Процессуальные теории 3 страница

Хотя конфликты и могут быть очень болезненными, имеется по крайней мере пять положительных моментов, связанных с конфликтами.

• Конфликт выявляет проблемы, которые требуют разрешения. Конфликт представляет собой средство эволюционных изменений, тем самым снижая необходимость в силовых решениях.
• Конфликт помогает определить, кто мы такие.
• Конфликт представляет собой способ разрядки некоторой враждебности или обиды, которые возникают из-за ограничивающих аспектов взаимоотношений или дележа ресурсов.
• Конфликт может быть стимулирующим и возбуждать азарт.

ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЯX [наверх]

А.И. Пригожин считает, что неэффективные организационные взаимоотношения могут в значительной мере препятствовать достижению организацией её целей. Он выделяет следующие патологии:

Конфликт. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений - головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

Неуправляемость. Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Об этом специальный разговор впереди.

Бессубъектность. Нередко клиенту приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.

Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

Рассеивание целей. Нередко достичь генеральной цели организации можно только одним способом - разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда. Причин тому несколько. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отрыве от других подразделений или фирмы. Рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

Клика. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ:

Взаимоотношения	Клановая культура
Организационная культура	Иерархическая культура
6 измерений оргкультуры	Рыночная культура
10 характерискик оргкультуры	Адхократическая культура
Уровни культуры	Власть
Артефакты	Полномочия
Разделяемые ценности	Типы власти
Базовые предположения.	Ответсвенность
Критерии классификации оргкультур	Делегирование
Организационные идеологии	Конфликт
Оргкультуры по Хэнди	Эскалация конфликта

ВОПРОСЫ:

1. С каких точек зрения можно исследовать взаимоотношения в организациях?
2. Что такое организационная культура?
3. Какие классификации организационных культур Вы знаете?
4. Подробно опишите сущность разделения культур, предложенного К.Камероном и Р.Куинном.
5. Опишите виды власти и полномочий в организациях.
6. Что способствует и что препятствует эффективному делегированию полномочий?
7. Раскройте сущность организационных конфликтов: феноменология, типология, механизмы разрешения.
8. Дайте описание организационных патологий, связанных с взаимоотношениями в организациях.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 1996.

3. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.

4. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.

5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.

6. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998. - 511 с.

7. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993. - 702 с.

9. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

10. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле ФАНК. С-Пб. 2000.

11. Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003

12. Питер Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии, СПб, 2003

13. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.

14. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

15. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.

16. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера - М.: ЗАО "Консультант Плюс", 2001. - 440 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.э

18. Щербина В.В. Социальные теории организаций. Словарь. - М.: Инфра-М, 2000.

19. Hofstede G. The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories. - Journal of International Business Studies, 14 (Fall), 1983.

Лекция 9. Вспомогательные механизмы
А.Н.Дятлов, М.В.Плотников

В этой теме вы узнаете:

• О вспомогательных механизмах, обеспечивающих эффективное функционирование организации, и их классах;
• Об эффективных коммуникациях в организации;
• О системе «точно-в-срок»;
• О концепции непрерывного совершенствования «Kaizen»;
• О комплексном подходе к повышению эффективности «5S».

Эта категория отражает широкий спектр "полезных" механизмов, которые обеспечивают эффективное функционирование организации. Марвин Вайсборд считает, что механизмы являются "полезными", если они:

• Помогают координации и интеграции работ; они помогают людям работать сообща, когда требуются их объединенные усилия.
• Помогают осуществлять мониторинг работы организации; они помогают людям следить за тем, хорошо идут дела или плохо.
• Созданы для того, чтобы разбираться с сигналами на "экране радара", для которых ни одна из существующих процедур не является адекватной.

