Тарифна і безтарифна моделі оплати праці

Форми і системи заробітної плати.

Форми і системи заробітної плати – це механізм встановлення розміру заробітку в залежності від кількості та якості праці і її результатів.

Розрізняють дві основні форми заробітної плати:

1) Почасова – мірою праці є відпрацьований час, а заробіток працівнику нараховується згідно з його тарифною ставкою чи посадовим окладом за фактично відпрацьований час.

Є такі системи почасової оплати праці:

А) Проста почасова – заробіток визначається множенням тарифного розряду працівника на відпрацьований ним час.

Б) Почасово-преміальна – заробіток визначається як і при простій по часовій системі, плюс премія за досягнення кількісних чи якісних показників.

В) Оплата праці за місячними посадовими окладами – застосовується до працівників, робота яких має стабільний характер і щодо керівників та спеціалістів. Теж може бути простою (заробіток складається лише зі встановленого окладу) і преміальною.

2) Відрядна – мірою праці є вироблена робітником продукція (або виконаний обсяг робіт, а розмір заробітку прямо пропорційно залежить від її кількості та якості, виходячи із встановленої відрядної розцінки.

Відрядні системи оплати праці:

А) Проста відрядна – заробіток розраховується множенням кількості виробленої продукції на її розцінки.

Б) Відрядно-преміальна, оплата праці включає відрядний заробіток і премії за досягнення певних результатів.

В) Відрядно-прогресивна – робота виконана в межах встановленої норми оплачується за звичайними розцінками, а робота виконана понад норму за прогресивно-зростаючими розцінками.

Г) Непряма відрядна – заробіток робітника залежить від результатів праці працівників, що ним обслуговуються.

Д) Акордна – розмір заробітку встановлюється за виконання всього комплексу робіт із визначенням терміну виконання.

Є) Акордно-преміальна, передбачає премії за якісне або дострокове виконання робіт.

Відрядні системи заробітної плати доцільно застосовувати в таких умовах:

1) Можливість точного кількісного обліку результатів праці.

2) Відсутність впливу на результати чинників, які не залежать від трудових зусиль працівника.

3) Можливість працівника своїми зусиллями збільшити результати роботи.

4) Необхідність стимулювати зростання обсягів виробництва.

5) Відсутність негативного впливу відрядної оплати на рівень якості продукції, дотримання техніки безпеки і т.д.

За невиконання цих умов доцільніше застосовувати почасові системи заробітної плати.

Тарифна система – являє собою сукупність нормативних матеріалів, за допомогою яких встановлюється рівень заробітної плати працівників залежно від їх кваліфікації, складності, робіт, умов праці.

Тарифна система оплати праці включає:

Тарифні сітки;

Тарифні ставки;

Надбавки і доплати до тарифних ставок;

Схеми посадових окладів;

І тарифно-кваліфікаційні довідники.

Тарифна сітка – це шкала кваліфікаційних розрядів тарифних коефіцієнтів, за допомогою яких встановлюється залежність розміру заробітної плати працівників від їх кваліфікації. Кожному кваліфікаційному розряду відповідає тарифний коефіцієнт, що показує у скільки разів тарифна ставка цього розряду перевищує тарифну ставку першого розряду.

Схема посадових окладів – використовується для оплати праці керівників, спеціалістів службовців. Розміри посадових окладів залежать від посад, кваліфікації, умов праці, обсягів, складності робіт і т. д.

Тарифна ставка – це виражений в грошовій формі абсолютний розмір оплати праці за одиницю робочого часу.

Тарифно-кваліфікаційний довідник - це збірники нормативних документів, які вміщують кваліфікаційні характеристики робіт і професій, згруповані в розділи за виробництвами і видами робіт.

