Управленческий труд и менеджеры

Профессиограмма менеджера.

Круг задач, которые приходится решать руководителю и менеджеру, очень широк, а сами управленческие задачи исключительно сложны и ответственны. Вряд ли кто-то станет сегодня спорить с афоризмом К. Пруткова: “Легче держать вожжи, чем бразды правления”.

Один из специалистов в области управленческих технологий Р.А. Маккензи дает следующее юмористическое описание обязанностей руководителя: “Как известно, руководитель практически ничего не должен делать, кроме того, чтобы:

– решать, что надо сделать;

– поручать кому-нибудь сделать это;

– выслушать от подчиненного почему это не надо делать, почему это может сделать кто-нибудь другой и почему это надо сделать совсем по-другому;

– проследить, будет ли это выполнено;

– выяснить, почему это не сделано;

– выслушать отговорки человека, который должен был это делать;

– снова поручить и в результате обнаружить, что выполнено оно не правильно;

– снова объяснить, как надо было это сделать;

– подумать, не самое ли время избавиться от человека, который не может выполнить поручение должным образом;

– вспомнить, что у этого человека, наверное, есть жена и большая семья, а его преемник наверняка будет так же плох, а может быть, и еще хуже;

– подумать, насколько это было бы лучше и проще, если бы он с самого начала сделал это сам;

– с грустью признать, что он мог бы сделать это за 20 минут, а сейчас он потратил 2 дня только на то, чтобы выяснить, что кто-то другой работал 3 недели и сделал все неправильно" [3].

Сказанное выше, конечно, далеко не исчерпывает всех проблем и забот руководителя. Рассмотрим деловые портреты менеджера и руководителя более подробно.

Когда мы захотим обобщенно оценить эффективность работы руководителя или менеджера, то в первую очередь мы должны будем поинтересоваться главным – как работают их подчиненные. И если мы увидим перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается – значит они работают под началом хороших руководителей.

Частные критерии эффективности работы трудового коллектива и его руководителей многообразны, сложны, их порой трудно оценить количественно. Выделим здесь лишь некоторые из них.

Психологические критерии:

1. Удовлетворенность работников трудом и членством в трудовом коллективе.

2. Мотивация членов коллектива.

3. Авторитет руководителя.

4. Самооценка членов коллектива.

Непсихологические (экономические) критерии:

1. Экономичность производства.

2. Качество продукции.

3. Нововведения

4. Действенность в отношении потребителя.

Акио Морита, основатель транснациональной корпорации "Сони корпорейшн" утверждал: "Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовывать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая в единое целое" [4].

Кажется, этими талантами в наибольшей степени обладал Э. Карнеги, начинавший работать рабочим на металлургическом заводе, но в итоге сумевший "выжать" из своих методов управления богатство, оцениваемое в 100 млн. долларов. Он говорил: "Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы в цехах зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучшие прежних".

"Мозговой центр" Э. Карнеги состоял примерно из 50 человек, которым, как он полагал, он обязан интеллектуальному багажу фирмы. Эпитафия на надгробии Э. Карнеги гласит: "Здесь покоится человек, знавший, как собрать вокруг себя людей, которые были умнее его самого".

Функции менеджера, безусловно, сложны и разнообразны, но можно утверждать, что менеджер – это специалист по решению 5 задач "уметь":

1. Уметь считать (затраты, прибыль).

2. Уметь выбирать (лучший вариант решения).

3. Уметь организовать (трудовой коллектив).

4. Уметь заинтересовать (стимулы).

5. Уметь спросить (за выполненную работу).

И все здесь начинается с умения считать. Можно сказать: кто менеджером хочет быть – экономистом быть обязан.

Американским студентам школы менеджмента и бизнеса профессор подчеркивает: «Америка находится на таком этапе научно-технического развития, что вскипятить чай на Луне – задача технически довольно простая. Но прежде, чем делать это, надо обязательно ответить на два экономических вопроса:

1. Пьют ли луняне чай?

2. Почем там сахар?"

В своей деятельности менеджер по кадрам располагает ресурсами 3-х видов:

1. Человек. 2. Информация. 3. Время.