Что делает механизм "полезным"? Конечно, не тот факт, что он существует. По мнению Вайсборда, некий механизм полезен, если он позволяет людям делать работу, которую они и другие люди считают ценной. Так, работа должна соответствовать целям, разумно распределена (структура), с добрыми взаимоотношениями и адекватной системой вознаграждений. Распространенная ошибка в деятельности организаций состоит в неправильном определении готовности системы, политики или процедуры к разрешению наболевших проблем. Формальные системы не живут сами по себе и им безразлично, делают ли они ход вещей лучше или хуже. Готовность всегда дает сигнал о потенциальной проблеме, так же как и о ее потенциальном разрешении, поскольку ни то, ни другое не находится вне зависимости от умений и желания людей использовать то, что доступно. Иногда механизмы усугубляют проблемы, которые они были призваны разрешить. Еще хуже, когда они создают новые проблемы, более болезненные. чем прежние. Когда такое случается, это тоже является сигналом, что необходимы некие новые вспомогательные механизмы. Системы менеджмента, сложные ли, как МВО или оценки деятельности, или простые, как еженедельные собрания персонала, призваны координировать деятельность, которую необходимо координировать. Они полезны, когда они на самом деле делают то, для чего разработаны. Вспомогательные механизмы - это способы пересечения других ячеек - полезные способы работы над целями, структурой, взаимоотношениями и вознаграждением; это методы и процедуры совершенствования санирования всех ячеек; это изобретения для улучшения качества труда. Ниже перечислены три класса (потенциальных) вспомогательных механизмов.

• Политика, процедуры, графики, встречи - "формальные" события, виды деятельности и инструменты, которые, как показывает опыт, помогает людям работать вместе.
• Неформальные способы, решения ad hoc (на случай), изобретения, творческая адаптация, которые люди разрабатывают непроизвольно для решения проблем, не предусмотренных формальными механизмами.
• Традиционные системы менеджмента; четыре наиболее важных из них - это планирование, бюджет, контроль и измерение (информация).

Каждый из них, конечно, может быть вспомогательным механизмом, но тот факт, что система существует не означает автоматически, что она полезна.

Детальное исследование вспомогательных механизмов является предметом операционного менеджмента. В курсе общего менеджмента мы лишь знакомимся с наиболее актуальными разделами этой темы, в той мере, в которой это необходимо для понимания концепции современного менеджмента.

На наш взгляд, такими разделами являются:

• эффективные коммуникации в организациях;
• менеджмент всеобщего качества (TQM);
• система "точно-в-срок" (JIT);
• концепция непрерывного совершенствования Kaizen; и
• комплексный подход к повышению эффективности "5S".

ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ [наверх]

Коммуникация - процесс и результат обмена информацией.

Эффективные коммуникации - обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит принятые решения до сотрудников.

Многие теоретики и практики менеджмента согласны с утверждением, что коммуникации являются главными препятствиями на пути достижения целей организации.

Выделяют несколько различных видов коммуникаций:

• Внутренние и внешние коммуникации.
• Управляемые и неуправляемые коммуникации.
• Формальные и неформальные коммуникации.
• Вертикальные (сверху вниз и снизу вверх по служебной иерархии) и горизонтальные (между подразделениями одного уровня) коммуникации..
• Межличностные и организационные коммуникации.
• Единоличные и групповые коммуникации.
• Входящие и исходящие коммуникации.

Основная причина низкой эффективности коммуникаций в организациях заключается в забвении того, что коммуникация - это обмен. В ходе любого обмена обе стороны должны играть активную роль: недостаточно лишь передать информацию - необходимо, чтобы другая сторона восприняла её.

Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.

Выделяют восемь основных категорий коммуникационного процесса:

• Отправитель - человек или группа людей, желающий сообщить информацию.
• Сообщение - собственно информация, смысл и идея, которые хочет донести отправитель.
• Канал - способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.
• Код - система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать произносимые слова, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.
• Контекст - внешняя среда, обстановка, ситуация, наполненные системой индивидуально различимых смыслов и ассоциаций.
• Получатель - человек или группа людей, до которых отправитель хочет донести свое сообщение.
• Шумы (помехи) - все то, что искажает смысл сообщения.
• Обратная связь - реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.

Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

• Формирование сообщения отправителем - внутренне формулирование идеи, осознание необходимости передать сообщение.
• Выбор канала и выражение сообщения в системе кодов.
• Передача закодированного сообщения отправителем.
• Восприятие закодированного сообщения получателем.
• Расшифровка кода и формулирование идеи сообщения.
• Реакция на воспринятое сообщение.

Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различиях в интерпретации контекста и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса смысл воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от изначального смысла, сформулированного отправителем.

Рис 9.1. Общая схема коммуникационного процесса

Различают межличностные и организационные коммуникации. Если проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контекста передачи сообщения, то основным фокусом организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений.

Выделяют пять основных барьеров на пути межличностных коммуникаций:

• Барьеры восприятия - неоднозначность интерпретации смыслов в зависимости от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется в виде конфликтов между сферами компетентности и преград, обусловленных установками людей.
• Семантические барьеры - неоднозначность толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (сопутствующие жесты, мимика, поза, взгляд).
• Барьеры обратной связи - неэффективная обратная связь, не дающая отправителю достаточно информации о корректности восприятия его сообщения.
• Неумение слушать - большинство людей направлены на экспрессию собственного внутреннего мира значительно больше, чем на восприятие и анализ внешней информации.

Западные специалисты по менеджменту предлагают десять правил эффективного слушания, которые в равной мере полезны и в отечественной практике:

• Перестаньте говорить.
• Помогите говорящему раскрепоститься.
• Покажите говорящему, что вы готовы слушать.
• Устраните раздражающие моменты.
• Сопереживайте говорящему.
• Устраните раздражающие моменты.
• Будьте терпеливым.
• Сдерживайте свой характер.
• Не допускайте споров и критики.
• Задавайте вопросы.
• И еще раз: перестаньте говорить!

Существует множество способов повышения эффективности межличностных коммуникаций. Например:

• Проясняйте свои идеи перед началом их передачи.
• Будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам.
• Следите за выражением своего лица, жестам, позам, интонации.
• Выражайте открытость и готовность понимать.
• Добивайтесь установления обратной связи, например, используя следующие приемы:
• задавайте вопросы;
• попросите подчиненного пересказать ваши мысли;
• оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание;
• контролируйте первые результаты работы;
• всегда будьте готовы ответить на вопросы подчиненных.

Барьеры на пути организационных коммуникаций:

• Искажение сообщений. Возможные причины:
• непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях;
• сознательно, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы искажение смысла происходило в его интересах;
• в результате фильтрации;
• из-за статусных различий;
• из-за страха пред наказанием или ощущения бессмысленности коммуникации.
• Информационные перегрузки - превышение реальных возможностей системы и входящих в неё людей обрабатывать информацию.
• Неэффективная структура организации - чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации.
• Некомпетентность персонала - коммуникативная, профессиональная и методологическая.
• Неэффективный способ организации работ и распределения задач.
• Конфликты между различными подразделениями и людьми в организации.

Пути повышения эффективности организационных коммуникаций:

• Создавайте системы обратной связи.
• Регулируйте информационные потоки.
• Предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и по горизонтали.
• Развертывайте системы сбора предложений.
• Используйте внутренние информационные системы: печатные издания, стенгазеты, стенды, интранет и т.п.
• Применяйте достижения современных информационных технологий.

ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ [наверх]

TQM (Total Quality Management) - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества. Это системная теория менеджмента качества, созданная американским исследователем Эдвардсом Демингом, долгое время работавшим в Японии. Эта система включает:

• знания о системах, системном подходе и оптимизации;
• основы статистической теории и знаний об изменчивости;
• основы теории познания;
• основы психологии.