Економічні свободи сприяли зростанню активності в пошуках найраціональнішої організації праці і її оплати. Разом з тим, інфляція, проблеми збуту, порушення господарських зв’язків, нестабільність податкового законодавства та ін. ускладнюють роботу підприємства настільки, що не завжди вони мають можливість виплачувати всім працівникам гарантовану тарифною системою заробітну плату. Все це спричинило виникнення і поширення безтарифних моделей організації і оплати праці.

Спільні риси безтарифних моделей оплати праці.

1) Працівникам гарантується лише мінімальний обов’язковий рівень заробітної плати, який повинен становити невелику частку в загальній сумі заробітку працівника.

2) Визначається загальна сума заробітної плати колективу, потім з неї вираховується сума гарантованої мінімальної оплати праці, а залишок розподіляється між членами колективу за певними правилами.

3) Рівність умов щодо можливості впливу на розмір своєї заробітної плати всіх працівників підприємства.

4) Розподіл колективного заробітку таким чином, щоб максимально заохочувати працівників на покращення тих показників роботи, які важливі для досягнення бажаного кінцевого результату діяльності підприємства.

Як правило, безтарифні моделі оплати праці застосовуються у невеликих підприємствах з постійним складом працівників, об’єднаних однією метою.

Антикризова діяльність підприємства.

Рекомендації щодо розробки антикризових програм дій підприємств – членів ОПОЛ

1. Загальні положення

Стрімкий розвиток світової фінансово-економічної кризи, зокрема в Україні, негативно позначився на роботі окремих підприємств. Так в листопаді-грудні 2008р. було зафіксоване значне невиконання плану обсягів реалізації продукції по деяких підприємствах, в подальшому очікується погіршення ситуації, що вимагає оперативного антикризового реагування саме на рівні підприємств.

Процес виведення підприємств з кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемно, він має бути належним чином організований та скоординований. Розуміння цього обумовлює доцільність визначення основних документів, що повинні розроблятися у процесі антикризового управління підприємством.

Антикризове управління - це система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства в довгостроковому періоді або сукупність усіх можливих заходів, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення.

Основний документ, який мають розробити на підприємстві, що опинилося в кризовому стані, є антикризова програма.

Антикризова програма - це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану.

Мета введення на підприємствах антикризового управління:

• на економічно успішних підприємствах - розгляд антикризового управління як процесу запобігання кризи на підприємстві, виявлення “ранніх ознак” кризового стану, профілактична роботу з недопущення кризи. Реалізація набору антикризових процедур, а саме передкризова підготовка, дозволить знизити ймовірність виникнення кризових ситуацій, підвищити таким чином ефективність діяльності підприємства та економіки в цілому;

• на підприємствах, постраждалих від фінансово-економічної кризи в Україні - пом’якшення кризи, а також утримання функціонування підприємства в режимі виживання в даний період і виведення його з кризового стану з мінімальними втратами.

Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини фінансової кризи. Існують три фази кризи:

а) фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

б) фаза, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення антикризових заходів;

в) кризовий стан, який не сумісний з подальшим існуванням підприємства і призводить до його реорганізації або ліквідації.

Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї.

2. Причинно-наслідкові зв'язки, які посилили кризову ситуацію на підприємствах

До факторів, які посилили кризову ситуацію на підприємствах відносяться:

- незадовільна постановка роботи на ринку, нездатність товару успішно конкурувати з іншими товарами, що знаходяться на ринку, неефективна маркетингова політика, несвоєчасне оновлення асортименту товарної продукції;

- різке підвищення рівня витрат виробництва і збуту товару, що може бути викликано великою кількістю причин, починаючи з нераціональної структури та роздутого штату управління, використання технологій, засобів і предметів праці, що дорого коштують, тощо;

- брак інновацій та раціоналізаторства;

- дефіцит у фінансуванні;

- відсутність або незадовільна робота служб контролінгу (планування, аналіз, інформаційне забезпечення, контроль);

- великий обсяг капіталовкладань із тривалим строком окупності;

- відсутність стимулів праці у працівників підприємства.

