Преимущества децентрализации 2 страница

• Григорий, бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой недоволен, должность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов. Активно самоутверждается, это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не испытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах, увлекается туризмом.

• Дмитрий, пожилой работник, 3 года до пенсии. Большой профессиональный опыт, знания, навыки, не снижающаяся физическая активность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника - спокойно доработать до пенсии. Показатели работы средние, является наставником самого молодого работника, увлекается историей, мемуарами.

Вопросы:

1. Какие мотивационные механизмы нарушены?

2. Какие идеи теории мотивации можно применить в данных ситуациях?

3. Что следует предпринять, чтобы разрешить создавшиеся конфликты?

4. Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Контрольные вопросы:

1. В чем разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

2. Объясните сущность упрощенной модели мотивации поведения человека.

3. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

4. Поясните суть теории Маслоу, назовите ее достоинства и недостатки.

5. В чем суть двухфакторной теории Герцберга? Применима ли эта теория в российских условиях?

6. На основе примера из вашей практической деятельности объясните процесс мотивации по теории ожидания.

7. Какие выводы можно сделать из теории справедливости для использования ее в практике управления?

8. Покажите на основе конкретной ситуации из вашей профессиональной деятельности, как работает модель Портера - Лоулера на практике.

Тема 7. Групповая динамика и управление конфликтом

7.1. Формальные и неформальные организации

7.2. Стадии развития группы

7.3. Условия, влияющие на эффективность работы

в группе

7.4.

Групповое упражнение «Полет на Луну» 7.5. Основы управления конфликтом

7.1. Формальные и неформальные организации

Человек в организации выполняет работу в окружении людей, находясь во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель определенной роли, соответствующей его должности, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает влияние на его поведение человека, а его поведение влияет на жизнь группы.

Группа — объединение небольшого количества людей (не более10), находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение долгого промежутка времени. Членов группы должна связывать общая цель или интерес.

Существует два типа групп: формальная и неформальная.

Формальные группы (организации) — это структурные подразделения в организации, имеющие формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, формально закрепленные за ними функции и задачи: например, бухгалтерский учет, производство, маркетинг.

Неформальные группы (организации) создаются по принципу симпатии, общих интересов, привычек, увлечений. Такие группы имеют свои правила, нормы поведения, своего неформального лидера. Такого рода группы нельзя недооценивать, т.к. они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации, и эффективность ее работы подчас сильнее, чем у формальной.

СТАТУСЕ, УСИЛЕНИИ ВЛАСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ ЗАЩИТЕ, ПОМОЩИ

ПРИЧИНЫ ВСТУПЛЕНИЯ В ГРУППЫ -­ПОТРЕБНОСТЬ В (выделены причины вступления в неформальные группы)

ОБЩЕНИИ СИМПАТИИ ЛЮБВИ

ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

Рис. 34. Причины вступления в группы

Практикующее упражнение. Задание 1. Прокомментируйте, используя свой жизненный опыт, почему люди вступают в формальные и неформальные группы.

7.2. Стадии развития группы.

Любая группа в своем развитии проходит пять стадий:

1. Стадия формирования. Эта стадия характеризуется неопределенностью относительно

структуры группы, ее целей, лидера и манеры поведения. Стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы.

2. Стадия внутригруппового конфликта. На этом этапе идет борьба за лидерство и

распределение ролей между членами группы. Этап заканчивается, когда становится ясно, кто лидер в данной группе, чаще всего неформальный.

3. Стадия обеспечения сплоченности членов группы. На этой стадии отношения между

членами группы становятся более тесными и сплоченными, появляется ясность относительно неформальных норм поведения, распределения ролей.

4. Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На этом этапе группа

полностью сформировалась и готова к эффективному выполнению задач. Энергия ее членов уже направлена не на распределение ролей и борьбу за власть, а на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. 5.Заключительная стадия. Для временных групп выполнение порученной задачи становится заключительной стадией. Возможно снижение производительности, т.к. члены думают о прекращении работы данной группы и о перспективе другой работы. Не обязательно группы последовательно проходят все стадии развития, например конфликт по поводу лидерства может произойти на любой стадии групповой динамики. Согласно исследованиям производительность работы группы в первой фазе решения задачи низка, значительно возрастает во второй половине и ближе к финишу.

