Преимущества децентрализации 4 страница

16. Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве и управлении (качество, надежность, точность) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого извне машинами, технологией или общей организацией трудового процесса.

17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.

18. Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.

19. Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.

20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.

21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую политику, (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).

22. Анализирую работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они - недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.

23. В руководстве использую личный положительный пример, как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

24. В коллективе, в котором я руковожу, бывают конфликты.

25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности высказывать мнения и оказывать практическое влияние на производственный процесс.

26. В руководстве использую распределение полномочий, оставляя за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни.

27. Читаю книги, слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства.

28. Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.

29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно- технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т.д.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.).

30. Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.

31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.

32. Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.

33. Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.

34. Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т.п.

35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.

36. Работа коллектива осуществляется на основе редкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.

37. Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.

38. Большое внимание как руководитель уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.

39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.

40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.

Таблица 37

Таблица ответов

1 2 3 4 5
6 7 8 9 10

Подсчет результатов:

1.В вашем опросном листе должны быть представлены в ответы на все 40 вопросов.

2.Обведите кружком порядковые номера: 7, 10, 16, 17, 22, 24. 29, 34.

3.Поставьте по единице (1) рядом с теми порядковыми номерами, на которые вы ответили «редко» Р или «никогда» Н.

4.Поставьте по единице рядом с не обведенными порядковыми номерами, на которые вы ответили «систематически» С и «часто» Ч.

5.Теперь обведите кружком не порядковые номера, а те единицы, которые вы поставили рядом со следующими номерами: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19. 20, 21, 23, 24, 25. 26, 27, 31. 39. Если единицы рядом нет, то обводить нельзя.

6.Подчитайте количество обведенных единиц Л =________

7.Подчитайте количество не обведенных единиц П =_________

8.Нанесите полученные значения Л и П на график (таблица 39) и на пресечении координат вы получите точку определения стиля руководства.

9.Вычислите значения: СЛ= Л х 5=_______

СП = П х 5 =___________

10.Внесите значения П,Л, СП и СЛ в таблицу 38

Таблица 38

Л	П	СЛ	СП
		%	%

Таблица 39

Л- ориентиро­ванность на человеческ. 15 отношения

О 5 10 15 20

П - ориентированность на работу Значение Л отражает количественно вашу ориентированность на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей.

Значение П отражает вашу направленность на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя.

Значение СЛ и СП показывают, какой процент от идеала составляет ваш стиль руководства коллективом. Каковы ваши фактические значения? Сколько вам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руководства вам следует совершенствоваться?

Тест «Капитан или рядовой»

1. Дружба для вас: А - сотрудничество, Б - поддержка, В - альтруизм.

2. Настоящий художник (артист) должен прежде всего обладать: А - талантом, Б -решимостью, В - подготовкой.

3. На вечеринке вы чаще всего чувствуете себя: А - «петушком», Б - «курицей», В -«цыпленком».

4. Если бы вы были геометрической фигурой, то были бы: А - цилиндром, Б - сферой, В - кубом.

5. Когда вам нравится женщина (мужчина), вы: А - делаете первый шаг, Б - ждете, пока она (он) сделает первый шаг, В - делаете мелкие шажки.

6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и: А - тормозите, Б -прибавляете скорость. В - теряетесь.

7. Если вам приходится говорить на публике, вы чувствуете, что: А - вас слушают, Б -вас критикуют. В - вы смущаетесь.

8. В экспедицию лучше брать товарищей: А - крепких, Б - умных, В - опытных.

9. Скажем правду, Золушка была: А - несчастная девушка, Б - хитрюга-карьеристка, В - брюзга.

10. Как бы вы определили свою жизнь: А - партия в шахматы, Б - матч бокса, В - игра в покер.

Таблица 40

Подсчет очков

Вопрос	А	Б	В

Ключ к тесту. Если вы в сумме набрали не больше 16 очков, то в обществе Вы -ПРОСТОЙ РЯДОВОЙ. Вы слишком уважаете других и отождествляете себя со слабостями ближних, а поэтому не способны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь поглощать и переваривать чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? Впрочем, вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, в сущности, это не так уж и плохо, так спокойнее.

