Преимущества децентрализации 1 страница

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникающей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может использовать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высокой должности, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Норма управляемости

При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать норму управляемости. Норма управляемости — допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Норма управляемости зависит от типа производства, сложности продукции и уровня управления (табл. 23)

В российской практике сложились следующие показатели нормы управляемости:

• для руководителей организаций и их замов: не более 10-12 чел.;

• для функциональных отделов: не менее 7-10 чел.;

• для функциональных бюро: не менее 4-6 чел.;

• для конструкторских и технологических отделов: не менее 15-20 чел.;

• для конструкторских бюро: не менее 7-10.

При превышении нормы управляемости в 1,5 раза вводится должность заместителя.

5.4.Департаментализация, типы и виды организационных структур,

их достоинства и недостатки.

Департаментализация — процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс

построения организационной структуры. Деление и построение организации может происходить по различным признакам:

• функциям и виду деятельности;

• производимой продукции;

• группам потребителей;

• этапам производства;

• рабочим сменам;

• географическому положению.

Организационная структура - конструкция организации, логическое соотношение уровней управления и функциональных областей. В мировой практике сложились следующие виды организационных структур, характерных для разного типа организаций в зависимости от размеров, отраслевой принадлежности и применяемых технологий (рис 21­26).

Руководитель

А

Линейные службы

Б

Исполнители Исполнители Рис. 21. Линейная структура управления

Область применения: малый бизнес Достоинства:

• четкое разграничение ответственности и компетенции;

• простой контроль;

• быстрые формы принятия решений;

• простые иерархические коммуникации;

• персонифицированная ответственность. Недостатки:

• высокие профессиональные требования к руководителям;

• сложные коммуникации между исполнителями;

• низкий уровень специализации руководителей;

• авторитарный стиль руководства и перегрузка руководителей.

Руководитель

А

Исполнители

Б

Рис. 22. Линейно-штабная структура управления

Достоинства:

• снижение загрузки линейных руководителей;

• повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

• улучшение горизонтальной координации;

• баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки:

• увеличение штатов;

• опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

• сложность вертикальных коммуникаций;

• нечеткость процедур принятия решений.

Исполнители производственных подразделений Рис. 23. Функциональная структура управления

Достоинства:

• высокий профессиональный уровень подготовки решений;

• быстрые коммуникации;

• разгрузка высшего руководства;

• профессиональная специализация руководителей. Недостатки:

• сложность подготовки и согласования решений;

• отсутствие единого руководства;

• дублирование распоряжений и коммуникации.

Руководитель

НИОКР

Кадры

Финансы

Руковод ство

Финансы

Маркетинг

НИОКР

Персонал

Продукт А

Продукт Б

Снабжение

Снабжение

Производство

Производство

Сбыт

Сбыт

Рис. 25. Дивизиональная продуктовая организационная структура

Руковод ство

Финансы

Маркетинг

НИОКР

Персонал

Регион 1

Регион 2

Снабжение

Снабжение

Производство

Производство

Сбыт

Сбыт

Рис. 26. Дивизиональная региональная организационная структура

Область применения:

• многопрофильные предприятия;

• предприятия, расположенные в различных регионах;

• предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Достоинства:

• четкое разграничение ответственности;

• высокая гибкость и адаптивность структуры;

• высокая самостоятельность структурных единиц;

• разгрузка высшего менеджмента;

• простота коммуникационных сетей;

• кадровая автономия и высокая мотивация.

Недостатки:

• сложная координация;

• повышение затрат за счет дублирования функций;

• сложность осуществления единой политики;

• разобщенность персонала;

• слабый синергетический эффект.

Матричная организационная структура Проектная организация

Область применения матричной структуры:

• многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

• союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

• предприятия холдингового типа. Область применения проектной организации:

• создание нового предприятия;

• освоение новых инновационных продуктов;

• учреждение дочерней фирмы или филиала;

• временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи.

Достоинства:

• четкое разграничение ответственности по проектам;

• высокая гибкость, адаптивность системы;

• высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей. Недостатки:

• высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

• высокие требования к коммуникации

• возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями из-за двойного подчинения;

• нарушение принципа единоначалия.

