не могут быть подвергнуты испытанию. Таким образом, совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.
• Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.

Дата добавления: 2014-11-08