Делегирование полномочий

Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, существенно повышающим его потенциал. И одна из важных задач руководителя состоит не в том, чтобы решать вопросы самому, сколько в том чтобы узнать, кому их надо поручить, делегировать. Именно здесь находит подтверждение принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит – не управляет, кто управляет – не производит. Зная своих подчиненных, руководитель передает полномочия наиболее компетентным работникам. В этом случае управление приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение рыночных отношений, конкуренцию, новые предложения. Умение делегировать полномочия являются одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных.

Задача делегирования только на первый взгляд кажется легкой, а на самом деле это одна из самых трудных работ, которую приходится выполнять руководителю.

Для руководителя стремление делегировать часть своих полномочий всегда было естественным и напоминает его желание существовать «в нескольких экземплярах».

Но в решении проблемы делегирования всегда существую следующие 2 крайности:

1. Синдром «капитана корабля», при котором руководитель ни с кем не делится своими полномочиями и ответственностью.

2. Синдром «горячей картофелины», когда руководитель делегирует полномочия совершенно необдуманно, случайно, не учитывая уровень зрелости отдельных сотрудников и коллектива в целом.

Конечно, ясная в принципе цель делегирования на практике сталкивается с понятием компетентности сотрудника, имеющим множество составляющих. Так по показателю объема получаемой информации руководитель и сотрудник всегда находятся в “разных весовых категориях” вследствие феномена «расщепления информации». Так объем информации, получаемой сотрудниками на различных иерархических уровнях, характеризуется следующими данными (в %):

Члены совета директоров – 100.

Вице-президент – 69.

Управляющий среднего звена – 56.

Начальник цеха – 40.

Мастер – 30.

Рабочий – 20.

Что еще мешает руководителю успешно делегировать свои полномочия, а сотруднику принимать на себя передаваемые ему функции? Выделим главные причины этого явления (табл. 3.3):

Таблица 3.3.

Что мешает
Руководителю	Сотруднику	Всем
Болезнь утери контроля. Консервативное мышление. Неуверенность в том, что возможно, что целесообразно, а что необходимо делегировать. Убежденность в своей незаменимости. Отсутствие доверия к сотрудникам. Желание самому получать почести. Боязнь «конкуренции» со стороны сотрудников. Незнание техники и технологии делегирования. Боязнь совершить ошибку, боязнь риска. Желание окружить тайной свою деятельность.	Неуверенность в себе. Недостаток опыта и квалификации. Боязнь принять на себя ответственность. Боязнь критики за совершенные ошибки. Узость кругозора. Леность. Недостаток информации и подготовки. Недостаточный опыт решения предыдущих задач. Недостатки стимулирования. Перегруженность основной работой.	Нечеткое распределение участков работы. Неукомплектованность штата. Конфликты и кризисы. Плохое взаимодействие и нездоровая атмосфера в коллективе. Незрелость принципов корпоративной управленческой культуры в фирме.

Сформулируем некоторые правила делегирования полномочий в форме советов руководителю и менеджеру:

1. Никогда не делайте сами того, что могут сделать ваши подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

2. Одновременно с производственной задачей делегируйте необходимые права и функциональную ответственность.

3. Не делегируйте без контроля. Делегирование – не «размазывание» ответственности. Ответственность же возрастает пропорционально имеющейся у сотрудника власти.

4. Не делегируйте без соответствующей мотивации и стимулирования своих сотрудников.

Не подлежат делегированию:

1. Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по вопросам тактики и стратегии деятельности, контроль результатов.

2. Задачи особой важности и высокой степени риска (разработка структур управления, кадровая политика, стимулирование).

3. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и обучения.

4. Управленческая ответственность.

В заключение рассмотрения данного вопроса напомним, что ведущий специалист Американской ассоциации управления У. Деллоне сравнивает деятельность руководителя производственного коллектива с дирижированием оркестром: «Дирижируйте оркестром и не спешите с дирижерского пульта хватать скрипку и начинать играть самому. Если вы сделаете это, концерт будет напоминать хор уличных котов, даже если вы играете на скрипке великолепно».

Дата добавления: 2014-11-20