Загалом усі названі причини кризи досить тісно взаємопов'язані і становлять складний комплекс причинно-наслідкових зв'язків. Ці та інші фактори, діючи в різних напрямах, призводять до руйнування організаційного, економічного і виробничого механізму функціонування підприємства.

3. Оцінка можливостей та способів подолання кризи

Існує два види реакції підприємств на фінансову кризу:

1. Захисна реакція, яка передбачає різке скорочення витрат, закриття та розпродаж окремих підрозділів підприємства, скорочення та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегмента, зменшення відпускних цін та (або) обсягів реалізації продукції.

2. Наступальна реакція, що передбачає активні дії: модернізація обладнання, освоєння нових предметів праці, уведення нових технологій, запровадження ефективного маркетингу, пошук нових ринків збуту продукції, розробка і впровадження прогресивної стратегічної концепції контролінгу та управління.

Оцінка можливостей та способів подолання кризи починається з виявлення та аналізу причин фінансової кризи. На основі даних носіїв інформації (первинні бухгалтерські документи, виконання фінансово-господарських планів тощо) визначаються зовнішні та внутрішні фактори кризи, а також фінансовий стан підприємства.

4. Розробка програм виходу з кризи

Виходячи з суті антикризової програми в період її розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка песимістичного плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Таке планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою.

Керівництву підприємств пропонується розробити песимістичний план фінансово-господарської діяльності підприємства, який повинен початися з розгляду ймовірності виконання плану обсягів реалізації продукції та послуг на 2009р. в разі посилення дії фінансово-економічної кризи в Україні та накопичення внутрішніх проблем.

Для подолання кризової ситуації підприємством розробляється стратегія фінансового оздоровлення. Її завдання – визначити основні напрями антикризових заходів і загальну очікувану ефективність. На основі плану фінансового оздоровлення розробляються більш конкретні документи: плани маркетингу, виробничі плани, графіки робіт та ін.

Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.

План антикризових заходів розробляється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців.

Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги:

• забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства;

• бути підпорядкованим стратегічним інтересам підприємства в цілому;

• бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення;

• встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися;

• містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства;

• конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства;

• передбачати змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих заходів, можливі терміни їх отримання.

Мета антикризової програми вважається досягнутою, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.

З поміж багатьох різних заходів, які сприяють підтримуванню ефективної господарської діяльності підприємства, можна рекомендувати, зокрема, такі:

1. Організаційно-правові та соціальні:

1.1. Підвищення рівня відповідальності перших керівників підприємств ВАТ в усіх напрямках життєдіяльності підприємства;

1.2. Збір конкретних антикризових заходів від управлінського персоналу структурних підрозділів, їх аналіз та запровадження;

1.3. Систематичне ознайомлення співробітників із поточною ситуацією (щоб не гальмувати процеси перебудови);

1.4. Виважена кадрова політика, підготовка кадрів, соціальний захист;

1.5. Впровадження гнучкого планування по обсягах і по номенклатурі як на 2009 рік, так і на перспективу 2010, 2011р.р., враховуючи зміни фінансово-економічної ситуації в країні і регіоні;

1.6. Використання загальнодержавних важелів впливу стосовно покращення організаційно-правового середовища через ОПОЛ, депутатський корпус регіону тощо (наприклад, зміни щодо переліку товарів критичного імпорту, співпраця з прикордонними підприємствами ЄС тощо);

1.7. Співпраця з органами місцевого самоврядування та громадськими організаціями в питаннях антикризової діяльності.

1.8. Використання альтернативних видів діяльності (наприклад, аутсорсингу*; найбільш поширеними на сьогоднішній день є наступні види аутсорсингу: бухгалтерський, юридичний, кадровий, логістичний або транспортний аутсорсинг, аутсорсинг персоналу тощо). Основним принципом аутсорсингу є те, що компанія залишає собі тільки те, що вона може зробити краще за інших та передає зовнішньому виконавцю те, що він робить краще;

1.9. Пошук інвесторів, оптимізація інноваційних проектів (наприклад, в рамках Технопарку «Яворів» (Львівської області), який одержав екстериторіальний статус).

