Разработка и принятие управленческих решений в органах внутренних дел

Наука управления рассматривает процесс, связанный с реализацией того или иного управленческого решения, с позиции его деления на три большие стадии: разработку, принятие и исполнение. Каждая из стадий этого процесса обладает собственным содержанием, которое определяется сложностью вопросов, подлежащих разрешению.

Для большинства сложных управленческих вопросов разработан определенный алгоритм, модель которого основана на разделении компетенций субъектов управления на каждой стадии управленческого решения. Деятельность по разработке проекта решения принадлежит лицам, которым поручается эта работа, либо она является их функциональной обязанностью (например, штабные подразделения). Утверждение решения является прерогативой руководителя органа внутренних дел. Организация исполнения является компетенцией как руководителей служб и подразделений, так и специальных органов координации и контроля. Соответственно каждую из стадий можно представить как последовательность этапов управленческой деятельности, соотносимой с обязанностями субъекта ее реализации.

Стадия разработки управленческого решения включает в себя следующие этапы.

1. Выявление проблемы. Данный этап соответствует, как правило, текущей аналитической работе. В ходе этой деятельности аналитические подразделения собирают отчеты по линиям работы служб, обобщают статистическую и иную информацию, готовят аналитические проблемные документы. Проблемы обычно имеют характер отклонения от нормального функционирования и связаны с эффективностью оперативно-служебной деятельности. В результате, например, сравнения за несколько лет динамических рядов показателей уличной преступности можно выявить отклонение от «нормальной» сезонной волны, характерной для данного периода времени на обслуживаемой территории. Статистический (количественный) характер отклонения можно выявить практически для всех направлений работы служб и подразделений. Однако отклонение от «нормы» позволяет только указать на наличие проблемы, но не описать ее причины – факторы, обусловившие возникновение этой проблемы. Проведение анализа в отношении причин возникновения проблемного участка деятельности должно быть санкционировано начальником горрайлиноргана или осуществлено самостоятельно.

2. Анализ проблемной ситуации. Этот этап позволяет начальнику органа внутренних дел принять исчерпывающие адекватные меры, а при необходимости привлечь дополнительные силы и средства либо принять комплекс необходимых мер во взаимодействии с иными заинтересованными организациями. Решение практически любого вопроса по направлениям работы служб и подразделений может иметь несколько вариантов решения в зависимости от различных причин. Анализ проблемной ситуации обусловливается необходимостью выделения среди ряда различных причин наиболее важных, а именно тех, на которые необходимо направить усилия в первую очередь. В результате объективного анализа и оценки степени сложности проблемной ситуации руководитель горрайлиноргана выбирает не только средство для решения проблемы. Кроме того, может быть разработана стратегия и тактика по приоритетам отдельных этапов разрешения проблемной ситуации.

На данном этапе определяются лица, ответственные за проведение анализа, устанавливаются сроки его проведения, а также подготавливается необходимое материально-техническое обеспечение.

Этап анализа проблемной ситуации имеет свои подэтапы:

· сбор необходимой информации для проведения всестороннего анализа;

· применение различных методов обработки собранной информации для ее группировки по тем или иным признакам, приведения в наиболее наглядный вид (таблицы, схемы, графики);

· описание проблемной ситуации, ее воздействия на оперативную обстановку и деятельность органа внутренних дел, выделение основных причин и условий;

· прогностическая оценка степени сложности проблемы с учетом последствий ее развития на определенную перспективу;

· разработка предложений, направленных на разрешение данной проблемной ситуации, с учетом имеющихся ресурсов горрайлиноргана либо привлечения дополнительных сил и средств.

Последний подэтап присущ любому анализу в отношении более или менее сложной ситуации, поскольку обоснованные предложения являются фундаментом будущего решения начальника органа внутренних дел.

Стадия принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы.

