Процессуальные теории 4 страница

Для функционирования информационной системы "Канбан" потребовалось создание относительно автономных предметно замкнутых производственных участков, способных гибко и своевременно реагировать на сигнал о потребности деталей в следующем технологическом переделе.

РИС 9. 2. ПРИМЕР КАРТОЧКИ КАНБАН: КАРТОЧКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЗАКАЗА

РИС 9. 3.ПРИМЕР КАРТОЧКИ КАНБАН: КАРТОЧКА ОТБОРА

Гибкие и автономные участки это:

• предметно специализированные участки. Каждый участок делает некоторый набор деталей для сборки или для потребителя. А это сокращение количества технологических переделов и, следовательно, технологического цикла. А это уже новый облик завода;
• V-образное размещения оборудования (освобождение рабочей зоны и возможность за счет увеличения или сокращения числа рабочих изменять производственную мощность участка до 50%);
• универсализация умений и навыков рабочих, способность их работать на любом из видов оборудования участка;
• автономизация контроля качества (не требуется контролеров, контрольные функции выполняют сами рабочие); брак должен быть исключен в принципе, бракованная деталь не должна поступить на сборку;
• принципиальная перестройка методов переналадки оборудования (стало необходимо в очень короткое время (минуты) перестраиваться на изготовление новых деталей);
• принципиальное изменение организации труда: создание бригад и отказ от традиционного нормирования труда; участок (бригада, команда) работает на общий результат, технологический процесс не поделен на отдельные специализированные и закрепленные за отдельным рабочим операции.

Таким образом, суть новизны состоит в создании саморегулирующихся относительно автономных производственных участков.

Так же как и TQM, JIT не просто производственная технология, а прежде всего философия:

• Любые лишние действия, повышающие затраты на продукт, но не повышающие его ценности, должны быть устранены.
• JIT - это непрерывный процесс, предусматривающий определенные шаги и результаты.
• Запасы - это лишнее, их уменьшение повышает эффективность работы.
• Основными факторами, определяющими продукт и тип производства, являются предпочтения клиентов.
• Гибкость производства, включающая быстрый отклик на запросы потребителей, а также изменение качественных и количественных параметров, является исключительно важной для поддержания высокого качества и приемлемых цен на продукцию.
• Как внутри организации, так и в отношениях с поставщиками и клиентами должен господствовать принцип уважения и поддержки.
• JIT - это достижение команды. Все сотрудники предприятия должны быть членами этой команды.
• Сотрудник, хорошо понимающий свое предназначение - лучший ресурс для обеспечения процесса непрерывного улучшения.

КОНЦЕПЦИЯ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ "KAIZEN" [наверх]

Kaizen как процесс организационных изменений появился в послевоенной Японии, благодаря программе экономической помощи США. Компании, которым удалось перенять передовой опыт Запада, начали создавать товары и услуги мирового качества.

Kaizen - это единый процесс, включающий в себя производственные стратегии мирового уровня, такие как JIT, TQM, "Тотальная эффективность производства" (Total Productive Maintenance - TPM) и "Всеобщее участие сотрудников" (Total Employee Involvement - TEI). Его цель - создание потребительской ценности посредством уменьшения добавленной стоимости на каждом технологическом этапе, за счет минимизации затрат. Этого удается достичь, когда сотрудники "заболевают" постоянным совершенствованием.

Важнейшие идеи Kaizen заключаются в том, что всякую работу можно непрерывно совершенствовать, всякий рабочий процесс сопряжен с побочными (неэффективными) затратами, снижение или устранение затрат создает истинную потребительскую ценность.

Со временем все процессы в организации подвергаются усовершенствованию, неэффективные затраты минимизируются. В процессе работы развивается культура сотрудничества, а непрерывное совершенствование становится долгом каждого. Сотрудники начинают глубже понимать взаимосвязи между процессами и отделами в организации. Люди научаются ценить вклад других в общее дело. Например, в процессе совместной работы над сокращением длительности технологического цикла, сотрудники отдела маркетинга начинают понимать вклад своих коллег-производственников в сокращение сроков разработки и выпуска новых продуктов. А производственники начинают лучше понимать желание маркетологов как можно скорее создать новый продукт и доставить его клиентам.