Если Вы набрали от 17 до 23 очков, то Вы - МЛАДШИЙ ОФИЦЕР. Это довольно неловкое положение между молотом и наковальней. Вы - немножко руководитель и немножко боец. Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы слишком рациональны и основаны на собственном опыте.

Если Вы набрали больше 24 очков, Вы - ГЕНЕРАЛ. С детских лет Вы в числе первых предлагали свои услуги в общественных делах. С возрастом Ваше влияние на людей крепло и особенно проявлялось в трудные минуты. Если Вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять Вас очень высоко. Если нет, довольствуйтесь тем, что Вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках.

8.3.3. Ситуационные теории лидерства 1.Ситуационная модель Фреда Фидлера

Последующие исследования в области лидерства были направлены на поиск дополнительных факторов, влияющих на стиль руководства, производительность труда и удовлетворенность работников. Оказалось, что основной фактор поведения лидера - это ситуация, а лидерское поведение должно быть различным в зависимости от ситуации.

Модель выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя (рис.47):

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности для исполнителей (отношения могут быть хорошими или плохими).

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризацию (задача структурирована или не структурирована).

3. Должностные полномочия - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, он позволяет использовать вознаграждение или наказание (сильные или слабые должностные полномочия).

Ф. Фидлер считает, что стиль руководителя остается всегда постоянным, и поэтому его необходимо помещать в такие ситуации, которые наиболее подходят к его стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос среди руководителей, которые должны были составить портрет НПК (наименее предпочитаемого коллеги), с кем бы им менее всего хотелось работать. В результате был сделан вывод о том, что менеджеры, которые дали благожелательный портрет НПК, в большей степени ориентированы на человека, кто описал НПК в менее благожелательных красках, ориентированы на выполнение работы.

Сочетание трех факторов дало 8 стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, с низким рейтингом НПК, наиболее эффективны в ситуациях 1,2, 3 и 8. Руководители с высоким НПК эффективны в ситуациях 4, 5, 6. В ситуации 7 хорошо работают и те, и другие. Наиболее благоприятной для руководителя является ситуация 1, наименее благоприятной- восьмая ситуация, в обоих случаях эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. Когда ситуация умеренно благоприятная, эффективен будет стиль, ориентированный на человека.

2. Подход "путь-цель" Теренса Митчела и Роберта Хауса

Эта теория основывается на применении теории ожидания, она пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненных. Руководитель должен направлять действия подчиненных на достижение целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Пути и приемы влияния:

1. разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2. направление усилий подчиненных на достижение целей;

3. оказание поддержки, наставничество и устранение помех;

4. мотивация на достижение цели и удовлетворение при достижении цели.

При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожидается. Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высоких результатов.

В отличие от теории Ф.Фидлера, данная теория утверждает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или несколько стилей. Стиль зависит от 2 факторов: личных качеств подчиненных и воздействия со стороны внешней среды.

/~\ Практикующее упражнение. Задание 4. Определите, какой стиль будет наиболее Л/ эффективен для следующих ситуаций:

1. Если у подчиненного наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности.

2. Если у работника высока потребность в автономии и самовыражении.

3. Подчиненные уверены, что они влияют своими действиями на внешнюю среду.

4. Подчиненные уверены, что своими действиями они не влияют на внешнюю среду.

З.Ситуационная модель лидерства П.Херси и К.Бланшарда

Ключевым моментом ситуационности здесь является зрелость подчиненных. Зрелость может быть профессиональная (знания, умения, навыки, опыт, способности) и психологическая (мотивированность и желание выполнять работу). Высокий уровень зрелости подчиненных не требует больших усилий со стороны лидера. Согласно модели существует 4 стадии зрелости (рис. 48):

• М 1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

• М 2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умения.

• М 3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

• М 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными, и по структурированию самой работы. Предлагается 4 лидерских стиля, соответствующих определенной степени зрелости подчиненных:

• Указывающий стиль S 1 соответствует подчиненным М 1. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр, помогая устранять неуверенность подчиненных.

• Убеждающий стиль S 2 соответствует М 2. Лидер путем объяснения и убеждения вселяет уверенность в возможность выполнения задания, поддерживает самостоятельность и инициативу.

• Участвующий стиль S 3 соответствует М 3. Партнерство со стороны лидера, чтобы подчиненные были более мотивированы в выполнении задач.