*Слово аутсорсинг походить від англійського outsourcing (out – зовнішній, source – джерело). Цим словом прийнято називати передачу деяких внутрішніх функцій з обслуговування діяльності компанії іншій компанії-виконавцю.

2. Фінансово-економічні:

2.1. Без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство (пролонгація строків сплати заборгованості, самофінансування, лізинг, продаж неефективних активів і придбання нових під ефективні нечутливі до кризи виробництва тощо);

2.2. Із залученням інвестицій (фінансова допомога, позики, в проектах, які мають державне значення - державні кредити \ фінансова допомога);

2.3. Оптимізація податків (наприклад, висока інфляція поточного року дозволяє провести суттєву індексацію вартості основних фондів, за рахунок чого в наступному році можна буде економити при сплаті податку на прибуток);

2.4. Продаж зайвого устаткування, матеріалів і залишків готової продукції;

2.5. Вивільнення частини неефективно використовуваних офісних і складських приміщень і здача їх в оренду;

2.6. Невідкладне скорочення витрат (закриття окремих нерентабельних підрозділів підприємства, оптимізація персоналу, зменшення відпускних цін та виробництво продукції, яка гарантовано може бути реалізована);

2.7. Розробка дієвих заходів економії всюди і у всьому (конкретно для кожного підрозділу основного виробництва, інфраструктурних підрозділів, адмістративного персоналу тощо);

2.8. Затвердження заходів по енергозбереженню;

2.9. Посилення роботи з дебіторами і кредиторами;

2.10. Пошук та формування фінансових ресурсів для проведення антикризових заходів виробничо-технічного характеру.

2.11. Оптимізація використання вільних грошових коштів:

- першочергове погашення гривневих зобов’язань;

- організація експортноорієнтованих виробництв;

- організація робіт з покращення ОФ при закупівлі здешевлених будматеріалів;

- впровадження заходів з енерго- та ресурсозбереження;

- зважена депозитна політика.

3. Маркетингові:

3.1. Перегляд маркетингової стратегії (пошук більш ефективних способів пошуку замовлень);

3.2. Запровадження професійного маркетингу, для чого потрібно:

• сформувати систему управління підприємством, орієнтовану на вимогу ринку;

• провести перекваліфікацію (або підвищення кваліфікації) керівників відділів збуту, постачання, виробничого, планово-економічного та інших;

• створити відділ маркетингу та відокремити його від відділу збуту;

• запровадити сучасну систему просування продукції на ринок;

• розробити регіональну збутову політику.

Створення служби маркетингу на підприємстві не означає автоматичного поліпшення ситуації. Практика довела, що маркетингова група, створена формально, ніколи не виведе підприємство з кризи. Відділ маркетингу на підприємстві має набути статусу головної служби. Однак на багатьох підприємствах основною службою і дотепер залишається відділ виробництва, а заступник директора з виробничих питань є другою особою на підприємстві. На підприємствах бракує фахівців з маркетингу, здатних керувати діями директора, планово-економічного відділу, відділу матеріально-технічного забезпечення, збуту.

4. Виробничо-технічні:

4.1. Робота підприємства навіть з мінімальною рентабельністю і на власні кошти;

4.2. Модернізація та оновлення виробничих фондів у найбільш економічно ефективних напрямках виробництва;

4.3. Освоєння виробництва нових предметів праці, яких потребує ринок;

4.4. Поліпшення якості продукції;

4.5. Покращення організації праці, введення напружених норм і нормативів в основу виробничих процесів;

4.6. Удосконалення роботи інфраструктурних підрозділів (енерго- та водозабезпечення, транспортних підрозділів та служб матеріально-технічного забезпечення);

4.7. Пошук антикризових резервів виробництва із залученням персоналу з відповідним стимулюванням активних працівників;

4.8. Всебічна «українізація» виробництва, корпоративне кооперування;

4.9. Переорієнтація підприємства на задоволення потреб держави, внутрішня та зовнішня диверсифікація.

