Как анализировать и давать обратную связь

Подводные камни двойных визитов

Двойные визиты

— являются одновременно инструментом контроля работы сотрудника и развития его навыков и потенциала.

1. Впечатление клиента		Стоит подумать о том, как правильно преподнести клиенту этот двойной визит. Если мы предполагаем, что клиент не знает нас в лицо (и не узнает в ближайшее время, что я руководитель), то я могу сказать о том, что я коллега (стажер), который набирается опыта. Если это невозможно, то можно подать это как особое отношение или вежливость, внимание компании по отношению к клиенту
2. Увлеченность руководителя		директор, и при двойных визитах с торговыми представителями увлекается, начинает брать на себя первую роль, решает все вопросы с клиентом сам. Результат — клиенты перестают в сложных ситуациях решать их с представителями и звонят напрямую директору.
3. Уход от ответственности сотрудника		Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя и понимает, что просто не может сделать это хорошо, и предоставляет возможность действовать руководителю), то его надо учить в формате или тренинга или наставничества. Если же проблема в мотивации/ ответственности, то стоит провести беседу с сотрудником, понять, насколько исправима эта ситуация и в зависимости от вывода или применить дополнительное стимулирование ответственного отношения к делу
4. Не распределение ролей в ходе визита		Может привести к тому, что в какие-то моменты руководитель и сотрудник будут дублировать друг друга, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.

После состоявшегося двойного визита необходимо составить четкий план дальнейших действий сотрудника и корректирующих и контролирующих действий со стороны руководителя.

В такой план могут входить следующие составляющие:

§ Дополнительное обучение (формат тренинга или наставничества)

§ Освоение конкретного набора действий/ фраз, которые целесообразно применять

§ Изменение или корректировка работы с конкретным клиентом

§ Подготовка дополнительных инструментов продажи и их использование.

§ Встреча с руководителем для оценки ситуации

Во-первых, это возможность и даже необходимость представителю самому (до оценки руководителя) дать анализ своего визита. В этот момент стоит задать следующие вопросы:

§ Чем ты остался доволен в своей работе во время визита?

§ Как ты считаешь, какое впечатление о визите осталось у клиента?

§ Какие цели ты ставил перед собой?

§ Как ты думаешь, удалось ли тебе добиться этой цели? В каком объеме?

§ Как ты планируешь строить дальше взаимодействие с этим клиентом?

Во-вторых, для анализа сложных ситуаций во время визита можно, использовать модель PARLA.

PARLA — это международная модель анализа поведения, в большинстве компаний, где ее применяют, ее используют как модель проведения интервью.

P — Problem	Проблема, сложность	На этом этапе мы обсуждаем те сложные ситуации, которые возникли в ходе работы. Важно предельно конкретно обозначить как сами ситуации, так и то, почему мы считаем их сложными
A — Action	Действие	Здесь мы рассматриваем, какие именно действия были предприняты сотрудником для разрешения сложностей
R — Result	Результат	К каким результатам привели действия и почему
L — Learned	Урок	Какие выводы можно сделать, исходя из данной ситуации, какие уроки преподала нам эта ситуация.
A — Applied	Появилось (в поведении) — Вывод на будущее	Здесь мы обсуждаем два важных момента — что изменится в поведении сотрудника в будущем и на какие другие ситуации можно распространить полученный опыт

Дата добавления: 2014-12-16