1. Формирование проекта управленческого решения. Данный этап осуществляется теми же лицами, которые участвовали в проведении анализа. В соответствии со степенью сложности разрабатываемых мер на данном этапе могут привлекаться и дополнительные силы. Например, при разработке комплексного вопроса стратегического характера (решение коллегии МВД, принятие иного решения директивного характера) привлекаются руководители служб и подразделений, взаимодействующие в данном направлении деятельности. При разработке программных управленческих решений на долгосрочную перспективу привлекаются специалисты научно-исследовательских центров МВД России, правоведы, социологи, экономисты и другие. Ряд вопросов управленческого характера требует привлечения специалистов более узкого профиля: специалистов средств связи, вооружения, техники и т.д.

Практическими подразделениями в органах внутренних дел, как правило, принимаются решения тактического характера; решения по комплексным проблемам – штабными подразделениями, а проекты управленческих решений по линиям работы служб – руководителями соответствующих подразделений. Для решения сложных вопросов на уровне горрайлиноргана (например, выработка мер при существенном осложнении оперативной обстановки) могут привлекаться кураторы, методисты и иные специалисты вышестоящего органа управления. Лица, задействованные в разработке управленческого решения, должны четко формулировать цель издания очередного документа управления, его содержание и т.д.

При отсутствии опыта разработки управленческих решений и методической помощи, как правило, возникают недостатки, наиболее характерные для подобных решений. Типичным недостатком, например, является включение мер, дублирующих должностные обязанности сотрудников. Это недопустимо, поскольку управленческое решение не должно повторять либо произвольно излагать положения действующих актов вышестоящих органов управления. Другого рода недостаток состоит в стремлении максимально детализировать и регламентировать деятельность исполнителей. Это сковывает инициативу, подменяет полномочия исполнителя и его компетенцию, создает условия для «заорганизованности» всего процесса исполнения. Кроме того, в отдельных решениях встречается недостаточная конкретность мероприятий либо недостаточная проработка мер организации и координации планируемой работы. Такого рода недостатки влекут, как правило, неясность цели издания акта управления и неорганизованность его исполнения. Постановка новых управленческих задач требует прямого контроля по каждому этапу исполнения: выезд в подразделения и отдельные службы, оказание практической помощи, сбор фактических данных о ходе исполнения решения. Если по предоставляемым отчетам исполнителей эта работа подменяется косвенным контролем, то в результате весь процесс исполнения решения может оказаться формальным.

При расхождении в прогнозе развития складывающейся ситуации перед разработчиками проекта управленческого решения ставится задача выработки альтернативных вариантов решения. Альтернативные решения предназначены для обсуждения в коллегиальных органах управления (коллегии МВД, ГУВД, совещании руководящего состава горрайлиноргана и т.д.) Конструктивное обсуждение проблемного участка деятельности позволяет определить оптимальный вариант решения, выбор которого зависит:

· от характера решения проблемы;

· необходимых затрат ресурсов (человеко-часы);

· финансового и материально-технического обеспечения;

· степени новизны решаемых задач и готовности к их исполнению;

· масштабности проводимой работы;

· участия иных органов и т.д.

2. Согласование проекта управленческого решения. Этот этап направлен на ликвидацию разногласий между участниками-исполнителями до вынесения его на обсуждение. Он заключается в изучении проекта всеми заинтересованными сторонами (участниками-исполнителями, ответственными за координацию, обеспечение, контроль) и в его визировании.

Процесс согласования проекта управленческого решения облегчает процедуру утверждения его руководителем органа. Реквизит согласования документа выносится, как правило, на его последний лист и подтверждается подписью соответствующего должностного лица. В случае несогласия с отдельными положениями проекта данные суждения соответствующего руководителя могут быть оформлены в виде приложения. Согласованию подлежат не только предлагаемые меры, сроки их выполнения и используемые силы и средства, но и порядок осуществления контроля и координации исполнения решения, а также последовательность отдельных этапов, лица, ответственные за исполнение отдельных мероприятий, и прочие организационные вопросы.

