Мотивация сотрудников

Управленческий контроль.

Исключительную важность в управленческой деятельности руководителя играет рационально организованный управленческий контроль за работой сотрудников. Такой контроль, с одной стороны, определённая гарантия достижения трудовым коллективом запланированных результатов, а с другой – это зеркало методов работы руководителя с подчинёнными, как положительных, так и негативных. Замечено, что невыполнение подчинёнными задания так, как было поручено, часто является следствием отсутствия взаимопонимания между руководителем и подчинёнными. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию руководителя, к которому испытывают эмоционально положительное отношение и наоборот.

Для овладения современным стилем управления и достижения делового успеха руководителю и менеджеру можно дать такие рекомендации по вопросам управленческого контроля:

1. Устанавливайте строгие, но чёткие, осмысленные и достижимые стандарты в работе сотрудников и вознаграждайте их за достижение таких стандартов. Но если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, он может разрушить мотивы работников.

2. Устанавливайте двустороннее общение с сотрудником – у подчинённого должна быть возможность открыто обсудить проблемы, связанные с системой контроля. Скрытый контроль вызывает у подчинённых только негативное отношение к руководителю и методам его работы.

3. Поиск «козлов отпущения», собирание руководителем «вредных коллекций» на сотрудников за длительный промежуток бесконтрольного времени лишь дисквалифицирует управление.

Слово «мотивация» происходит от латинского «movere» – двигаться. И сегодня руководители многих преуспевающих зарубежных фирм считают: «Мотивы – наша главная движущая сила. Секрет молодости компании – в постоянном обновлении мотивов».

Однако, несмотря на постоянную актуальность проблемы и 100-летнюю историю её разработки, наличие почти сотни научных подходов к мотивации – решения многих вопросов здесь ещё не найдено.

В разработке проблем мотивации труда работников участвовали такие авторитеты науки и практики управления в прошлом, как Ф. Тейлор, Дейл Карнеги, Г. Форд, Дуглас МакГрегор, Ф. Герцберг, А. Маслоу, а также многие исследователи более позднего периода.

Психолог Уильям Джеймс утверждал: «Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление людей быть оцененными по достоинству». Поэтому один из основополагающих принципов кадрового менеджмента можно сформулировать так: «Делается то, что вознаграждается». Очевидно, если людей кое-как стимулируют, то они и работают тоже кое-как. Даром, как говорят, лишь кошки родятся.

В 1909 г., будучи приглашённым в Гарвардскую школу бизнеса, Ф. Тейлор не тратя лишних слов утверждал в своих лекциях для деловых людей, что управляя рабочими, надо руководствоваться следующими принципами его «науки управления»:

1. Помнить, что среднему человеку присуща врождённая нелюбовь к работе и желание её избежать, если это возможно. Склонность рабочих «сачковать», отлынивать от работы – наибольшая трудность, с которой сталкиваются все менеджеры.

2. Держать перед рабочими пряник, к которому они будут стремиться.

3. Щёлкать над ними кнутом, а при случае и легонько тронуть им нерадивого работника.

Прошли годы и сегодня от стимулов Ф. Тейлора и его понимания психологии работника осталось очень немного.

Аксиома современного кадрового менеджмента гласит: «Руководить людьми – значит заставлять людей делать что-то, но так, чтобы это им нравилось».

Именно менеджеру, как никому другому, надо знать и учитывать, что любят и чего хотят сегодня сотрудники:

1. Люди хотят видеть смысл работы.

2. Люди хотят внимания и признания своей значимости, хотят чувствовать себя людьми, а не винтиками в машине.

3. Люди стремятся к успеху, но даже успех без признания приводит их к разочарованию.

4. Людям нравится работать в хороших условиях и в хорошем месте.

5. Людям нравится ощущать себя частью единой семьи.

6. Люди любят получать заслуженное вознаграждение.

7. Люди хотят иметь возможность обучаться на рабочем месте и иметь перспективу служебного роста.

Современная корпоративная управленческая культура многих известных зарубежных фирм (о ней речь пойдёт далее) рассматривает различные формы материального и морального стимулирования сотрудников в числе приоритетных вопросов. Аппарат управления в фирмах берёт на вооружение не только разнообразные и требующие затрат материальные стимулы, но и оправдавшие себя недорогие способы морального стимулирования сотрудников. Приведём некоторые из них.

7 недорогих способов поощрения руководителем своих сотрудников.

1. Простое искреннее «спасибо» за хорошую работу, высказанное сотруднику в личной беседе или в письменном виде.

2. Публичная похвала перед сотрудниками.

3. Публичное одобрение работы сотрудника перед вышестоящим руководителем.

4. Приглашение сотрудника работать над важным и интересным проектом.

5. Улыбнуться доброжелательно, поинтересоваться самочувствием, поздравить с днём рождения и т.д.

6. Постараться найти время, чтобы встретиться и выслушать предложения инициативного работника.

7. Подключение инициативных и авторитетных работников к процессу выработки и принятия управленческих решений.

В эпоху командно-административной системы наш традиционный набор моральных стимулов был крайне ограниченным (похвальная грамота, благодарность в приказе, занесение лучших на Доску почёта). Отношения же с материальными стимулами у нас всегда смахивали на «внебрачные» - многие хотели их иметь, но не могли, и было всегда в них что-то запретное.

Но если раньше наш сотрудник считал, что «начальник – от Бога», то сегодняшние сотрудники уже приобретают новые качества:

1. У них просыпается долго дремавшее шестое чувство – чувство собственного достоинства.

2. Людям начинает нравиться ощущать собственную значимость.

3. Сотрудники уже не считают, что «начальник всегда прав».

4. Сотрудники начинают глубже осмысливать и ставить на одно из первых мест свои личные деловые цели и планы, понимая, что они есть не только у их организации и руководителя.

5. Деньги (зарплата) для некоторых сотрудников уже не является единственным стимулом их напряжённой трудовой деятельности, ими осмысливаются и приветствуются и другие мотиваторы труда.

И можно с уверенностью утверждать, что исследование и решение актуальных задач стимулирования сотрудников в нынешних наших экономических условиях, с учётом реалий сегодняшнего дня, особенностей менталитета отечественного работника – это проблема №1, решение которой вело бы нас к более успешному переходу к новым социально-экономическим отношениям сегодня и гарантировало бы успех в будущем.

Дата добавления: 2014-11-20