Практикующее упражнение. Задание 2. Определите, на какой стадии развития)ц находится ваша группа?

7.3.Условия, влияющие на эффективность работы в группе

1. Внешние условия (рис. 35). Группа является подсистемой еще большей системы -организации. Среда организации будет внешними условиями существования группы, к ним относятся:

- стратегия развития организации;

- организационная структура;

- ресурсы организации;

- организационная культура;

- система подбора персонала;

- система оценки и поощрения персонала.

2. Возможности членов группы. Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов, их способностей и личных качеств. Чем выше интеллектуальный уровень индивидов, тем более вовлечены они в работу, чаще становятся формальными или неформальными лидерами, тем выше результаты работы группы.

Личностные качества тоже могут прогнозировать успех или неудачи в работе. Такие качества членов группы как коммуникабельность, независимость и самостоятельность в работе приводят к высоким результатам, в то время как властолюбие, стремление доминировать, эгоизм отдельных членов парализуют работу других и негативно сказываются на общих результатах.

3.Структура группы. Под структурой понимаются следующие компоненты:

- формальное лидерство;

- роли и статусы;

- нормы поведения;

- размер и состав группы.

Формальное лидерство. Каждая группа имеет своего формального лидера: начальника подразделения, руководителя проекта, председателя комитета, президента ассоциации. Лидеры определяют моральный климат в коллективе, взаимоотношения, распределение задач и контроля, в конечном счете, результаты групповой работы.

Роли. За каждым членом закрепляется определенная социальная роль в зависимости от того, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Английский исследователь М. Белбин выделил 9 социальных ролей членов команды (табл. 32).

Таблица 32

Роли членов команд по М. Белбину.

Роль	Описание роли
Мыслитель	Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной креативностью
Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия
Доводчик	Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно
Критик	Исповедует беспристрастный, критический анализ ситуации
Исследователь ресурсов	Владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций
Организатор	Ориентирует на решение поставленной задачи, побуждает коллег работать интенсивнее
Коллективист	Гармонизирует отношения в команде, устраняет разногласия
Координатор	Четко формулирует цели, является социальным лидером
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и умениями

Практикующее упражнение. Задание 3. Подумайте, какую роль вы склонны л/ выполнять в команде. Смогли ли вы выбрать среди ваших коллег потенциальных членов команды, выполняющих описанные роли. На какую роль труднее всего подобрать человека и почему?

Нормы - принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Они могут быть формализованы в процедурах, стандартах и правилах, но большинство норм носит неформальный характер и оказывает сильное влияние на поведение и взаимоотношения людей. Нормы могут касаться качества, сроков выполнения работы, формы одежды, отношения к сверхурочным работам, распределения ресурсов. Группа оказывает давление на тех членов группы, которые поступают вопреки принятым правилам и нормам, и применяет групповые санкции.

Статус — это неформальное или формальное положение или ранг, который присваивается члену группы, отражает его весомость в группе.

Размер группы. Эффективность группы во многом зависит от ее размера. Самыми эффективными являются группы в 5-7 человек, они достаточно большие, чтобы принимать разносторонние решения, учитывают опыт и мнение коллектива, с другой стороны хорошо виден вклад каждого в общий результат. Нечетное количество членов группы облегчает процесс принятия решений. В малых группах больше напряжения в отношениях, в больших - мало времени уделяется каждому члену группы. В малых группах возникает больше сложностей с достижением соглашения, т.к. много времени уходит на выяснение позиций, в больших группах люди более сконцентрированы, боятся высказывать свое мнение.

s-\ Практикующее упражнение. Задание 4. Коллективно обсудив, заполните таблицу.

л/ Таблица 33

Характеристика группы по его размеру

Количество членов группы	Возможность коммуникации	Ресурс	Уровень активности
2 человека
3-4 человека
5-6-человек
20-30 человек

Состав группы. Считается наиболее эффективной группа с неоднородным составом (по полу, возрасту, стажу работы), однако в таких группах возможны конфликты, борьба за власть.

4. Групповой процесс — это обмен информацией внутри группы, групповое
принятие решений, управление конфликтом, от качества организации этих процессов
зависят результаты работы группы.