Одной из важных задач согласования является выработка дополнительных предложений для включения их в проект решения. В результате возникают несколько вариантов проекта управленческого решения, приводящие к многократной процедуре согласования. Творческий процесс по согласованию сложных комплексных управленческих решений обладает ценным содержанием, ибо он позволяет обеспечить достижение однозначности, конкретности, лаконичности проекта управленческого решения.

3. Редактирование управленческого решения. Данный этап заключается в окончательной проверке формы и текста документа, поэтому его рассматривают по отношению к задачам делопроизводства, что не вполне оправданно. Во-первых, корректирование и редактирование не входят в основные задачи служб делопроизводства в практических органах. Во-вторых, работники секретариатов не обладают данными профессиональными навыками, и редактирование документов остается одной из обязанностей лиц, служб и подразделений, которые непосредственно разрабатывают проекты управленческих решений.

Руководителю органа внутренних дел для утверждения решения должен быть представлен полностью оформленный управленческий документ, включающий в себя все необходимые для данной формы реквизиты.

Текст решения выверяется в соответствии с правилами орфографии и официальной лексики. Лексика управленческих документов имеет ярко выраженную сочетаемость слов, которую необходимо знать и соблюдать. Существуют нормы официальной лексики, например: приказ издается, а не утверждается; выговор объявляется, а не выносится; вакансия замещается, а не подбирается. Тексты управленческих документов также не должны содержать общих, абстрактных формулировок типа «повысить внимание», «активизировать работу», а также выражения в конце фразы «и т.д.», «и т.п.», «и др.», которые могут иметь место в учебнике. Кроме того, не допускается употребление многозначных слов, образных выражений, метафор. Специальные термины употребляются строго в соответствии с тем значением, которое содержится в соответствующем правовом акте (например, «документ» и «официальный документ»). Недопустима и тавтология (совпадение содержания рядом стоящих слов), например: «свободная вакансия», «май месяц» и т.п. В отдельных случаях встречается стремление «украсить» содержание официального документа сложными стилистическими оборотами – это одна из «болезней» официального стиля. В результате чего документы становятся практически не читаемыми, например: «негативное воздействие отрицательных факторов…», «наиболее существенное снижение темпов прироста преступности…» и другие.

Лексика в официальных документах должна основываться на юридически точных, однозначных официальных терминах, поэтому здесь недопустимо употребление профессионального жаргона. Жаргон как социальная разновидность речи, отличающаяся специфической фразеологией от общепринятой, играет определенную роль только в устной лексике. В ряде случаев жаргон является общепринятым в профессиональной среде, он «упрощает» профессиональные термины (например: «отказной материал» – зарегистрированная информация, по материалам проверки которой принято решение об отказе в возбуждении уголовного дела). Тем не менее, употребление его в официальных документах недопустимо.

Орфография официальных документов должна точно передавать наименование учреждений, ведомств, министерств (в соответствии с учредительным документом). Графические сокращения применяются по общепринятой форме: для почтовых сокращений – р-н, г., обл.; для единиц измерения – кг, мм, млн., млрд.; для текстовых сокращений – т.д., др., с.г.; для должностей и ученых степеней – проф., канд. техн. наук, д-р юрид. наук и др.

В документах допускаются аббревиатуры, но только в том случае, если они являются общепринятыми (например: НИИ, ГОСТ, сельхозпродукт и др.) или в учредительном документе организации его название приводится в виде аббревиатуры (например: МВД России, Росархив и другие).

Существенным недостатком ряда управленческих актов является отступление от установленных правил морфологии, то есть грамматической сочетаемости слов (например, согласно (чему?) приказу, но не «согласно приказа»).

При оформлении грифов утверждения, согласования, реквизита приложения также существуют отступления и от норм оформления реквизитов управленческих документов. Подобные примеры, к сожалению, являются типичными для ряда управленческих решений. Частота их повторения указывает на отсутствие должного внимания со стороны руководителей всех уровней к культуре официальных документов. Грамотно составленный текст управленческого документа позволяет правильно понимать его содержание и принимать к исполнению. Поэтому перед утверждением любого управленческого решения необходимо уделить время его проверке.

