Теоретические основы

Управление рисками проекта осуществляется по следующей схеме:

При этом на каждой фазе осуществления проекта ставятся разные задачи управления рисками

Фаза проекта	Задачи управления риском
Предпроектный анализ	Идентификация факторов риска Определение значимости факторов риска экспертными методами использование методов количественного анализа
Разработка бизнес-плана	Распределение рисков Определение структуры и объема резервов на непредвиденные расходы Учет рисков в финансовом плане (налоговый риск, риск неоплаты задолженности) Разработка сметы проекта
Реализация проекта	Формирование рабочего бюджета проекта Страхование рисков Контроль за использованием резервов
Завершение проекта	Анализ использования резервов на непредвиденные расходы Анализ и обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта

Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации называется деревом рисков проекта или. иерархической структуры рисков

Рисунок 1. Пример дерева рисков проекта

Рисунок 2 - Пример развернутоый иерархической структуры рисков [9]

Можно предложить обобщающую классификацию, базирующуюся на реальной практике проектной деятельности, которая учитывает ряд следующих типичных, наиболее часто встречающихся рисков, обращающих на себя внимание участников проекта:

· риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

· внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т.п.);

· неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране и регионе;

· неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

· колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

· неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

· производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

· неопределенность целей, интересов и поведения участников;

· неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Шкала оценки воздействия отражает значимость риска (Таблица 1) в случае его возникновения. Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости от потенциально затронутой риском цели, типа и размера проекта, принятыми в организации стратегиями и его финансовым состоянием, а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий

Таблица 1. Пример шкалы оценки воздействия рисков

Вес	Значение	Критерий
	Катастрофические	Потери более …..рублей
	Критичные	Потери от …. до …..
	Умеренные	Потери менее …..

Хотя риск может воздействовать и на сроки проекта, и на качество получаемого продукта, но все эти отклонения могут быть оценены в денежном эквиваленте. Например, последствия задержка по срокам для заказной разработки может быть выражена в сумме денежных санкций, определенных в контракте. Похожая шкала может быть применена для оценки вероятности наступления риска

Таблица 2. Пример шкалы оценки вероятности осуществления риска

Вес	Значение	Критерий
	Очень вероятно	Шансы наступления весьма велики
	Возможно	Шансы равны
	Мало вероятно	Наступление события весьма сомнительно

Еще одной важной характеристикой риска является близость его наступления. Естественно, что при прочих равных условиях рискам, которые могут осуществиться уже завтра, следует сегодня уделять больше внимания, чем тем, которые могут произойти не ранее, чем через полгода. Для шкалы оценки близости риска может быть применена, например, следующая градация: очень скоро, не очень скоро, очень нескоро.

Таблица 3. Шкала для оценки последствий риска, измеряемого отклонениями в стоимости, сроках и технических условиях проекта
Оценка	Перерасход средств	Календарный график	Технические условия
1 (низкая)	до 1%	сдвиг на 1 неделю	небольшая потеря производительности
2 (средняя)	до 5%	сдвиг на 2 недели	умеренное снижение производительности
3 (высокая)	до 10%	сдвиг на 1 месяц	серьезный ущерб для производительности
4 (критическая)	от 10%	сдвиг более 1 мес.	задача не может быть выполнена

Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией

Дата добавления: 2014-11-20