5.Задачи, стоящие перед группой. Если задачи сложные и нестандартные, то они требуют всестороннего обсуждения, группового принятия решений. Если задачи просты и структурированы, то акцент делается на формализацию и стандартизацию группового процесса.

6.Сплоченность группы и эффективность ее работы. Сплоченность отражает удовлетворенность от совместной работы, желание продолжать работу вместе. Она зависит от ряда факторов. Чем больше люди проводят вместе времени, чем труднее попасть в группу, тем она сплоченней. Большие группы менее сплоченны, в них непроизвольно возникают различные подгруппы, что может вызвать конфликтную ситуацию. Сплоченность женщин в группах сильнее, чем сплоченность мужчин, т.к. у женщин более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом. Внешние угрозы сплачивают, цементируют группу. Прежние успехи способствуют сплоченности, и наоборот, неудачи разъединяют людей.

Негативные проявления в группе - т.н. «групповщина», которая проявляется в конформизме и единодушии членов группы. Конформизм - это соглашательство, подчинение интересам других людей. Обычно группа оказывает давление на человека, требуя от него следовать групповым интересам, нормам и правилам. В таком случае не учитываются точки зрения, мнения других людей, они начинают мыслить как другие или боятся высказывать свое мнение. в результате чего возникает внешнее единодушие. В истории человечества существует масса примеров подобного соглашательства, когда с молчаливого согласия группы совершались страшные преступления. С другой стороны конформизм - это условие сохранения внутреннего баланса в группе. Если в человеке отсутствует конформизм, то ему трудно найти общий язык с другими ее членами, могут возникнуть конфликты, в результате которых группа его отторгает. г-\ Практикующее упражнение. Задание 5. Решите задачу сначала индивидуально, л/ затем в группе. Сравните полученные результаты. Оцените преимущества или недостатки групповой работы.

Задача 2

Посчитайте число квадратов на рисунке 36. На решение задачи дается 3 минуты.

Рис. 3б Задача 7.4. Групповое упражнение «Полет на Луну»

Цели игры: 1. Сравнить результаты решений, принимаемых индивидуально и группой.

2. Определить уровень развития группы, перед которой ставится задача.

3.Выработать некоторые навыки группового взаимодействия при принятии решений.

Ход игры: 1.Каждый участник индивидуально ранжирует список и заполняет 1 столбец в таблице. На выполнение упражнения дается 15 минут.

1. Участники группы коллективно обсуждают ранжирование и приходят в принятии решений к консенсусу.

2. А) Участникам не разрешается менять что-либо в листах индивидуальной работы в результате группового решения;

Б) Каждый член группы должен записать результат группового решения в свой лист в 3 столбец. Помните, что консенсус - это принятие решений при согласии всех членов группы. На выполнение этого упражнения дается 30 минут.

4.. Каждый индивидуально и совместно с членами группы ведет подсчет баллов (7-10 минут).

A) Каждый участник игры должен сравнить индивидуальные баллы с контрольными, подсчитать и просуммировать разницу в баллах.

Б) Необходимо просуммировать разницы в баллах всех членов группы и вычислить средний балл, разделив полученную сумму на количество участников группы.

B) Подсчитать и просуммировать разницу в баллах между групповыми ответами и правильными.

Г) Сравнить индивидуальный и групповой счет и объяснить, почему некоторые из правильных индивидуальных ответов не были учтены в групповых ответах. Д) Выявить трех победителей в Инструкция

Вы - член экипажа космического корабля, который, согласно первоначальному плану, должен был встретиться с ранее посланным кораблем на светлой стороне Луны. Однако в результате затруднений вашему кораблю пришлось прилуниться в 400 км от места назначения. Во время посадки многое оборудование на борту пострадало и вам предстоит поход на 400 км до другого корабля, от этого зависит ваша жизнь. Ниже приведены 15 предметов, которые не были повреждены при посадке. Ваша задача состоит в том, чтобы проранжировать их в порядке важности для того, чтобы ваш экипаж смог добраться до места встречи. (1 - приписывается наиболее значимому предмету, 2 - второму по степени важности и т. д. до 15 для наименее важного предмета).