Грубо говоря, менеджмент всеобщего качества является адаптацией классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки становятся неэффективны в качестве метода управления. Всеобщее качество - качество материалов, процессов, продукции, доставки и обслуживания положено в основу этой концепции. Причин проблем несоответствия должному качеству работы может быть очень много: плохой материал, плохая технология, плохая организация поставок, плохое освещение, перебои в электропитании, необученность персонала, нетренированность персонала и многое другое. Лишь немногое связано с намеренным недостижением необходимого уровня качества: злостная халатность и злой умысел. Все остальное - не вина, а беда, привнесенная нам плохим менеджментом

В 1980х годах Э. Деминг разработал и внедрил программу нового менеджмента, четырнадцать базовых положений которой перекликаются с принципами управления А. Файоля:

1. Постоянство цели - поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг.
2. Новая философия - примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля - уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене - покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников.
7. Учредите "Лидерство" - усвойте и введите в практику лидерства как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом.
8. Изгоняйте страхи - поощряйте и эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами.
10. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов, призывов к работникам, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.
11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы - устраните рабочие инструкции и стандарты, устанавливающие производственные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом - устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию - учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников.
14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства - ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности.

В теории TQM принято выделять в осемь принципов менеджмента качества:

• Ориентация на потребителя - организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
• Лидерство руководителя - руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
• Вовлечение работников - работники всех уровней составляют основу организации, и их полная вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
• Процессный подход - желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
• Системный подход к менеджменту - выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели.
• Постоянное улучшение - постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
• Принятие решений, основанное на фактах - эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками - организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.

Опыт внедрения TQM в российскую практику позволяет выделить пять основных составляющих:

• создание документированных систем качества;
• взаимоотношения с поставщиками;
• взаимоотношения с потребителями;
• мотивацию к улучшению качества;
• обучение в области качества.

Важно отметить, что TQM - это прежде всего философия, способ отношения к работе. И внедрение надо начинать именно с обучения и воспитания сотрудников. Культура качества - это результат продолжительных усилий, награда за которые - сильная конкурентная позиция на международном рынке.

СИСТЕМА "ТОЧНО-В-СРОК" [наверх]

Производственная система JIT (just-in-time) представляет собой систему организации управления производственным предприятием, нацеленная на эффективное удовлетворение потребностей потребителя, путем одновременного достижения:

• наилучшего качества продуктов и услуг,
• минимально возможных затрат,
• поставок точно вовремя.

Эти цели достигаются за счет устранения лишнего (непроизводительных затрат) во внутренних процессах предприятия.

Характерными чертами JIT, отличающими ее от традиционных систем массового производства, являются:

• Производство изделий ровно столько, сколько необходимо в данный момент на всех операциях.
• "Тянущая" система производства - планирование от фактической потребности рынка, а не от установленных нормативов как в "проталкивающей системе".
• Короткий цикл производства.
• Высокая оборачиваемость активов.
• Эффективное использование ресурсов.
• Минимальная величина запасов (сырье, материалы, незавершенное производство, готовая продукция).
• Цели по повышению качества, снижению затрат и сроков поставок являются совместными - достижимы одновременно.
• Уровень брака, измеряется в долях на миллион.
• Высокая производительность труда.
• Непроизводственной работе уделяется минимум времени.
• Высокая вовлеченность всего персонала в непрерывный процесс постоянных улучшений.
• Выровненное производство продукции по объему и номенклатуре.

Решение этих задач потребовало радикальной перестройки организации производства.

Система JIT, таким образом, стала принципиально новой формой организации производства, существенно отличной от традиционных.

Для того, что бы обеспечить отгрузку готовой продукции на склад точно вовремя потребовалось, во-первых, создать "тянущую" систему управления производством. Для этого реализуется информационная система. Использование информационной системы " Канбан " принципиально изменило задачи централизованного диспетчирование основного производства. В этой системе нет нужды главному диспетчеру координировать и синхронизировать производственный процесс, это осуществляется на основе саморегуляции деятельности производственных участков.

Дата добавления: 2014-11-08