На практике обычно используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя их объективных условий деятельности. Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов, достигать цели организации с высокой эффективностью.

Типы структур управления

Бюрократического типа Органического типа

4. Линейная 1. Проектная

5. Линейно-штабная 2. Матричная

6. Линейно-функциональная

7. Функциональная

8. Дивизиональная

Рис. 27. Типы структур управления

Сравнительная характеристика типов структур 5.5.Типология форм и методов эффективного контроля.

Контроль — одна из важнейших функций управления, охватывающая всю систему и процессы организации. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем:

1.установления стандартов;

2.измерения фактически достигнутых результатов;

3.проведения корректировок в случае отклонения от стандартов.

Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает его в единый процесс (рис. 28).

планирование

организация

мотивация

н

контроль

Рис. 29. Этапы процесса контроля

1 этап процесса контроля (рис. 29) непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегии развития организации.

2 этап характеризуется наблюдением изменений, процесса и результатов. Менеджер должен наблюдать систематически, несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных и менеджеров.

3 этап состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов деятельности организации с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.

На 4 этапе анализируются причины отклонения, и выбирается один из трех вариантов:

1. ничего не предпринимать, если фактически достигнутые результаты совместимы со стандартами;

2. предпринять корректирующие действия, если результаты отклоняются от стандартов;

3. пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно.
Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных

видов контрольной деятельности (таблица 26).

Принципы эффективного контроля

1. Стратегическая направленность. Контроль должен быть ориентирован на выполнение стратегии.

2. Ориентированность на результаты. Контроль должен быть направлен на результаты деятельности - достижение целей, выполнение задач.

3. Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность. Контроль должен осуществляться своевременно, периодически, но не часто. Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим переменам. Если изменены плановые показатели, то необходимо производить изменения и в системе контроля.

6. Простота. Система контроля по своему содержанию должна отвечать потребностям и возможностям людей, которые задействованы в процессе его осуществления. Он не должен быть перегружен ненужной информацией, а должен быть предельно простым.

7. Экономичность. Осуществление контроля в организации требует больших затрат времени и ресурсов, поэтому он должен быть экономически оправдан, не должен снижать прибыльность предприятия.

8. Широта, полнота контроля. Контроль должен охватывать все сферы деятельности организации, но не должен быть чрезмерным.

Контрольные вопросы:

1. Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?

2. В чем заключается разница между властью и полномочиями?

3. Дайте определение важным терминам организации деятельности людей: линейные, штабные полномочия, скалярная цепь, единоначалие, ответственность, делегирование полномочий.

4. В чем разница между рекомендательными полномочиями, обязательными согласованиями, параллельными и функциональными полномочиями?

5. Какие факторы определяют разницу между линейными и штабными полномочиями?

6. Назовите причины, почему руководители и подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование?

7. Какие основные типы структур используются сегодня?

8. Сформулируйте отличие органических структур от механических?

9. Дайте краткую характеристику проектной и матричной организации.

10. Каковы основные типы контроля?

11. В чем состоит взаимосвязь планирования и контроля?

12. Назовите и охарактеризуйте основные этапы контроля.

13. Чем характеризуется эффективный контроль?

Тема 6. Мотивация трудовой деятельности

6.1. Сущность и процесс мотивации

6.2. Содержательные теории мотивации

6.3. Процессуальные теории мотивации

6.1. Сущность и процесс мотивации

Ни тщательно спланированная стратегия, ни современное оборудование и технологии не будут вести к достижению цели, если у персонала не будет желания добросовестно выполнять свою работу. Если знать и понимать, что побуждает человека действовать, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление организацией так, что он сам будет желать выполнять свою работу наилучшим способом ради достижения целей организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, его потребностей, через совпадение личных целей работников и целей организации.

Мотивация — совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности ради достижения своих целей.

Потребности — физиологическое и психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребности возникают осознанно или неосознанно и требуют удовлетворения, это ведет к определенным направленным действиям. То, что вызывает определенные действия, называется мотивом и носит осознанный характер.

Поведение человека определяется не одним мотивом, а совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг с другом, поэтому целесообразно говорить о мотивационной структуре человека.