Таблица 34

Список предметов:	Индивид. балл	Группо­вой балл	Контр. балл	Разница между инд и контр. баллом	Сред­ний инд. балл группы	Разни­ца между групп и контр баллом	Разни­ца между сред. инд и групп
				1-3		5=2-3	4-5
Коробок спичек
пищевой концентрат
15 метров капроновой веревки
парашютный шелк
портативный нагреватель
2 револьвера 45 калибра
1 упаковка сухого молока
2 столитровых баллона с кислородом
звездная карта
надувной плот
компас магнитный
20 литров воды
радиоприемник-передатчик на солнечных батареях
аптечка первой помощи
сигнальные ракеты
Сумма:		--------------

7.5. Основы управления конфликтом

Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Еще чаще они встречаются в организациях, в которых работает большое количество совершенно разных людей. Большинство людей воспринимают конфликт негативно и стараются его избегать всеми способами. Современные исследования показывают, что при отсутствии конфликтов прекращается развитие человека, организации или группы.

Конфликт — ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы, организации) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер как управленец всегда находится в центре конфликта и призван решать его всеми доступными способами. Таким образом, управление конфликтом является одной из функций руководителя, который около 20% своего времени тратит на его разрешение.

Практикующее упражнение. Задание 6. Используя свой жизненный опыт, приведите примеры возникновения конфликтов по данным причинам (рис. 39).

Причины конфликтов

Распределение ресурсов. Взаимозависимость задач

Различия в целях

Различия в представлениях и ценностях

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Неудовлетворительные коммуникации

Рис. 37. Причины возникновения конфликтов

—► Управленческая ситуация -4----

Источники конфликта Возможность разрастания конфликта

Реакция на

ситуацию

Конфликт происходит

Управление конфликтом

|__ Функциональные и дисфункциональные

последствия

Конфликт не происходит

Рис. 38. Модель конфликта

Функциональные последствия конфликта (рис. 38) — позитивные последствия, в результате которых:

• стороны находят выход, приемлемый для обеих сторон, минимизируется антагонизм, враждебность;

• стороны расположены к сотрудничеству в будущем;

• преодолена групповщина и боязнь высказывать свое мнение. Дисфункциональные последствия — негативные последствия, в результате которых возникает:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• групповщина и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

• необъективность взглядов;

• отсутствие коммуникации и взаимодействия враждующих сторон;

• смещение акцента на борьбу, а не на разрешение проблемы.

Типы конфликтов

Внутриличностный	Межличностный	Между личностью и	Межгрупповой
		группой

Рис. 39. Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт (рис. 39) случается внутри индивида, когда человек хочет достигнуть взаимоисключающих целей, когда возникает противоречие между желанием и возможностью. Когда человек сталкивается с реальностью и не достигает своих целей, он может признать несостоятельность своих мыслей, ценностей, взглядов и поведения. Пытаясь найти новые приоритеты, человек чувствует внутренний дискомфорт, происходит ломка личность. Последствия внутриличностного конфликта могут быть положительными, конструктивными, когда индивид находит новые ценности и приоритеты, и губительными. Не найдя нового смысла жизни, человек уходит в пьянство, наркоманию, кончает жизнь самоубийством. Внутриличностный конфликт может носить возрастной характер при переходе из одного возрастного периода в другой.

Межличностный конфликт вовлекает в противоречие два или более индивидов. Это самый распространенный вид конфликта, причиной которому может быть оппозиция ценностей, взглядов, поведения.

Межличностные стили разрешения конфликта

• При разрешении конфликта силой (рис. 40) не учитываются интересы другого, человек обладает властью или физическим превосходством. После такого конфликта у окружающих складывается неблагоприятное впечатление о победившей стороне, в результате проигрывают обе стороны.

• Разрешение конфликта через сотрудничество - стиль разрешения конфликтов, построенный на равенстве позиций, проблема решается на обоюдовыгодной основе,

появляются доверие и откровенность по отношению друг к другу и в результате выигрывают обе стороны.

Уход от конфликта - стиль, для которого характерно отсутствие личной настойчивости, равнодушие, при этом проблема продолжает существовать и вскоре усугубляется и разрастается, в результате чего проигрывают обе стороны. Войти в положение другого — альтруизм без учета своих интересов часто воспринимается как слабость натуры. В результате такого исхода одна сторона выигрывает, другая не выигрывает.