5. Економічна безпека підприємства

Для запобігання кризових явищ на підприємстві, необхідно постійно слідкувати за економічною безпекою підприємства рівень якої залежить від ефективності керівництва, гнучкого управління, вибору самої системи управління та кваліфікації спеціалістів.

Виходячи з виробничої програми діяльності підприємства, напрямків стратегічного його розвитку, важливості забезпечення споживача своєю продукцією, підприємство повинно розробити власну довгострокову стратегію формування високого рівня економічної безпеки підприємства. За основу такої програмної довгострокової стратегії беруться основні чинники, що формують належний рівень економічної безпеки підприємства. Така довгострокова стратегія економічної безпеки підприємства має включати певні параметри.

До основних параметрів економічної безпеки слід зарахувати такі:

1. Надійне електропостачання. Як правило, щоб гарантувати надійну роботу підприємства необхідно мати два джерела електропостачання. А на особливо важливих виробництвах має бути передбачене власне резервне джерело електропостачання (дизель-електростанція).

2. Резервне теплопостачання, якщо підприємство підключене до районної теплоцентралі.

3. Технічна, технологічна і питна вода, яка використовується на виробничі цілі в більшості підприємств: має бути власне джерело води, а якщо вода

використовується з центрального водопроводу, то відповідний резерв води.

4. Страховий запас відповідних матеріально-сировинних і технічних ресурсів, який має бути створений на підприємствах, що сприятиме стабільній роботі підприємства за певних ситуацій.

5. Платоспроможність споживачів продукції підприємства.

6. Надійність транспортних засобів з доставки матеріальних ресурсів і постачання продукції споживачам.

7. Передбачені заходи з охорони ресурсів і матеріальних цінностей, складських приміщень, організована охорона всього підприємства. З цією метою мають бути створені відповідні засоби як внутрішньої, так і зовнішньої інформації і сигналізації.

Можна виділити такі основні складові економічної безпеки:

1. Фінансова складова вважається провідною й вирішальною, оскільки фінанси за ринкових умов господарювання є «двигуном» будь-якої економічної системи. До фінансової складової економічної безпеки входять такі елементи, за якими оцінюється стан загрози: аналіз загрози негативних дій щодо політико-правової складової економічної безпеки; оцінка поточного рівня забезпечення фінансової складової економічної безпеки; оцінка ефективності запобігання можливій шкоді від негативних дій, пов'язаних з антикризовими явищами; планування комплексу заходів і розробки рекомендацій щодо фінансової складової економічної безпеки за рахунок бюджетних та корпоративних ресурсів; оперативна реалізація рекомендацій національної програми з антикризових явищ в фінансово-господарській діяльності.

2. Інтелектуальна і кадрова складова визначає в першу чергу інтелектуальний та професійний склад кадрів. На початковій стадії цієї складової має здійснюватися оцінювання загроз негативних дій і можливої шкоди від таких дій. В подальшому має бути визначений можливий негативний вплив антикризових факторів за наявності працівників чи структурних підрозділів, які не здатні приносити максимальну користь своєму підприємству.