Процесс непрерывного совершенствования Kaizen оказывает воздействие на людей и организации. Каждый взаимосвязан с каждым. На практике организация быстрее реагирует на воздействие экономических и конкурентных факторов. Люди учатся применять методы совершенствования, но, что важнее, они учатся работать вместе. Они также учатся находить силы, чтобы единолично или коллективно решать проблемы и реализовывать изменения гораздо быстрее, чем они могли бы раньше предположить. Подготовка к Kaizen

Большинство изменений начинаются вследствие того, что компания переживает кризис или находится на его пороге. Когда высшее руководство приходит к согласию по поводу необходимости изменений, то их решимость ощущается всеми. Время, потраченное на понимание причин, почему изменения необходимы, не окажется напрасным - только так можно гарантировать решимость, когда настанут трудные времена.

Однако основная задача Kaizen - поддержать эту движущую силу, не дать ей угаснуть. Крайне важно создать такую систему коммуникаций, которая бы доносила до сведения всех и каждого цели усовершенствования и результаты их усилий. Для того чтобы сохранить заинтересованность всех сотрудников, следует непрерывно ставить новые цели (по мере достижения старых) и совместно праздновать общие достижения. Даже достигнув неплохих начальных результатов, многие компании сбиваются с пути, потому что не отдают должное постановке новых целей. Следует построить такую инфраструктуру организации, которая поддерживала бы движение и развитие.

Еще одним важным для поддержания новой культуры инструментом является т.н. "Президентский диагноз". Это процесс информирования сотрудников высшим руководством об успехах на местах (gemba). Когда достигаются цели - устанавливаются новые стандарты. Если целей достичь не удалось - подтверждается необходимость дальнейших усилий.

Значимым аспектом Kaizen является то, что это одновременно двунаправленный процесс - сверху вниз и снизу вверх. Сверху высшее руководство устанавливает цели, формулирует видение и принимает непосредственное участие в ключевых бизнес процессах. Менеджеры смотрят на бизнес с процессной точки зрения и своим участием демонстрируют просвещенное лидерство. Сущность составляющей "снизу вверх" довольно проста: идите к gemba - туда, где создается реальная добавленная стоимость, и там все вместе (представители всех уровней и функциональных отделений) совершенствуйте процесс. Устраните неэффективные затраты из ключевых процессов и плывите вверх по течению, непрерывно совершенствую все процессы. Когда стратегии организационных изменений не обращены к gemba, они становятся лишь высокопарными высказываниями менеджмента, не способными достичь чего-то существенного.

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ "5S" [наверх]

"5S" - это системный подход японского менеджмента к созданию эффективного производства. Свое название он получил от пяти ключевых слов - понятий, лежащих в основе концепции:

• Организация (Seiri) - четко отделить необходимые предметы от ненужных и удалить последние с участка. На производственном участке должны быть те и только те предметы, которые действительно необходимы и только в том количестве, которое необходимо.
• Порядок (Seiton) - хранить необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и немедленного доступа и возврата. Непродуктивная работа, такая как транспортировка и перемещение, "поиски необходимого предмета", "взять - положить обратно", и т.д. должна быть устранена, либо потери рабочего времени на нее должны быть минимизированы.
• Чистота (Seiso) - содержать рабочие площади в чистоте, а оборудование в идеальном состоянии. Рабочие зоны должны поддерживаться в идеальной чистоте, а оборудование в идеальном состоянии.
• Стандартизация (Seiketsu) - поддерживать организацию, порядок и чистоту на систематической основе. Все аспекты производственной деятельности должны подлежать стандартизации и контролю
• Дисциплина (Shitsuke) - превратить следование установленным (стандартизированным) процедурам в привычку. Установленные (стандартизированные) процедуры должны неуклонно выполняться. Проблемы, должны выявляться сразу же после возникновения и устраняться непосредственно в их источнике.

Потери, связанные наличием с лишних предметов на участке:

• Содержание ненужного оборудования и материально-производственных запасов требует дополнительных затрат, что снижает прибыль.
• Ценные производственные площади все больше занимаются ненужными предметами и, следовательно, не могут быть использованы продуктивно (для создания добавочной стоимости).
• Персоналу приходиться обходить препятствия, создаваемые ненужными предметами, и работать среди них, что увеличивает потери на непродуктивные движения.
• Когда ненужные предметы загромождают места хранения инструмента и деталей, возникает бесполезная трата времени на поиск требуемых вещей.
• Излишние материально-производственные запасы подвержены снижению их качества с течением времени и, в конце концов, становятся бесполезными.
• Изменения конструкции и технологии делают существующие излишние материально-производственные запасы устаревшими.
• Наличие излишних запасов означает повышенные (и бесполезные) затраты на управление этими запасами.
• Излишние запасы способствуют сокрытию другого типа проблем (несбалансированность производственных процессов, брак и переделки, сбои со снабжением, низкое качество заготовок и инструмента, поломки оборудования, большие потери времени на наладку и т.д.)
• Наряду с необходимыми предметами, излишние материально-производственные запасы требуют учета при их приемке. Это создает лишнюю работу для кладовщиков.
• Ненужные предметы и оборудование являются препятствием для изменения расположения оборудования и затрудняют улучшение производственного процесса.

Внедрение системы "5S" протекает, соответственно, в пять этапов:

• Организация. Цель - устранение ненужных предметов, не требующихся для осуществления текущей деятельности. Метод - проведение "Кампании Красных Ярлыков". Проводится классификация всех предметов, они разделяются на бесполезные (используются раз в год и реже, их следует удалить с участка), ненужные (используются меньше чем раз в месяц - хранить вне участка), необходимые (используются несколько раз в месяц - хранить на участке вне рабочих мест) и крайне необходимые (используются ежедневно - разместить на рабочем месте). Организации подлежат: оборудование: станки, нестандартное оборудование, оснастка, транспортировочные приспособления, механизмы и т.д.; места хранения: рабочие столы, шкафы, стеллажи, полки, контейнеры и т.д.; инвентарь: режущий, слесарный и мерительный инструмент, запасные части, вспомогательные материалы, приборы, приспособления; изделия: заготовки, незавершенное производство, готовые изделия, комплектующие и т.д. Результаты Организации - лишнее оборудование, ненужный инвентарь, освободившиеся производственные площади.
• Порядок. Порядок означает - стандартизацию: где, что и в каком количестве находится. Задача установления Порядка - размещение предметов таким образом, чтобы любой работник мог легко понять, где они находятся, быстро получить их в свое распоряжение, а после использования - быстро вернуть обратно. Основные принципы: "Все, что необходимо должно быть в наличии и в том месте, где оно используется" и "Доступность и экономия движений рабочего". Основные инструменты установления Порядка - цветовая маркировка, подвесные знаки и вывески, ярлыки, силуэты, метки, разметка границ зоны, подвесные знаки - дополнение к разметке - видны на большом расстоянии, Подвесные знаки минимального и максимального уровней складирования, визуальный контроль (мгновенное визуальное выявление любым работником отклонений от стандарта, а также любых форм производственных потерь).
• Чистота. Она складывается из внедрения систем ежедневной уборки, инспекции оборудования и поддержки идеального состояния оборудования и рабочего места.

Рис 9.4. Красный ярлык: средство Организации

• Стандартизация. Поддержание Организации, Порядка и Чистоты (3S) на систематической основе. Методы: разделение участков на зоны и назначение ответственных за поддержание в них Организации, Порядка и Чистоты, включение задач по поддержанию 3S в текущую работу каждого работника, создание процедуры "красных ярлыков", контроль результатов и оценка деятельности 3S в цехах, патруль 5S
• Дисциплина. Обеспечение соблюдения стандартов за счет:
• Постоянных усилий на поддержание дисциплины. Начальники участков, мастера и бригадиры должны стать образцом для рабочих.
• Вовлечения всего производственного персонала.
• Закрепление ответственности за поддержание 5S не за отдельным человеком, а за рабочей бригадой.
• Организации соревнования между бригадами.
• Побуждения бригад к улучшению и установлению собственных стандартов.
• Постоянных усилий, направленных на то, чтобы сделать заботу о безопасности второй натурой рабочего.

Результаты внедрения 5S:

• Быстрая переналадка.
• Высокое качество.
• Низкие затраты.
• Доступность оборудования
• Надежность поставок.
• Безопасность. Безопасность повысится благодаря устранению грязи, подтеков масла и беспорядка на рабочем месте, а также более лучшей организации труда. Первые признаки опасной ситуации легко можно будет обнаружить визуально, как и любые отклонения от стандарта. Забота о безопасности становиться делом каждого

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ:

Вспомогательные механизмы	Организационные коммуникации
"Полезные" механизмы	Барьеры коммуникации
Коммуникации	TQM
Эффективные коммуникации	Качество
Виды коммуникаций	Принципы менеджмента качества
Категории коммкникационного процесса	JIT
Этапы коммуникационного процесса	Система "Канбан"
Межличностные коммуникации	Kaizen

ВОПРОСЫ:

1. Что такое коммуникативный процесс (категории, этапы)?
2. Перечислите коммуникационные проблемы, с которыми сталкивается организация, и способы их решения.
3. В чем заключается сущность менеджмента всеобщего качества?
4. Какие Вы видите сложности внедрения TQM в России?
5. Что такое система "Точно-в-срок"? Назовите её основные положения.
6. Опишите философию Kaizen.
7. Объясните эффективность системы "5S".