• Делегирующий стиль S 4 соответствует М 4. Лидер передает часть ответственности подчиненным, которые проявляют творческий подход к выполнению задач.

Поведение, ориентированное на человеческие отношения

s 3 —
s 4 /	s 1 \

Поведение, ориентированное на задачу

Низкая Высокая—*

М 4 М 3 М 2 М 1

Рис. 48. Теория "жизненного цикла" (Поль Херси и Кен Бланшард)

8.4.Структура управления персоналом.

Управление персоналом - одно из важнейших аспектов теории и
практики менеджмента. Человеческий ресурс в организации является
центральным и решающим фактором успеха. Для обеспечения
эффективного существования организации очень важно заниматься
развитием персонала, формированием человеческого

капитала в организации, необходимо создать все условия для совершенствования трудовых навыков персонала и раскрытия их творческих способностей. Система управления персоналом в организации включает в себя следующие этапы:

Повышение, понижение, перевод, увольнение

Подготовка

руководящих

кадров,

планирование

карьеры

Оценка персонала

Развитие

Профориентация W^- и адаптация

Рис. 49. Структура управления персоналом Планирование человеческих ресурсов — это разработка планов удовлетворения будущей потребности в работниках. Основывается на стратегии организации, например, если в организации предпринята стратегия сокращения, то планируются увольнения персонала или перевод на другие виды работ, если стратегия стабилизации, то возможна замена неэффективных работников лучшими кадрами, если - роста, то просчитывается, сколько работников необходимо для выполнения определенного объема работ.

Подбор, отбор, найм персонала. Перед этим необходимо разработать должностные инструкции - перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников. Набор можно вести как из внешних (путем публикации объявлений в газетах и журналах, на телевидении, обращения к агентствам занятости, выезда в институты и т.д.), так из внутренних источников (поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников).

Когда наберется определенное количество кандидатов, необходимо провести отбор, который может проходить в разных формах:

1. анализ анкетных данных; 4. квалификационное тестирование;

2. психологическое тестирование; 5. проверка отзывов;

3. оценочные деловые игры; 6. собеседование.

На основе анализа результатов отбора вырабатывается решение о найме, определяется заработная плата, система льгот, подчиненность, объем должностных обязанностей, условия труда, режим работы, время отпуска, уровень вознаграждения, подписывается контракт или трудовое соглашение.

Адаптация работника — длительный и дорогостоящий процесс, руководитель заинтересован в том, чтобы работник как можно быстрее адаптировался в новой для него организации. Для этого назначается инструктор, который берет на себя ответственность за реализацию программы адаптации, обучает его трудовым навыкам, знакомит с коллективом, рабочим местом, историей и традициями организации.

Оценка трудовой деятельности основывается на результатах труда, на эффективности выполняемой работы. Оценка может основываться на различных показателях:

• производительности труда;

• выполнение трудовой нормы;

• суммы сделок, объема продаж;

• качества работы;

• прибыльности фирмы.

Эффективным методом оценки является аттестация, которая мотивирует работника повышать свою квалификацию, дисциплинирует его, повышает его ответственность.

Практикующее упражнение. Задание 5. Составьте список критериев оценки персонала. Что, по-вашему, является более приоритетным?

Управление деловой карьерой основывается на результатах аттестации, оценки качества работы. Успешная карьера - это продвижение по служебной лестнице. Она может быть вертикальной, горизонтальной и диагональной.

Подготовка руководящих кадров — это специально разработанные программы обучения, повышения квалификации способных работников, наличие таких программ в организации является мощнейшим стимулом, мотивирующим работать хорошо и эффективно.

Практикующее упражнение. Задание 6. Тест «Потенциал службы персонала»

Потенциал службы персонала - показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом может быть любой профессиональный сотрудник организации, проработавший в ней не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.

Инструкция. Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых предложено 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнить с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала.

1. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения - 1;, личным учетом и обучением - 2; также аттестацией - 3; выполняет также 1-2 другие функции - 5; выполняет 8 стандартных функций (они названы в пунктах 2-9 теста) - 8; выполняет более 8 функций - 10.