Компромисс — стиль разрешения конфликта, при котором обе стороны идут на взаимные уступки, но теряют часть своих интересов, нет взаимной удовлетворенности от результатов.

Высокий

И Н Т

Е Р

Е С_

К

С Е

Б

Е

Разрешение конфликта силой

(проигрыш- проигрыш)

Компро­мисс

(невыиг­рыш-невыигр.)

Уход от конфликта

(проигрыш- проигрыш)

Низкий

Низкий

ИНТЕРЕС К ДРУГИМ

Высокий

Рис. 40. Межличностные стили разрешения конфликта

Межгрупповой конфликт может возникнуть между подразделениями организации в борьбе за ресурсы, между неформальными группами при смене руководства, при появлении нового неформального лидера, между линейным и штабным персоналом, между администрацией и профсоюзом.

Конфликт между личностью и группой происходит, когда позиция индивида входит в противоречие с позицией группы, коллектива.

Структурные методы управления конфликтом

Включают в себя следующие управленческие действия:

• разъяснение требований к работе;

• использование координационных и интеграционных механизмов (иерархии полномочий, цепи команд, единоначалия, работы координационных отделов, совещаний);

• установление общеорганизационных комплексных целей, формирование корпоративного духа;

• использование системы вознаграждения людей, вносящих свой вклад в достижение общеорганизационных целей.

Практикующее упражнение. Решение конкретной ситуации.
vfv Конфликт в банке

W В 1991 г. в городе n с 500- тысячным населением образовался коммерческий банк «Эльдорадо». Учредителями банка стали крупнейшие коммерческие предприятия города. Совет Учредителей банка (СУБ) состоял, в основном, из директоров этих предприятий, чьи свободные финансовые средства составили основную часть уставного капитала коммерческого банка «Эльдорадо».

Генеральным директором банка был назначен 49- летний Абрамов Петр Иванович, проработавший в банковской сфере более 20 лет, заслуживший почет и уважение среди коллег и товарищей и имеющий большой послужной список. Необходимо учесть, что Абрамов состоял в дружеских отношениях с некоторыми членами Совета Учредителей коммерческого банка. В марте 1996 года в связи с обострившейся болезнью Абрамов ушел на пенсию по состоянию здоровья. К этому времени за 5 лет работы коммерческий банк под его руководством достиг внушительных успехов в сфере кредитно-банковской деятельности, что ставилось в заслугу руководителю.

На собрании персонала коммерческого банка " Эльдорадо", где присутствовали 72 работника, включая охрану и обслуживающий технический персонал, на пост генерального директора были выдвинуты 3 кандидатуры:

♦ 46-летний Гвоздев Николай Львович, заместитель генерального директора и его первый помощник, прекрасный администратор и приверженец консервативного пути дальнейшего развития и деятельности банка. По его словам, при нем будет все, как при Абрамове, специально подчеркивая свое профессиональное сходство в выборе организационно-производственных методик и технологий, выработанных за годы совместной работы и многолетней дружбы.

♦ 42-летний Ступин Игорь Семенович, заместитель генерального директора по кадрам и начальник отдела по международным связям и связям с общественностью, великолепный оратор, «лицо банка», представитель банка на многих конференциях в стране и за границей. В профессиональном мировоззрении его позиция не выявляла каких-либо определенных характерных черт.

♦ 29-летний Бойко Александр Сергеевич, новоиспеченный заместитель генерального директора по финансам, бывший управляющий отделением в одном из районов города (филиала), приверженец радикальных изменений в структуре организации и в сфере дальнейшего функционирования банка. По его словам, структура деятельности банка должна претерпеть кардинальные перемены, исходя их опыта большинства крупных зарубежных банков.

Присутствующие на собрании члены СУБ выступили с положительными рекомендациями в адрес Гвоздева, что вызвало резонанс среди персонала банка и поколебало чашу весов в сторону этого кандидата. По всей видимости, СУБ видел в Гвоздеве правомерного преемника на посту генерального директора банка. Ступин снял свою кандидатуру в пользу Гвоздева, что можно было сделать и раньше, но в данный момент выглядело не столько благородно, сколько благоразумно. Позднее Ступин стал первым заместителем генерального директора, правой рукой Гвоздева.

Дата добавления: 2014-11-29