ЛИТЕРАТУРА:

1. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.

2. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.

3. Кудинов А. Методы повышения эффективности бизнеса: Курс лекций. - Н.Новгород: ОВШМ, 2004.

4. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / М.: ОАО "Типография "Новости", 2002.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993. - 702 с.

6. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. / Под ред. Ю.М. Осипова. - М., 1992. - 432 с.

7. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. - М.: "Рефл-бук", К.: "Ваклер", 1999. - 624 с.

8. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.

9. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера - М.: ЗАО "Консультант Плюс", 2001. - 440 с.

10. Holman P., Devane T. The Change Handbook. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, 1999.

Лекция 10. Лидерство
А.Н.Дятлов, М.В.Плотников

В этой теме вы узнаете:

• О лидерстве в организации;
• О процессе принятия решений руководителем;

"Лидерство - это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать" Президент компании "Бритиш Аэроспейс"

Последней темой, которые мы рассматриваем в рамках курса "основы менеджмента", является лидерство.

Марвин Вайсборд считает, что лидерство является тем механизмом, который удерживает все ячейки (цели, структуры, вознаграждения, вспомогательные механизмы и взаимоотношения) в равновесии.

Следует сразу отметить, что термин leadership в английским языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.

Важно понимать, что лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство - это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.

Менеджер и лидер - понятия абсолютно различные: менеджер - это должность, а лидер - признание группы; менеджер по сути - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же - всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: managers do things right and leaders do right things, смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры - определяют, что нужно исполнять.

О.С. Виханский и А.И. Наумов в своем учебнике "Основы менеджмента" так сравнивают различия между менеджерами и лидерами:

Существует несколько теоретических конструкций, системно описывающих лидерство как явление.

Танненбаум и Шмидт рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего, ориентированного на отношения). Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий последователей и использования власти лидером. Соответственно, они выделяют семь основных типов лидерского поведения (по мере возрастания свободы действий последователей):

Лидер принимает решения и объявляет о нем.

Лидер "продает" решение.

Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.

Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.

Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.

Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.

Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.

Роберт Блейк и Джейн Моутон считают лидерство стилем управления, которое детерминируется двумя факторами: степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В этой двухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пять базовых типов лидерства:

(1,1) Обедненное управление. Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

(9,1) Власть - подчинение. Эффективность производства рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

(1,9) Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

(5,5) Организационное управление. Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори тельном уровне морального настроя людей

(9,9) Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Похожий взгляд представлен в модели Херси-Бланшара. Здесь за основу измерения взяты ориентации лидерского поведения: на взаимоотношения или на задание. Таким образом, в модели выделяется четыре основных типа лидерства:

(S1) Telling - Инструктирование. Типичная ситуация директивного лидерства, когда руководитель сам принимает решение, дает конкретные указания и обеспечивают жесткий контроль за работой.

(S2) Selling - "Продажа идей". Руководитель объясняет решение и дает возможность для прояснения.

(S3) Participating - Тесное сотрудничество. Лидеры делятся идеями и выступают как фасилитаторы в принятии группой решений.

(S4) Delegating - Делегирование. Лидер передает другим полномочия самостоятельно принимать и реализовывать решения, последователи принимают на себя ответственность.

Важным элементом модели Херси-Бланшара является зрелость последователей, которая определяется как квази-произведение их готовности следовать лидеру (сумма знаний и навыков), желания (мотивации) выполнять задание и уверенности в себе. Соответственно, исследователи выделили четыре типа последователей:

R1 - не способны и не хотят выполнять работу или не уверенны в себе.

R2 - не способны, но хотят или уверенны в себе.

R3 - способны, но не хотят или не уверенны в себе.

R4 - способны и хотят или уверенны в себе.