3. Техніко-технологічна складова. На першому етапі її реалізації здійснюється аналіз ринку технологій стосовно виробництва продукції аналогічного профілю певного підприємства; аналіз інформації щодо особливостей технологічних процесів на підприємствах, які виготовляють аналогічну продукцію; аналіз науково-технічної інформації щодо нових розробок у певній галузі, а також технологій, спроможних здійснити інтервенцію на галузевий технологічний ринок. На другому етапі здійснюється аналіз конкретних технологічних процесів і пошук внутрішніх резервів поліпшення використовуваних технологій. Третій етап - це аналіз товарних ринків за профілем продукції, що виготовляється підприємством, та ринків товарів-замінників (оцінка перспектив розвитку ринків продукції підприємств; прогнозування можливої специфіки необхідних технологічних процесів для впуску конкурентоспроможної продукції). Четвертий етап - розробка технологічної стратегії розвитку виробництва, яка включає: перспективні товари, асортимент і номенклатуру; нову технологію для виробництва перспективних товарних позицій; форми фінансування власних розробок або придбання патентів і необхідного устаткування на ринку; розробку плану технологічного розвитку підприємства (альтернативний варіант, строк і обсяги фінансування, відповідальні виконавці). П'ятий етап - реалізація програми технологічного розвитку підприємства в процесі здійснення виробничо-господарської програми. Шостий етап - завершальний. Аналізуються результати практичної реалізації заходів щодо охорони техніко-технологічної складової економічної безпеки на підставі спеціальної карти розрахунків ефективності таких заходів. У цій карті зазначають: 1) розмір можливих збитків від негативних впливів; 2) витрати на реалізацію заходів для відвернення можливої шкоди і забезпечення техніко-технологічної безпеки підприємства; 3) можливе значення окремого функціонального критерію ефективності заходів, що здійснюються для охорони цієї складової економічної безпеки; 4) функціональні підрозділи підприємства, які є відповідальними за реалізацію пропонованого комплексу заходів.

4. Політико-правова складова охоплює такі елементи організаційно-економічного спрямування: 1) аналіз загроз негативних впливів; 2) оцінку поточного рівня забезпечення; 3) планування (програму) комплексних заходів спеціалізованими підрозділами підприємства; 4) здійснення ресурсного планування; 5) планування роботи відповідних функціональних підрозділів підприємства; 6) оперативну реалізацію програмного комплексу заходів, спрямованих на антикризове господарювання і підвищення належного рівня безпеки. Оцінювання реального стану політико-правової безпеки підприємства здійснюється за напрямками: рівень організації якості робіт з охорони цієї складової загального рівня економічної безпеки; бюджетно-ресурсне забезпечення робіт; ефективність діяльності підрозділів суб'єктів господарювання.

5. Інформаційна складова економічної безпеки формується таким чином: 1) здійснюється збір всіх видів інформації, яка стосується діяльності суб'єкта господарювання (види ринків, політичні події, тенденції макроекономічного розвитку національної і зарубіжної економіки, науково-технічна інформація); 2) аналіз отриманої інформації з дотриманням загальноприйнятих принципів (систематизації, безперервності надходження, характеру аналітичних процесів) і методів (локальних і специфічних проблем, загальнокорпоративних проблем) організації робіт; 3) прогнозування тенденцій розвитку науково-технологічних, економічних і політичних процесів на підприємстві, в країні, за кордоном стосовно конкретної сфери бізнесу; 4) оцінювання рівня економічної безпеки за всіма складовими та в цілому, розробка рекомендацій для підвищення рівня безпеки на конкретному суб'єкті господарювання; 5) збір інших видів інформації, спрямованої на антикризову діяльність (зв'язок з громадськістю, зміцнення іміджу підприємства, захист конфіденційної інформації). Весь комплекс інформаційної складової є важливим фактором для своєчасного прийняття правильного рішення з боротьби з можливими проявами кризових ситуацій.

6. Силова складова економічної безпеки в програмі антикризового господарства має: забезпечити фізичну і моральну безпеку співробітників; гарантувати безпеку майна та капіталу підприємства; гарантувати безпеку інформаційного середовища підприємства; забезпечити сприятливе зовнішнє середовище бізнесу.

У сукупності всі складові економічної безпеки підприємства взаємопов'язані і є основою програми антикризового господарювання.

Дата добавления: 2014-12-08