Мотивация (мотивирование) — как функция управления это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, это компенсация за действия человека в виде предметов, действий, обещаний, возможностей.

Процесс использования стимулов для мотивирования называется

стимулированием.

Задача менеджера, который должен мотивировать подчиненных, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Удовлетворение потребностей, выполнение желаний вызывает чувство удовольствия, позитивные чувства облегчения и благополучия. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения. Существует два вида поведения работников:

• Удовлетворительное поведение, когда рабочие выполняют тот минимум, который будет приемлем для руководства. Они стремятся минимизировать свои усилия, лишь бы избежать неприятностей, работают только ради обмена своих усилий на деньги. Это говорит о том, что процесс мотивации построен не совсем удачно и менеджеру не удалось связать цели организации с целями работников. В этом случае они не удовлетворены своей работой, менеджерами и организацией в целом.

• Отличное поведение возникает тогда, когда работники считают свою работу желанной, она приносит награду и удовлетворение. Обычно служащие не работают в полную силу и экономят 20% своих усилий, а выкладываются на все 100% лишь в том случае, если их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены не только материально, но и морально. Для менеджера важно в этом случае создать для работников все условия для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

Таблица 28

6.2. Содержательные теории мотивации

1.Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

А. Маслоу установил, что человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но потребности какого-то одного уровня будут всегда доминировать. Кроме того, человек испытывает потребности более высокого уровня только после того, как он удовлетворит потребности более низких уровней.

Менеджер должен определять доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность. В пирамиду потребностей Маслоу входят (схема 32) следующие группы:

1.Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, одежде, воздухе, убежище, т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, в которых доминируют эти потребности, мало интересуются содержанием работы, уровень оплаты, условия труда, удобство на рабочем месте являются для них определяющими.

2.Потребность в безопасности связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном состоянии, лишенном риска, страха, болей, болезней и страданий. Люди с доминирующей потребностью безопасности любят порядок, четкие правила, ясные инструкции, избегают рискованных ситуаций, свою работу они оценивают с позиции стабильного существования в будущем. Для них важны гарантии на работе, пенсионное обеспечение, медицинское страхование, они учатся, чтобы застраховать себя в будущем, но не любят изменений и преобразований. Таких людей надо мотивировать гарантиями социального обеспечения, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, поручать им формализованные задачи, но нельзя давать задания, связанные с риском и принятием ответственных решений.

3.Потребность принадлежности и причастности. Человек с доминирующей потребностью в причастности стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы любви, быть членом какой-либо организации, участвовать в общественных мероприятиях. Он ценит коллектив и старается устанавливать теплые, дружеские отношения со своими коллегами. Чтобы мотивировать таких людей, необходимо давать им задания, связанные с групповой работой, давать им общественные поручения, напоминать о том, как их ценят коллеги.

4.Потребность признания и самоутверждения. Люди с такой потребностью желают быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, стремятся к тому, чтобы окружающие признавали их заслуги и уважали, они занимают лидерское положение и ценят авторитет. Чтобы эффективно стимулировать таких людей, надо давать им ответственные задания, делегировать им часть своих полномочий, публично выражать признание их заслуг, присуждать им звания.

5.Потребность самовыражения выражается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков, в творческом отношении к работе, независимости суждений, открытости к восприятию себя и людей. Таким людям нужно давать творческие задания, требующие оригинальность мышления и изобретательность, их не ограничивать строгими правилами и контролем.

Фридерик Герцберг в 50- е годы провел широкомасштабное исследование среди 200 инженеров и бухгалтеров, касающееся того, какие факторы на работе вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность. Он пришел к следующему заключению (таблица 29): мотивирующими факторами, т.е. приводящими к полному удовлетворению, являются факторы роста: успех, продвижение по службе, ответственность, признание, но их отсутствие не вызывает у человека острое чувство неудовлетворенности. Отсутствие же гигиенических факторов, т.е. нормальных условий работы вызывает острое чувство неудовлетворенности, но их наличие воспринимается как должное и не обязательно вызывает чувство удовлетворенности. Из этого можно сделать вывод, что сначала нужно создать нормальные условия труда на работе, а потом уже апеллировать к мотивирующим факторам. В крупных фирмах «Проктер энд Гембл», «Ай Би Эм», «Америкен Эрлайнс» использовали эту теорию на практике при разработке программы по «обогащению работы», которая включает в себя шесть условий «обогащения работы»:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