4. Утверждение управленческого решения. Этот этап является заключительным на стадии принятия управленческого решения. Исключительным правом утверждения управленческих решений в органах внутренних дел обладают их руководители. Они несут персональную ответственность за организацию всех направлений оперативно-служебной деятельности и на правах единоначалия утверждают соответствующие документы в пределах своей компетенции. Единоначалие в органах внутренних дел персонализирует ответственность, обеспечивает единое организующее начало всей деятельности, позволяет разделить компетенцию руководителей в иерархии органов управления.

Начальник органа внутренних дел может делегировать часть полномочий своим заместителям, например, для разрешения отдельных вопросов оперативно-служебной деятельности и утверждения соответствующих решений. Решение о разделении полномочий между начальником и его заместителями является юридическим актом, которое утверждается в установленном порядке. При этом начальник органа внутренних дел должен оставлять в своем ведении решение наиболее важных, принципиальных вопросов и направлений, а остальное может отнести к компетенции своих заместителей – руководителей функциональных структурных подразделений. Данный порядок позволяет разделить компетенцию в решении главных и второстепенных вопросов, а также определяет ответственность по направлениям работы служб и подразделений. К числу вопросов, которые могут делегироваться для принятия управленческих решений, относятся: обеспечение трудовой дисциплины и условий труда в подчиненных подразделениях; разработка планов работы и контроль над отдельными направлениями оперативно-служебной деятельности; расстановка сил и средств для решения текущих вопросов; соблюдение исполнительской дисциплины среди подчиненных сотрудников и другие вопросы.

Делегированные полномочия начальника органа внутренних дел следует отделять от функциональных должностных обязанностей руководящего состава. Полномочия начальника обычно связаны с общими вопросами организации работы, поэтому правовое решение по этим вопросам может быть утверждено только начальником органа внутренних дел.

Кроме того, в помощь руководителю для разрешения отдельных вопросов оперативно-служебной деятельности создаются коллегиальные органы управления. Коллегиальным органом, например, будет являться постоянно действующее совещание руководящего состава органа внутренних дел, где обсуждаются текущие вопросы оперативно-служебной деятельности. Совещание всего оперативно-начальствующего состава органа внутренних дел также является коллегиальным органом управления. Оно проводится для подведения итогов деятельности, ее оценки либо для ознакомления личного состава с решением, которое носит неотложный характер, обязательный для всех служб и подразделений.

Поскольку коллегиальные органы управления являются рабочими органами управления, помогающими начальнику взвешенно принять решение, то они могут участвовать и в обсуждении предлагаемых мер и их вариантов решения.

Другого рода коллегиальные органы управления – это постоянно действующие комиссии органа внутренних дел (аттестационная комиссия, комиссия по соблюдению режима секретности, комиссия по контролю за работой с обращениями и заявлениями граждан и т.д.). Участие начальника в их работе необязательно. Данные органы призваны решать частные вопросы оперативно-служебной деятельности. Количество комиссий и вопросы организации их деятельности в органах внутренних дел утверждаются нормативными правовыми актами Министерства внутренних дел России. Возглавляют комиссии руководители служб и подразделений. Задача комиссий – обсудить и зафиксировать в документальной форме (протокол, акт) состояние работы на том или ином контролируемом участке работы, а также внести предложения по ее совершенствованию. При этом контролируемые ими вопросы, как правило, находятся на стыке взаимодействующих служб. Таким образом, утверждение управленческого решения во многих случаях является итогом большой предварительной работы сотрудников и руководителей служб и подразделений.

Рассмотренные стадии и этапы разработки и принятия управленческого решения представляют общий алгоритм управленческой деятельности в органах внутренних дел. Вместе с тем, многие, например, кадровые и хозяйственные вопросы решаются по упрощенной схеме, а поэтому отдельные управленческие решения руководителя органа внутренних дел могут не предусматривать обязательность прохождения всех этапов и стадий.

Дата добавления: 2014-12-08