В первых двух случаях, по мнению авторов модели, деятельность должна направляться лидером, во вторых двух - регулироваться самими последователями.

Вайсборд считает, что главная дилемма лидерства - как заставить других разделить риск. Они не пойдут на это, если думают, что лидер страдает недостатком видения, поскольку нормативное поведение имеет тенденцию усиливаться сверху вниз и немногие люди решатся на риск до того, как это сделает руководитель.

Поэтому лидерство требует, помимо поведенческих навыков, понимания окружающей среды и воли сфокусироваться на целях, в особенности когда появляется сигнал тревоги. Важно суметь понять формальное своей роли самими лидерами и степень, в которой это находит отражение в механизмах, призванных поддерживать баланс формальной и неформальной систем.

Никто не совершает это действие, балансируя на высоко натянутой проволоке, в совершенстве. Но если эта работа вовсе не выполняется, то на практике формальная организация может оказаться (неформально) без лидера.

[наверх]

Важнейшей задачей лидера является реализация процесса принятия решений - самостоятельно, с помощью последователей или путем делегирования.

Решение - это выбор альтернативы.

Управленческое (организационное) решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Лидерское решение - это выбор альтернативы, сопряженный с принятием на себя ответственности за последствия, в т.ч. и для членов группы.

Различают две категории решений:

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Процедура разрабатывается однажды и повторяется каждый раз при возникновении подобной ситуации. Личная инициатива руководителя низка, а иногда и целиком исключается.

Незапрограммированные решения - требуются в ситуациях, которые являются новыми, нестандартными, внутренне не структурированными, связанными с неизвестными или неизмеряемыми факторами. Для таких решений невозможно разработать единую стандартную процедуру - необходим лидер, который возьмет на себя ответственность за реализацию собственной инициативы.

Простейшая рациональная модель принятия решений представляет собой четырехшаговый процесс:

Выявление проблемы (диагностика, осознание, актуализация, сбор релевантной информации и т.п.)

Формализация проблемы (формулирование, установление причин и следствий).

Поиск альтернатив (возможных вариантов решения проблемы).

Выбор наилучшей альтернативы.

А. Карпов предлагает более детальную модель, включающую в себя следующие этапы:

Определение исходных данных.

Формирование общего фонда информации.

Выработка метарешения.

Формирование представлений об индивидуальных целях членов группы.

Групповая дифференциация.

Выбор критерия агрегации индивидуальных предпочтений.

Акт выбора.

Саймон и Марч, критикуя рациональные модели, указывали на то, что они не всегда учитывают когнитивные, политические и организационные факторы.

Сами они предлагали рассматривать процесс принятия решения как последовательность трех комплексных фаз:

Разведывательная фаза - выявление проблемы и актуализация принятия решения.

Проектная фаза - формулирование вариантов решения проблемы на основе собственного опыта.

Фаза выбора (одной из собственных проекций, которая кажется наиболее удачной).

Генри Минцберг также считает рациональные модели несовершенными и обращает внимание на то, что они ошибочно считают всякий процесс принятия решений формализованным и локализованным во времени. Неверным, по мнению Минцберга, является и положение о том, что решение всегда предшествует действию. Исследователь предлагает дескриптивный подход, в котором он выделяет три параллельно существующих схемы выработки решений:

Схема "сначала думаю": Определение проблемы - Диагностика - Проектирование - Решение (выбор).

Схема "сначала вижу": Подготовка - Инкубирование - Просветление Верификация.

Схема "сначала делаю": Действие - Выбор - Закрепление.

Ниже представлено сравнение трех моделей:

М. Вудс предложил четырехэтапную схему процесса принятия решений:

• Этап вопросов
• "Почему?", "Зачем?"
• Наблюдение, рефлексия
• Открытые вопросы
• "Делать правильные вещи"
• Обсуждение постановки проблемы
• Генерирование альтернатив без критики
• Этап анализа

"Что?"

• "Делать вещи правильно"
• Сбор фактической информации
• Обращение к экспертам
• Использование логического анализа и различных теорий
• Этап практики

"Классический менеджмент"

• Решение проблем - принятие решений
• Устранение неопределенностей
• Экспериментирование, расчеты, привязка теории к жизни
• Этап действий

Выделение ресурсов

• Воодушевление и мотивация людей
• Управление временем

Детально разработанную качественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Врум и Йеттон. Ключевыми элементами этой модели являются:

Пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.

Дата добавления: 2014-11-08