2. ПРИЕМ НА РАБОТУ: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала - 0; по объявлению - 1; по договорам с другими организациями, ведомствами, учебными заведениями - 2; через краткие публикуемые объявления -3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам -5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников - 7; он подбирает большую часть работников - 10.

3. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ: производится чисто случайно и только по профессиональному признаку - 1; руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, с кем будет работать - 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли - 5; такие методы применяют, но только в отдельных подразделениях - 8; эти методы используются в обязательном порядке - 10.

4. КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА: отсутствует - 0; используется для отдельных работников в самом общем виде -2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон - 7; практически для всех работников в четко выраженной форме - 10.

5. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ: практически отсутствуют - 0; существуют для отдельных работников в общем виде - 2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций - 5; для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемым регламентом, контактом и режимом работы - 7; такие инструкции введены повсеместно - 10.

6. ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ: практически отсутствует - 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям - 3; эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации - 4; лекционные циклы устраиваются регулярно, на курсы посылаются многие - 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу - 8; такая система охватывает весь персонал - 10.

7. ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства - 0; зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества и личное отношение к работнику - 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения - 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально - 5; на конкурсной основе по объективным критериям - 7; существует график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующее должностное соответствие - 10.

8. АТТЕСТАЦИЯ: практически не проводится - 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала - 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально - 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но не регулярно - 5; по этим же методикам, но строго регулярно - каждые 3-5 лет - 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результата, каждые три года - 8; по тестовым методикам ежегодно - 10.

9. УВОЛЬНЕНИЕ: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию - 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения - 5; каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на кармане работников службы персонала - 10.

10. ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству - 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности - 5; профориентируют и в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием - 10.

Контрольные вопросы:

1. В чем соотносятся между собой понятия лидерство, власть, влияние, руководство и авторитет?

2. Дайте краткое описание типов власти.

3. Что такое харизма и как им пользуются руководители?

4. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

5. Прокомментируйте высказывание лорда Эктона: «Абсолютная власть развращает абсолютно».

6. Назовите основные отличия трех подходов к проблеме лидерства.

7. Сравните три стиля управления. В чем достоинства и недостатки каждого стиля?

8. Расскажите суть двухмерных теорий лидерства.

9. Каково соотношение между стилем руководства и удовлетворенностью?

10. На примере своего жизненного опыта прокомментируйте модель руководства «жизненный цикл»

11. Назовите основные этапы управления человеческими ресурсами.

Список использованной литературы

1..Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1986.

2. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика - СПб:

Питер, 2000.

3. Бляхман Л.С. и др. Введение в менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Экономика и
финансы, 1994.

4.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов вузов. - М.: Знание, 1996. 5. Висемма Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М., Инфра-М, 1997. 6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарика, 2001.

7. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. Пер. с англ. - М., Дело,1998.

8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

10.Грейсон Дж. (мл.), О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М., Экономика, 1999.

11.Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2002.

12.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Питер, 1999.

13.Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы. - М.: Бук Чембер Интернешнл, 1992.

14.История менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. Д.В. Валого. - М.: ИНФРА-М, 1997.

15.Зайцева О.А., Радугин А. А.. Основы менеджмента. - М: Центр. 1998.

16. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное

пособие. - 22-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2002.

17. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я - СПб: Питер, 1999.

18. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика,

1993.

19. Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

20. Курс практической психологии (для высшего управленческого персонала) / Авт.-сост. Р. Кашапов. - Ижевск, 1995.

21. Лебедев О. Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. - СПб.: МиМ, 1997.

22. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.

23. Менеджмент организаций/ Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. М.А. Соломатина. -

М., Инфра-М, 2001.

24. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения. Под ред О.А.
Страховой - СПб: Питер, 2000.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 1999.

26. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. - 22-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2002.

27. Общий менеджмент. Учебное пособие/ Под ред. А.К. Казанцева - М: ИНФРА-М, 1999.

28. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие. - СПб: Питер,

200.

29. Основы менеджмента Учебное пособие/ Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1997. 30.Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. школа, 1996. 31.Психологические тесты (для деловых людей) / Сост. Н.А. Литвинцева. - М.: АО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.

30. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2001.

31. Попов С.А. Модуль 4 «Стратегическое управление»». - 17- модульная программа для менеджеров. М: 1999.

Дата добавления: 2014-11-29