3. Они должны сами составлять расписание своей работы.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Таблица 30

3. Теория мотивации МакКлелланда Потребность в успехе Потребность во власти Потребность в принадлежности

Мак Клелланд рассматривал только потребности высшего уровня, которые он может удовлетворить в организации, причем он не располагал их иерархически по отношению друг к другу. Потребность в успехе (табл. 30) проявляется в стремлении человека к ответственности за решение поставленных задач, в желании видеть результаты своей работы. Для этого он устанавливает реальные и достижимые цели. Такие люди получают удовлетворение больше от процесса работы, чем от ожидаемой награды.

Потребность во власти выражается у человека в желании контролировать ресурсы и процессы, протекающие вокруг него, действия и поведение других людей, влиять на них, получить более высокую должность. Люди с высокой мотивацией власти делятся на две категории:

• тех, кто стремится к власти ради власти, ради тщеславия;

• тех, кто хочет добиться лучшего выполнения задач.

Потребность в принадлежности почти полностью соответствует потребности причастности в пирамиде А. Маслоу.

Практикующее упражнение. Задание 2. Содержательные теории мотивации имеют между собой много общего, заполните таблицу 31 «Соотношение теорий»

Таблица 31

Соотношение содержательных теорий мотивации.

Теория Маслоу	Теория Герцберга	Теория МакКлелланда
Самовыражение
Уважение
Причастность
Безопасность
Физиологические

6.3.Процессуальные теории мотивации

Общая концепция теорий строится на следующих положениях: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к результату, который должен быть оценен и поощрен вознаграждением.

1. Теория ожидания Виктора Врума Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. В. Врум утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Успешный менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей. Он считал, что подчиненные работают наиболее продуктивно, когда уверены, что оправдают их ожидания в трех областях (рис. 32):

1. Ожидания в отношении затрат труда и результатов З — Р. Человек должен знать, что затраченные усилия вызовут определенные результаты, если этой связи нет, то мотивация ослабевает.

2.Ожидания в отношении результатов и вознаграждения Р — В. Человек должен быть уверен в том, что определенный достигнутый результат будет соответственно вознагражден повышением заработной платы, премией, льготой и т.д.

3.Ценность вознаграждения — валентность, т.е. мера ценности и приоритетности вознаграждения для работника (оценка от -1.0 до 1.0)

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Р - В

Ожидаемая ценность вознаграж­дения

Вал

Мотивация

Рис. 32. Теория ожидания В.Врума

Теория ожидания трудна в применении, т.к. требует измерения предлагает некоторые практические советы для менеджеров:

показателей, но она

сделать, чтобы получить такое вознаграждение; он прилагает определенные усилия, приводящие к определенным результатам; результаты зависят от способности и характера человека и осознания той роли, которую он играет в выполнении данного задания; за результаты труда он получает внутреннее или внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение - это чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения. К внешнему вознаграждению авторы модели отнесли похвалу, премию, продвижение по службе и т.д. Вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, которое зависит от ценности и справедливости вознаграждения. Основной вывод теории звучит следующим образом: результативная работа приводит к удовлетворению, а не удовлетворение приводит к результативному труду, как утверждал Ф.Герцберг.

Практикующее упражнение. Задание 3. Ситуации для анализа

По итогам работы за год предприятие выделило для материального стимулирования бригады наладчиков 10 тысяч рублей. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 2000 рублей на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситуацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады:

• Алексей, самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой, в отношении карьеры не определился, профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.

• Борис, молодой рабочий, 25 лет. Из рабочей династии, работает по призванию. Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель в ближайшей перспективе - стать бригадиром, в дальнейшей - стать вице-президентом, управляющим корпорацией.

• Валерий, рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает стабильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает материальным стимулам, т.к. оплачивает учебу детей и частное лечение жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное время проводит на даче, увлекается садоводством.

Дата добавления: 2014-11-29