Ресурсы эти особенные. Люди – главный "инструмент" менеджера, а главное профессиональное умение менеджера – умение обращаться с людьми, организовывать их, заинтересовывать, вести к единой цели. Этот "живой ресурс" – бесконечно сложный, ибо сложно понять даже одного человека (говорят же: "Чужая душа – потемки").

Информационный ресурс характерен, прежде всего, своей дефицитностью, а временной ресурс- ограниченностью и невосполнимостью.

Отношение руководителей со своими подчиненными – материя исключительно тонкая, здесь не допустимы поверхностный подход, крайности и перегибы. Ведь великолепная работа сотрудника может иметь место только там, где сотрудник уверен, что его профессиональные и человеческие качества раскрылись в полной мере и результаты работы оценены руководителем объективно и по заслугам.

Известно, что взаимоотношения руководителя с подчиненными проходят ряд последовательных этапов – внимание, понимание, доверие, уважение – и на каждом из них и руководителя, и сотрудника ожидает немало проблем и сложностей.

Один зарубежный специалист по управлению заявлял: "Если вы руководите людьми, то у вас есть 1001 возможность испортить каждый свой рабочий день и рабочий день своих подчиненных и почти всех этих случаев можно избежать". Поэтому в кабинетах хозяйственных руководителей и менеджеров как напоминание впору вывешивать специальный знак "Осторожнее люди!" Не лишним будет помнить, что философ и писатель XVIII века Дени Дидро утверждал: "Достаточно одного дурного человека, чтобы сотни других людей плакали, стонали, проклинали свое существование".

Конечно в реальных условиях многое будет зависеть от того, на каком этапе своего развития находится коллектив, какие задачи ему приходится решать – инновационные или привычные, рутинные, какова роль формальных и неформальных лидеров в коллективе, каков профессионализм сотрудников, каких моральных, психологических и этических норм поведения они придерживаются в процессе трудовой деятельности.

Даже на классической управленческой матрице (решетке) по Р. Блейку и Д. Мутон, где шкалами выступают два управленческих критерия – забота руководителя о производстве и забота о людях, обычно выделяют 5 базовых точек при различном сочетании указанных критериев:

1 - мало управления (обнищавший менеджмент);

2 - управление работой (менеджмент задач);

3 - управление людьми ("дом отдыха");

4 - управление посередине (умеренное внимание людям и работе);

5 - управление участием (ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям).

Не следует забывать, что почти в каждой организации с позиций руководителя есть так называемые "трудные служащие", которые не делают того, что должны или, наоборот, делают то, что не должны делать.

Действительно, всех сотрудников организации по их деловой зрелости можно отнести соответственно к следующим категориям:

1. Хочет и может работать.

2. Может, но не хочет работать.

3. Хочет, но не может работать.

4. Не может и не хочет работать.

От руководителя это потребует разных подходов к сотрудникам, разных методов управления: так первые (главное достояние фирмы) – лишь в сопровождении, поддержке; вторые – в разумном стимулировании; третьи нуждаются в наставнике; четвертые должны узнать, что уже заготовлен проект приказа об их увольнении.

Однажды один немецкий юморист размышляя по поводу того, как трудно быть начальником, писал:

"Что думают о начальнике у нас?

Если он приходит на работу раньше сотрудников – кажется, он следит за нами.

Если приходит на работу позже сотрудников – конечно, он начальник, ему все можно.

Если интересуется личными делами сотрудников – вечно сует нос в чужие дела.

Если не интересуется личными делами – разве это человек, ему до нас дела нет.

Если организация работает хорошо – ничего удивительного, всю работу тянем мы.

Если организация работает плохо – естественно, ведь у нас никудышный начальник".

Для любопытных напомним также, что американец Клод Картер открыл в Интернете страничку "мой босс", на которой любой желающий может рассказать всему миру о своем руководителе-изверге. Победитель, представивший наиболее красноречивую информацию, получит 1000 долларов, а определит его жюри из 200 тыс. пострадавших, которые уже включились в состязание.

После сказанного выше, остается лишь напомнить руководителям и менеджерам слова одного умного человека, которые звучат как аксиома менеджмента: "Я не могу дать вам формулу успеха, но готов предложить формулу неудачи: попробуйте всем понравиться".

Ниже мы несколько подробнее остановимся на трех важных "К" в работе менеджера и руководителя – конфликтах, критике и контроле.

Дата добавления: 2014-11-20